世の中の為に、自分の得意分野に一点集中して、一所懸命努力する。世の中の為にムダを徹底して排除するトヨタの原点はここにあるのではないでしょうか。首席で卒業したが、貧しさゆえ進学を断念、「学校なんか行きたくない。僕は商売をやって、うんと儲けるんだ」と強がりを言い、トイレに駆け込んで声を殺して泣き、その悔しさをバネに上京し全力で働き、その姿が認められ社長の片腕となる。昭和9年25歳の時、サンエス商会を設立し本格的にファスナー業界に参入した。終戦後、富山に戻りファスナー生産を再開し、信念を燃やし現在の世界トップブランドを構築した。吉田忠雄の経営に対する信念は「善の循環」。やらないことが一番悪い。3割失敗しても7割成功すればいいのだ。「失敗したらその時は役員会で頭を下げて謝ろう。君には何の損もなく経験という財産が残るんだ」*〔ねまり弁慶のごたむき〕(怠け者のごたくならべ)現場に出向くこともせず、机の前に座って偉そうにごたくを並べて指示ばかりしている人達のことを吉田忠雄は富山の方言を使ってこのように表現していた。「図面を描くのではなく、頭に絵を描くのだ」「構想を頭に描いて、それを現場に行って具現化しなさい」よいものをより安く作ることへの挑戦は、技術者達が頭に描いた絵に支えられていた。平成24年6月ISO9001(品質向上)の要求項目の一つに「経営資源の有効活用」があります。組織の中で一番大切な経営資源とは何でしょうか。高価な機械設備と答える方もあるでしょう。人を消耗品と考えている方はいないでしょうが、ISOでは、一番大切な経営財産を「人的資源」と考えています。人財(材)の持つ可能性は無限です。二つのことが必要となります。�@教育の仕組み・・教育に必要なものは、手順書です。できる人の出来るやり方(手法)を標準化しなければ教育は出来ません。手順書は大切な教科書です。人の保有する能力は偉大です。人の出す成果の差は能力の差ではなく仕事の仕方(知識・教育)の差です。3年後の姿(各自の目標)と育成(成長)のプログラムを明確にする事が必要となります。効果の測定・・教育と能力向上は別です。吸収して能力を上げる人と時間がかかる人には差が出ます。教育効果の測定(知識テスト・実技評価等)と掲示(社内での必要な知識技術を一覧表にして、各自のレベルを表示)すれば効果抜群です。A社様では、朝礼等で定期的に社内での必要な知識についてミニテストを継続して実施されていました。そこで不思議な傾向性が明確に出ていました。ミニテストの点数より一週間後の再テストの点数に注目しました。間違った箇所を見直す人は、再テストでは満点です。再テストをしても点数が上がらない(見直さない)グループがあることが明確になりました。そのグループは別の測定グラフ(提案件数・ミス発生件数)でも全く同じ傾向が出ていました。しつけ教育からプログラムを進めました。人的資源の有効活用とは、人の持っている能力を充分に発揮できる環境を整備することといえます。収益性の高い会社は、コツコツと粘り強く将来の大切なことに力を入れています。会社の経営で一番頭を悩ましますのが、売上です。逆に目標とする売上が獲得できれば悩みの90%は消えるとも言われます。販売なくして事業なしです。その売上を上げる為の基本的な考え方を紹介させて頂きます。売上を上げるために営業会議をされていますが多くの場合うまくいかず結果は数字だけと電卓をたたきノルマを出します。現実は予定通りになりません。売上には大きな二つの全く異なる要素があります。そのことを理解し、明確に分けて話し合うことが大切です。一つは、「売上を確保する」販売促進活動であり、目の前の数字を丁寧に実現することで、これが営業会議です。目の前の売上ばかりを追いかけますと会社の体質は弱くなります。特定の売りやすいお客様や業界ばかりに深く入りすぎますと、その特定のお客様や業界の影響を受けてしまうことになります。一つの要素は、目の前の売上を犠牲にしてでも考えなければいけない大切なことで「売れる仕組み」を作ることです。3年先を考え営業体質の改善に取り組むことが求められます。営業組織営業マンの強化に取り組みます。これらは直ぐに成果とはならないですが中期的に計画的に取り組むことで大きな力となります。このことは戦略的な「経営会議」で話し合います。良い会社は、目の前の成果だけではなく、見えない将来のためにコツコツと経営体質強化に取り組んでいます。時代が激動しています。