大石はすでに他社からオファーが来ていて、柴田健一も世界的なコンサルティング会社から声がかかっていて。幸いに大石はその話が流れてしまい、私に連絡をくれました。柴田健一は資金調達ができたら“やる”と返事をくれたので、私は三菱商事OBが営むベンチャーキャピタルと古巣の三菱商事の事業担当CFOにも相談して、実績もない中双方から2億円ずつの資金を調達することができました。オーナーシップは殆どゼロの状態で、その頃ネットバブルも崩壊。迷いましたが、スタートを決意しました。須原やっぱりHBSで大きく人生観や仕事観が変わったのでしょうか?柴田氏もともと私の父も起業家で、曽祖父は大連で製油工場を起こした人で、そういう血が流れていたこともあると思います。HBSでのアントレプレナーシップ文化は強烈で、クラスメイトはMBAを取得する前にドロップアウトして、ドットコム企業を立ち上げたりと、これはまたとないチャンスだと感じていました。今の事業の元となるビジネスを考えるにあたり、いわゆるオタクのナレッジが活かされる時代が到来すると思いました。旅行やショッピングなど様々な分野のマニアックな人々が集まって、それぞれの分野で消費者の購買に参考となる情報が提供できるはずだと。これが私たちのビジネスの鍵となることもあり、様々な専門家たちの分野が集まった“共和国”にしようと“リパブリック”と名付けました。様々な分野を集めて広げようと名付けられたんですね。柴田氏はい、最初はベンチャーキャピタル的な発想で分野を広げようと考えました。...しかし、ネットバブルが崩壊して資金調達は難しい。その分野の専門家がいないとできないビジネスなので、ショッピングと旅行に絞ることに決めて事業を行うことにしました。三菱商事はある意味でラクです。事をしない限り、職を失う事もありません。その環境を利用して、当時、同じプロジェクトにいた新浪剛史さんや小島順彦さんに対しても「これおかしいのでは?」と物申していたんです(笑)。須原それを言う人は社内にいないですよね。三菱商事も変化し続けなければならないと思いましたし、言う人がいないなら私が言おうと純粋に思いました。生意気なヤツと見られていましたね(笑)。大きな会社ですから、物事を動かすのはすごいパワーと時間がかかりました。起業すると、根回しなどのパワーは不要ですが、不安がつきまといますよね。柴田氏これまで本当に辛いと思ったことは実はありません。絶望したことは1度もなかった。私たちの事業価値は絶対にあると思っていましたし、今でもそう思っています。その思いがある限りは、きちんとやればどこかで道は見えてくると楽観的に思っていました。創業当時、インターネット環境はまだまだで、そんな時代に誰がインターネットでモノを買うのか?旅行を予約するのか?と。創業3年間は売上があがるわけもなく、ベンチャーキャピタルさんからはお叱りを受けていました。そんな時も悲痛感は一切なく、将来こんなサービスができたら、そのためには今これをしておかないといけないと、やることは沢山あって、本当に楽しかったんです。創業3年が1番ツラい時期だったのですね。柴田氏いいえ、それだけではなく、2008年の大阪証券取引所ヘラクレスに上場した時も、上場1カ月後にはリーマンショック。翌年は家畜の新型インフルエンザで日本中が旅行しなくなり、株価はどんどん下がりました。同時にベンチャーキャピタルは株を全量売却したいと。その後、三菱商事も...これは大変でした。私をはじめ創業メンバーは1株も売っていませんから、お金はなく、しかも我々の株式保有率は10%。苦境に立たされた状態でしたが、絶望的とは1度も思いませんでした。一方で上場できる人は世の中にはそうはいません。それができた要因はやはり柴田さんがあきらめなかったからでしょうか?柴田氏それは大きいですが、やっぱり事業の選択と集中かもしれません。須原ショッピングと旅行に絞り込んだことですね。あと、私が感じるのは柴田さんがビジョナリーで、それを柴田健一さんが受けて事業へ落とし込むという最強チームがつくれたということも要因ではないですか?柴田氏それは非常に大きいですね。私が本当にラッキーだったのは柴田健一をはじめ、人に恵まれたことです。経営にチームの強さは不可欠です。1人じゃすべてできませんから。いい人を自ら血眼になって探す須原そこは柴田さんが人に対して常にアンテナ張っていたからですよね。柴田氏いい質問ですね。創業当時は特にそうでした。