社長のための工場経営に役に立つ情報をお届けしています。TweetPocket仕組み化とは単なるルール化にあらず。反復性、繰り返し性の高い作業を外段取り化し、そこからルールを引き出す、という話です。中小製造現場が目指すべき方向性のひとつはマスカスタマイゼーションです。顧客の満足度を高める価値を届けます。これを実現させる生産形態は「1品1仕様の個別生産の連続ライン」です。個別生産と連続ラインという二項対立の関係を両立させる必要があります。カギは段取り時間の短縮です。段取り時間短縮は次の2つの順番で考えます。(1)内段取りを外段取りにできないか考える。(2)内段取り時間を短縮できないか考える。作業場の確保などが考えるポイントです。トヨタ自動車における段取り時間短縮の話は有名です。内段取りと外段取りに注目し、上記の(1)(2)をトコトンやりつくします。その結果、2~3時間かかっていたプレスの段取り時間を3分にまで短縮させました。2016年6月10日記事で紹介しています。最強の時間術』の記述を取り上げていました。機械の稼働中にも行える「外側の段取り(外段取り)」の2つがあります。段取り替え時間は大幅に短縮できるというアイデアでした。段取り替えをなんと1時間以内に短縮することができたのでした。ところが大野氏(トヨタ自動車元副社長)は満足せずとんでもない目標を設定します。「3分間に短縮してくれ」と言うのです。一気にそこまで短縮しろという指示でした。当時、西ドイツのフォルクスワーゲンでさえ段取り替えには2時間を要していました。1時間でも大変な記録といえます。改善メンバーのほとんどが呆然としました。「トヨタ式の改善をさらに徹底すれば可能かもしれない」と考える人もいました。して再び改善が始まります。工具や金型をワンタッチで取り換えられる工夫をこらしました。一回転締め具にするといった細部までアイデアを出し、100を越える改善を行ったといいます。その結果、ついに段取り替えは本当に3分間でできるようになったのです。これはトヨタ式にとっても大きなできごとでした。時間はトヨタ式の最大の制約条件の一つでした。ものづくりに求められるのは生産スピードであり、量産化です。トヨタ式の「必要なものを、必要な時に、必要なだけ」という要求は、スピードおよび量産化と長く二項対立の関係にありました。それが、シングル段取りを実現したことで解決されたのです。2016年6月10日記事)生産ラインは稼働させてなんぼのものです。徹底的に止めないことにこだわります。品種の「切り替え」が頻発します。品種の「切り替え」作業、つまり段取り替え作業が増えます。段取り替え作業が増えても生産性は維持しなければなりません。そこで、1回当たりの段取り替え作業の時間を短縮する必要性に迫られたのです。・内段取りの時間短縮という発想が生まれました。無理かもしれないテーマに直面しても、できるかもしれない、と考える現場メンバーが登場するあたりがトヨタらしいところです。後々の大きな成果につながったトヨタならではの象徴的な話です。・スピードおよび量産化この2つの二項対立の関係をシングル段取りで両立させました。複雑化していく業務を短時間でこなし、すこしでも創造的な業務に時間を割こうと考えるなら、この段取時間短縮の考え方を適用するべきです。これは、仕事の効率を上げる具体的な対応のひとつです。カイゼンでいうところの歯止めです。継続性の可否が大切です。仕組みとなり歯止めとしての機能を果たすのかは、この継続性で決まります。継続性を重視する時、どこに着目するか?それは、「反復性」の高い作業です。「反復性」の高い作業に注目します。そこを標準化し、実務上の負荷を減らすのです。1)仕事を流れを整理2)流れを構成している「作業」に分解3)分解された「作業」を「反復性の高い」作業とそれ以外の作業に分類4)「反復性の高い」作業を分析する。一定のルールで処理することを考えます。この「事前準備」は内段取りの外段取り化に相当します。段取り時間の短縮と同様に、これによって仕事の流れをスムーズにするのです。加工素材としての棒鋼を考えます。この棒鋼を切断する工程から始まる生産ラインを想定します。あらゆる製品はこの切断工程から開始されます。ここに作業指示が集中します。生産指示は各製品ごとの担当者からバラバラになされているとします。その結果、切断工程における他製品との調整業務は各担当者が負うことになります。この調整業務は各製品担当にとって、時間がかかる負荷の高い「作業」です。そこで、作業指示が重なった時の判断基準が決められていないと何が起きるでしょうか?全体最適化の観点が抜けます。