めまぐるしく変化する時に取組む経営手法は、一つだけといえます。ハイスピードのマネージメントでの取り組みは、トライ&エラーです。変化に対応してすばやく行動し、それが成果となればそこに力を入れ、ならないと判断した場合、速やかに元に戻すということです。過去の時代に経験した、頑張れば成長・右上がりという時代は既に終わり、変化に対応できなければ存続の危機ともいえます。そこで重要な事は、会社の経営体質を強化(筋肉質に)する事です。身軽に対応できる力をつけることです。その為のポイントを紹介させていただきます。強い会社の共通点は、無駄がない、収益力が高いといえます。同じ業種・規模・地域で経営していてもなぜか利益が出ています。他社では社員がしているのにその会社ではパート・アルバイトがしている。他社では5人で取組んでいるのにその会社は2人で、他社では3時間かかる仕事をその会社では1時間で、他社では1千万円の在庫で経営しているのにその会社の在庫は3百万円というように。何が違うのでしょうか?その会社には3つ力があると感じます。�@「モノの整理」�A「仕組の整理」�B「時間」の整理の力です。最初から収益力が高いのではなく小さな差を積み上げてきた結果が大きな力となり成果が明確に見えてきているといえます。強い会社の共通点は、店舗でもオフィスでも工場でも玄関・入口が輝いています。職場内でも作業現場でもすっきりしています。必要なものだけが整理されています。雑然としている現場と天地の差があります。モノの整理・現場の整頓を大切な重要業務として取組んでいます。会社の経営理念・文化として定着しています。大切なことは、美しくするために掃除をするだけでなく、文化としてその職場の人達の意識の中に浸透し、結果として心が磨かれ、汚れを感じる目が養われているといえます。社内を磨きながら、その人の横着さ・だらしなさを磨き、謙虚で素直で素敵な人間を育成する教育に大きな効果を上げ、それが結果として大きな収益力につながっているといえます。収益力を強化する為の第二の課題は、仕組みの整理です。ミス・クレーム・トラブルが起こる原因は二つあるようです。一つは、組織に明確な手順書・ルールがないことです。いつも現場が混乱し大変生産性の低い状態で日々を過ごされています。もったいない話しです。一つは、ルールがあってもそれを守らないことです。だらしないクセを教育する事が必要です。粘り強い教育が必要です。会社の一番大きな固定費は、人件費と言われますが、会社は人に給料を払っているのでしょうか。人には、1円も払っていないといえます。莫大な経費は人に対してではなくその人の使う「時間」に支出されているといえます。その時間に対してあまり検討されていないのではないでしょうか。製造部門の機械の稼働率(製品を生み出している時間/稼働時間)には徹底して分析しているのですが、営業職でも管理職でも人の時間の稼働率は分析されることが少ないように感じます。業務分析での重要業務が共有されていないことも多くあるようです。「仕事の中での重要業務は何ですか?」と質問させていただいても迷われることが多くあります。重要業務とは、自分が判断するものではなく、上司(社長のみは社内に上司はいません。社長の上司はお客様といえます)が私に期待していることは何ですか?との質問に対して明確になっていないということは、組織の生産性が非常に低いともいえます。重要業務の共有と分析が大きな利益を生み出します。収益力の高い会社とはすごいことをしているのではなく、小さな基本をていねいに実践している会社といえます。粘り強い継続の力が求められます。「コツコツコツコツコツコツ勝つコツ」小さな変化があるとき大きな力に変化します。強い会社には、そのすごい仕組みがあります。ありがとうございます。経営ワンポイント・・〔アンゾフ(ロシア生まれアメリカの経営学者1918−200)の成長理論〕50年前に発表された有名な経営論。環境が変化する中で変化できないことが経営の危機である。現在のお客様に現在の商品サービスを提供している場合、戦略として現在のお客様に、今以上に価値のある商品サービスを提供する(商品開発)か逆に現在の商品サービスを新しい市場に展開していく(市場開拓)ことが必要であり、会社が成長し発展し存続するためには積極的に変化に対応していくことが求められるという考え方です。その為の中期的な戦略が明確になっているでしょうか?重要なテーマといえます。