我々にとって1番重要なアセットは高い専門性を持った人です。冒頭でご紹介した大石のような人たちをネットで見つけて、声をかけて、最終的に社員になっていただきました。今は会社の規模も大きくなって採用サイトで募集をかけるようになってしまいましたが、もっとアンテナを張って、この人いいなと思ったら、その人にどうやって来てもらえるか考える。これが中小新興企業のあるべき姿なんじゃないかなと思って、人事とも話しています。須原それはすごいですね。ないくらい集めてやってこられた。IPOの後、MBOを実施した経緯を教えていただけますか?柴田氏MBOでいえば、基本的には会社もビジネスやトレーディングと一緒で、安いバリューであれば買い。高いときに売るという構造で、でも私たちの株価は圧倒的にアンダーバリューだったんです。須原まだまだ私たちはやれると。柴田氏はい、そしてもうひとつはオーナーシップの問題。これは創業からの最大の悩みで、1%以下で起業をして上場前に10%。これでは安心して経営できません。経営に集中できることの重要性を身に染みて感じていましたから、MBOはオーナーシップをきちんと捕まえられるまたとないチャンスでした。3つ目は、やはり日本は新興企業が中小規模の時価総額で上場していることの是より否のほうが圧倒的に大きいと思いました。いうのはリクイディティはありませんし、上場のメリットが活かしきれていないのです。我々のビジネスが特にそうで設備投資が必要なわけでもなく資金ニーズがそんなにない。インターネットビジネスは迅速に意思決定をしていかないと成り立ちません。上場していることによって意思決定が遅れるケースもよくあり、だからこその判断です。私は、エスネットワークスとして柴田さんのIPOにもMBOにもFAとして関わらせていただきましたが、貴社の事例はHBSでも珍しく、授業でも取り上げられるそうですね。柴田氏はい、そう聞いています。集中で旅に特化した新しいベンチャーリパブリックを立ち上げて、現在は「travel.jp」の運営が主たる事業になっていますが、ひとつは日本のオンライン旅行業界の中でもっと圧倒的な存在になることが最大の目標です。今それに向けて全力投球しています。それと同時に取り組んでいるのが海外市場です。昨年からアジアを中心に投資や事業を始めています。ひとつの大きな成長の礎をつくれるか、チャレンジしています。年の半分以上は海外に。海外事業については私が自ら手がけています。社員たちからはもっと日本にいてくださいと言われますが、特に私たちのような規模では新規事業と海外事業はトップが出て行かないとできないと思うんです。それにオンライン旅行業界はとても国際的なので、世界各国でカンファレンスやコンベンションがあります。日本のオンライン旅行業界の現状などを英語で説明できる人があまり多くないこともあり、1年を通じて様々な国から招かれています。須原では、最後に経営者の皆さまへ一言いただけますか?柴田氏やはり、選択と集中が重要です。これからの時代、本物が見直される世の中へと世界が変わりつつありますので、一芸に秀でている企業や専門家が時代の主役に躍り出ると思います。このような人たちが芸を磨きながらも、須原さんのようなパートナーとそれをどうやってマーケティングしていくのか、企業としてどう成り立たせていくのかを考えていくことが最善策かと感じています。好きなこと、得意なことに軸足を置いて、それに集中すると。日本人特有のこだわりを持って、徹底的に突き詰めていくことが、最終的に地域の活性化や日本の元気につながるのではと思っています。本日はありがとうございました。今でこそ大企業からベンチャー企業へ転身する人材は珍しくありませんが、2000年当時は極めてレアケースでした。三菱商事からベンチャーリパブリックを立ち上げた柴田さんは昨今議論のかまびすしい大企業とベンチャービジネスのエコシステムの一翼を切り開いたパイオニアではないでしょうか。柴田さんは当時から、企画力・実行力に加えて、前向きで明るかった。たたき上げの泥臭さと、MBAホルダーとしてのスマートさを併せ持つ21世紀型のベンチャー経営者と言ってもよいでしょう。東京五輪に向けた観光ビジネスのアイデアも尽きないようです。これからますます楽しみです。Reserved.お問い合わせPHONE:03-6826-6000HOMEVISIONCOMPANYBUSINESSCONSULTANTDIALOGUENEWSRECRUITENGLISH。