}}}にする必要がある。1.5にしようというものである。シグマ・レベルでの4.5σに等しい(3σ×1.5=4.5σ)。このとき、顧客仕様限界から外れる確率が、片側で3.4ppm[2]である。2.0、つまりシグマ・レベルが6σである必要がある。これは、平均値のゆらぎが一般的に1.5σであるという定説に基づく(4.5σ+1.5σ=6σ)。シグマ・レベルで表される工程能力は、顧客仕様限界に対する、品質特性データのばらつきの裕度である。顧客仕様限界と管理限界とが混同されることが多い。一般的に品質管理で使われる管理図は、±3σを管理限界としている。この管理限界は、プロセスのアウトプットから採取される品質特性データから計算されるものであり、プロセスの異常を検知する目的で使用される。ばらつきの抑制[編集]シックス・シグマの活動のポイントは、ばらつきの抑制に主眼がおかれている。ばらつきが発生しているプロセスに着眼し、そのプロセスの平均値向上を試みるよりも、ばらつきを抑えることに力点を置いてコントロールしていく。Quality)を減らすことができない。品質のばらつきを小さく抑えることによって後工程における不具合を減らし、COPQを低く抑える。BELT)[編集]シックス・シグマの実際の活動は、ブラックベルトという資格を有する人物が中心となって行う。このブラックベルトは、柔道の黒帯が語源となっている。ブラックベルトは、専門の教育機関によって認定される。リーン・シックスシグマ組織構造ブラックベルトは、シックス・シグマを遂行するにあたり中心となって推進する人物に授与される。ブラックベルトを補佐する資格として、グリーンベルトがある。MAIC[編集]MAICとは、シックス・シグマにおける行動プロセスである。QCサークル活動などおけるPDCAサイクルを発展させたものであるが、大きな特徴はM(Measurement)、A(Analysis)という現状分析に、より大きな主眼をおいていることである。MAICの意味は次のとおりである。下記プロセスを持続的に繰り返す。Customer、顧客の声)を基にして事業活動を分析し、データドリブンでプロセスの改善を進める。Academyから正規ライセンスを受けている。Sigma手法の東芝版。米国スタンフォード大学と共同で開発した東芝独自の手法である。VOCを基にして、商品企画と製品開発プロセスを革新するもの。)、Evaluate(確認、評価)のステップからなる。Quality)を特定する(Identify)。品質管理ツール・メソッド[編集]DMAICやDMADV(DFSS)の各フェーズにおいて、以下の主要なツール・メソッドが用いられる。mapping/バリューストリーム・マップ東芝の経営変革2001運動(MI運動)[編集]1998年から導入したシックスシグマ手法を用いた経営品質の向上を目的とした運動であり、次の四つの特徴をもっている。顧客第1の思想に基づきVOC(顧客の声)を事業活動の出発点にする。トップダウンアプローチで事業全体の最適化を図る。組織を越えたプロジェクト活動を通して成果を達成する。強力な運動推進体制を整備し、グループ全体で展開する。全体最適から掘り起こされた個々のプロジェクトを定着することによって着実な成果を積み上げていくものであり、東芝はこのシックスシグマ手法を採用したプロジェクト課題の実施にあたり、業績向上施策や業績のビジュアル化と利益向上につながるフォロー体制といった仕組みを独自に構築した。東芝MIはこれらの仕組みと二つの変革手法をMI運動を通して経営変革手法として体系化したものである。2019年5月6日閲覧。2019年5月6日閲覧。(日時は個人設定で未設定ならばUTC)。表示-継承ライセンスの下で利用可能です。追加の条件が適用される場合があります。詳細は利用規約を参照してください。Cookieに関する声明モバイルビュ。