まで:社長の最重要業務は、次の社長を創ること。求められる力は、変化対応力(経営力)です。そのためには戦略的な中期経営計画の策定と推進が求められます。会社の存在価値を明確にするための「経営理念」、次に環境の変化を予測して「経営方針」を決め、「目標」を設定し、3年後そして1年後の達成した姿を明確にします。単年度の詳細な「行動計画」を作成します。作成し、「管理会計」で数字も出ました。戦略的な中期経営計画が完成しました。本当に重要なのは、これからです。戦略的な中期経営計画の策定・推進に取り組む最大の目的は、社長の最重要業務でもある次世代経営者の育成(変化対応力の強化)です。策定手法を学習することも大切ですが、作っただけでは「机上の空論・絵に描いただけ」になります。役に立たないだけではなく策定の時間も大きな無駄となります。重要なのは、策定より徹底した推進にあります。経営計画完成の翌月でその成果が決まると言って良いといえます。経営計画の中には、繰り返しとなりますが出来ている事や不要なことは入っていません。実施すれば良くなることが解っていて出来ていないこと、頭で理解しているが意識・習慣・行動になっていないことが具体的な作業手順でいつまでに(達成期日)、誰が(責任者)どのように(達成水準)するかが明確に決められています。決められた事が出来れば苦労はありません。会社の中は、社長様の習慣・行動が末端まで浸透し定着しています。それを変革することが課題です。変革がテーマであるにもかかわらず、「たまに2〜3ヶ月に1回数時間程のチェックでは、作成する時間が無駄と感じます。社長が本気になって激動する経営環境の中で真剣に将来に向けて会社の存続・成長・発展を誓って最重要業務として取組む姿が次世代の経営者そしてその社長を支える経営幹部の育成につながります。社長の本気の姿が試されていると実感します。戦略的に中期的に計画的に経営体質を強化するとはこのことをいいます。皆様の益々のご活躍・ご発展を心よりお祈り申し上げます。ありがとうございます。経営ワンポイント・・(業績向上の特効薬)先日、関西のお菓子業界では経常利益率NO1として注目されている、吉寿屋(よしや)神吉会長の塾に参加させていただき、激動の時代に生き残り業績を上げるコツを伝授して頂きました。結論は、トップ(経営者)の姿勢次第、本気で経営に取り組むこと。具体的には、「早く起き、早く仕事を始め、トイレはピカピカに磨く」必ず良くなる。まで:社長の最重要業務は、次の社長を創ること。求められる力は、変化対応力(経営力)です。そのためには戦略的な中期経営計画の策定と推進が求められます。会社の存在価値を明確にするための「経営理念」、次に環境の変化を予測して「経営方針」を決め、「目標」を設定し、3年後そして1年後の達成した姿を明確にします。単年度の詳細な「行動計画」を作成します。戦略的な中期経営計画の内容がまとまってきましたら、経営計画の中でも非常に重要なテーマに取組みます。業績の良い会社は、数字に強いといえます。戦略的な数字は、通常の財務会計という難しいものを言うのではありません。「なるほど!」と感じることが出来ればマスターできたといえます。それまでは何度も練習を重ねて下さい。経営で一番頭を悩ますのは将来の動向が読めないことでも販売でもありません。不安だから悩むのではなく、将来が明確にわかっているから怖いのです。それは、「固定費」です。会社には、大きな「固定費」があります。その固定費をまかなう財源を確保しなければ会社は存続できません。その財源を確保する為にどうしても売上が必要になります。会社が存続するために必要な売上(損益分岐点売上高)がいくらか明確にわかっているでしょうか。これがわからずに経営している会社を「どんぶり勘定」の会社といいます。固定費が1億円の会社があるとします。限界利益率(管理会計の重要な言葉です)が20%で経営している場合、その固定費をまかなう為に必要な売上はいくらでしょうか?直ぐに感覚的に5億円と答えられれば数字に強いといえます。5億円の20%は1億円で固定費をまかなうことができます。売上から計算すれば当たり前ですが、管理会計は固定費から計算します。売上目標は〔(固定費+利益)÷限界利益率〕で計算します。作成する目的は、次世代の社長とその社長を守る経営幹部の育成です。そこまでが社長の大切な仕事です。その中で、管理会計の学習は大変重要であり幹部社員が数字で話しが出来るようになったとき、会社の経理公開も準備ができたといえます。過去の数字を見て一喜一憂することなく将来に目を向け、数字に強くなることが必要といえます。経営ワンポイント・・(生産性向上の取組み)重要業務が明確になりましたら、総労働時間の内の重要業務の割合が稼働率です。時間単価の高い幹部の稼働率の低さに驚かれたのではないでしょうか。稼働率が40%の場合20%UPの48%を目標にすればいかがでしょうか。前回まで:社長の最重要業務は、次の社長を創ること。求められる力は、変化対応力(経営力)です。そのためには戦略的な中期経営計画の策定と推進が求められます。会社の存在価値を明確にするための「経営理念」、次に環境の変化を予測して「経営方針」を決め、「目標」を設定し、3年後そして1年後の達成した姿を明確にします。1年後の目標が明確になりましたら、一年間の詳細な「行動計画」を作成します。戦略的な中期経営計画の内容がまとまってきましたら、次に3年後の組織図を話し合います。以前体験したことです。新入社員A君が工場長に「将来この会社はどうしていくのですか?」と質問しました。工場長は、「景気が厳しいから、何とか今のままでいけたらよい」と答えたことに対して、A君はこのままずっと雑用係と考え、早く資格を取って辞めようと決意したとのことです。将来の自分の役割が見えない中では、やる気が出ないのも当然です。そこで必要なのが「想定組織図」です。3年後の会社の組織図を明確にすることによって二つの大きな課題が明確になります。社員の将来の姿が明確になります。今のままで良いはずはありません。今は、一般社員でも3年後には2人の部下を持つリーダーになっているとすれば、会社は彼に対してリーダーの教育が必要になります。リーダー教育とは、リーダーに対して実施するのではなく、将来リーダーになってほしい人に教育するものです。教育の後には学習の評価が必要になります。実力が認められたら昇進・昇格となり、賃金で保障します。これが、人事評価制度となります。ひとつが採用計画です。人が辞めたからあわてて補充するという場合もあるでしょうが、上記3年後の想定組織図は、今現在いる社員の名前だけでは完成しません。将来必要な補充人員も明確になります。想定組織図に必要な人材を部署ごとにABCと入れておきます。計画的に採用し育成します。どのような時期にどのような人材が必要か明確になります。社長は、3年後の会社の姿を明確にして、その将来の求める姿を繰返し粘り強く社員に多くの機会を通じて語りかけることが大変重要と感じます。社長も社員も、豊かに幸せにそして家族を守りたいという思いは同じです。社長の熱意が大きな力となります。経営ワンポイント・・(稼働率)重要な経営資源に「時間」があります。ドラッカーも「時間が管理できなければリーダーは組織を管理できない」とあります。一週間の総労働時間の内に成果を上げるための重要業務がどれだけ占めているか(重要業務時間/総労働時間)。データーを取ることは簡単です。一度試してみてはいかがでしょうか。稼働率の低さに驚かれるはずです。まで:社長の最重要業務は、次の社長を創ること。求められる力は、変化対応力(経営力)です。そのためには戦略的な中期経営計画の策定と推進が求められます。会社の存在価値を明確にするための「経営理念」、次に環境の変化を予測して「経営方針」を決め、「目標設定」を設定し、3年後そして1年後の達成した姿を明確にします。1年後の目標が明確になりましたら、「行動計画」を作成します。戦略的な中期経営計画の最低限必要な内容は上記のとおりです。これは、会社全体で活力を生み出すための取り組みです。大切なことは、責任者を明確にする事です。抽象的な話ではありません。プロジェクト活動で行います。評価方法は、コンテスト形式でも良いのではないでしょうか。「挨拶コンテスト」として、月末に10人の社員がいれば1人2票持ち合計20票で元気で明るい挨拶のできている人を2名投票します。誰もが当然という人が選ばれることでしょう。上位3人を全体朝礼等で表彰します。大切なことは、良い人を評価することです。悪い人を叱責しないことです。(長所を伸ばす)清掃運動でも同じです。責任者・ルール・手順を決めます。20箇所の汚れやすい場所を決めて完璧は5点で5点×20箇所で100点満点の点数がつきます。数字で測定することが重要です。(統計的手法で有効性を継続的に測定するISO9001)そして挨拶コンテスト同様に掃除運動に積極的に参加している人を投票すれば、頑張っている人に票が集まり、表彰してあげれば、頑張っている人は嬉しいはずです。人から見られていると意識します。楽しくワクワクする事を考えれば良いのではないでしょうか。組織風土改善のポイントは5つあります。)�D高い欲求水準(目標設定と推進)です。戦略的に中期的に計画的に継続していくことが重要になります。すばらしい企業文化を作るために取組んでください。経営ワンポイント・・(重要な仕事)成果を上げる為に重要な仕事は何ですか?と質問されてすぐに答えることは難しいのではないでしょうか。これが組織の生産性を大きく左右します。メモ用紙を2枚用意して、1枚は私、もう一枚は上司。私の重要な仕事を上司に書いてもらいます。2枚合わせて同じであればすばらしいです。重要とは上司の期待を理解していることです。前回まで:社長の最重要業務は、次の社長を創ること。求められる力は、変化対応力(経営力)です。そのためには戦略的な中期経営計画の策定が求められます。会社の存在価値を明確にするために「経営理念」の作成と共有に取組みます。次に環境の変化を予測し「経営方針」を明確にします。方針が明確になれば次は「目標設定」です。3年後そして1年後の達成した姿を明確にします。1年後は、責任目標です。1年後の目標が明確になりましたら、行動計画の作成に着手します。行動計画は、毎月の進捗会議(経営会議)で確認する為に必要となります。これは、活動の手順を明確にしたものです。結果の数字を追求すれば、今の仕事の仕方で努力、やる気を求め苦労が必要となります。仕事の仕方、考え方、習慣の変化に取組むことが目的となります。変化を求めることを目的としています。1年後既存のお客様との関係を深め10%売上向上を実現すると目標を設定したとすればまず、�@現在のお客様の訪問実績を分析し、�Aお客様ランクを設定し、�B訪問頻度(ルール)を設定します。ツールを作成し、�D行動実績を測定します。�E効果を測定し定期的に改善に取組みます。果は期待出来るのではないでしょうか例えば、成果を上げるAさんと普通のBさんがいるとします。同じ作業指示を受けた時二人には大きな行動パターンに違いが見られます。Bさんは指示通りの作業をします。Aさんは、まず「考え」ます。�E効果の測定・改善に取組む・・という仕事の仕方を習慣として身につけています。二人の成果には、はっきりとした差が出ます。個人も会社も同様です。正しい仕事の仕方や時間の使い方という習慣に大差があるといえます。作業項目に達成期日を明確に設定し、毎月その工程の進度状況を確認できるようにします。行動計画を作成するときは、どうしても多くの項目を上げてしまいますが、変えるのは意識・習慣・行動です。できるだけ少なく絞り込むことが必要と感じます。人は追われる目の前の仕事(しなければいけない事)に意識が集中します。成果を上げる会社(人)は、大切な仕事(するべき事)に力を入れます。今のことも大切ですが将来大切なことに力を入れるためには行動計画の推進が必要となります。同じ努力で大きな差となります。前回まで:社長の最重要業務は、次の社長を創ること。求められる力は、変化対応力(経営力)です。そのためには戦略的な中期経営計画の策定が求められます。会社の存在価値を明確にするために「経営理念」の作成と共有に取組みます。ための目標設定の仕方については前号で紹介させて頂きました。今回は「商品力強化」の目標設定です。商品力強化の目標設定では、自社の強みに集中することです。自社の商品の定義づけを明確にすることが大切です。印刷業であれば商品は印刷ではなくチラシを印刷しているのであれば販売促進の支援が商品となるのではないでしょうか。自社の強み(主要機能)をどのように差別化し独自性を出すかが戦略となります。商品力を強化するための着眼点は、大きく次の四段階に分けることができます。・・*商品企画開発力を強化する*生産技術力を強化する上記4つの観点を考慮しながら、3年後の自社の強い商品力を明確にしていきます。充分に時間をかけて、社長と数名の幹部社員で自社の3年後の強い商品力を明確にし、そこから1年後の目標を確認します。(1年後は、すぐ目の前にあり責任目標と言えます)商品を磨き上げる中で強みが見えてきます。差別化・独自性も粘り強い継続の力です。売上を上げるカギは「対象顧客を絞れ」です。商品力強化のカギは「開発テーマを絞れ」です。思いつきで商品開発をしてもうまく行きません。基本のステップがあります。その入口となるのが開発方針で3つあります。�@マーケティングポリシー(成長分野を探す)�Aテクニカルポリシー(技術的な差別化に取組む)�Bプロダクションポリシー(生産体制・供給力を明確にする)商品開発の基本方針が明確になればそこに集中する事で差別化が図れます。前回まで:社長の分身となる幹部社員に求められる力は、変化対応力(経営力)です。そのために戦略的な中期経営計画の策定が求められます。次に「目標設定」となります。前回は、収益力強化のための目標設定の仕方について紹介させて頂きました。営業構造改善のための目標設定について紹介させていただきます。「販売なくして事業なし」とは経営の格言ですが、営業には大きな側面が二つあります。直近の売上確保は販売促進であり営業会議の議論です。戦略的には3年後の環境を予測し強い営業構造(売れる仕組み)を作ることに集中します。これは会社にとって大変重要な課題であり経営会議で徹底して議論します。営業構造改善(売れる仕組み作り)のための目標を設定するポイントは4つあります。依存することでその影響を受けることが予測され、また手形等の債権回収のコスト等取引の課題を改善する�C営業組織の強化・・営業活動の手順を標準化し、教育し、訓練し、かつ上司が徹底して面談をとおして営業人材を育成・強化する仕組みを作ります上記4つの観点を考慮しながら、3年後の自社の強い営業体質を明確にしていきます。充分に時間をかけて、社長と数名の幹部社員で自社の3年後の強い営業体質を明確にし、そこから1年後の目標を確認します。(1年後は、すぐ目の前にあり責任目標と言えます)多くの会社では、近視眼的に直近の売上ばかりに議論の焦点が集中しがちですが、将来のために「今」しなければいけないことに力を入れている会社は強いといえます。営業の大原則は、顧客訪問です。「市場には、わがままなお客様と強力なライバルしか存在しない」と言われます。お客様訪問の仕組みが動いていることが大切です。顧客ランクをS・A・B・・と区分し訪問頻度を設定します。訪問計画を立て実績を評価します。「業績は、訪問頻度に比例する」とも言われます。お客様の動向の変化をすばやく知り、対応していくことが求められます。訪問資料の作成も大切です。前回まで:社長の分身となる幹部社員に求められる力は、変化対応力(経営力)と言えます。その教育は、社長が真剣に取組む最重要業務ともいえます。時代の変化に対応できる中期的な経営計画の作成・推進の力の強化が課題となります。会社の存在価値を明確にするために「経営理念」の共有に取組み、その次に環境の変化を予測し「経営方針(会社の向う方向)」を明確にします。「目標設定」となります。「目標」には二つの条件が必要となります。それがなければ「目標」とはいえません。達成期日と達成水準です。「できるだけ早く、きっちり仕上げるように」と言うようなあいまいな指示では確認ができません。3つの経営方針の3年後の明確な目標を設定します。「収益力」の目標設定からです。経営方針が「作業効率を上げる(生産性の向上)」となっている場合、その3年後の達成した姿(達成水準)を明確にします。成果を上げる人の共通する能力は「夢を見る力」と言われます。幹部社員で徹底して話し合い目標を設定する体験を共有(目標設定能力の強化)します。日頃、漠然とした会話をしていると中々まとまりません。表現としては、未来の過去形を使います。「作業手順書が完成し、組織に浸透し、労働生産性が25%向上し経常利益率15%達成している」3年後の実現している姿です。これが明確になるほどに計画は、ワクワクするものになってきます。その場合、頭を切り替えて、既に3年が経過したと心に描き「すごいですね、生産性が向上し、ムダがなくなり、高収益の体質が実現しましたね」と会話していると無理に思えばその目の前に現われている現実が少しは具体的に描くことができます。未来を描く訓練(教育)が必要と実感します。<経営の基本書には「制約条件(ムリな理由)は、解除(解決)の対象」心の鎖に縛られているだけ。解けばよいとあります。できると思えば、障害は乗り越えられるようです。「なぜ、大切なことが継続できないのか。」と悩まれている方も多いのではないでしょうか。継続するコツは「常に、考える」改善することです。それがなければ直ぐマンネリになります。成果とは目標に向って努力することです。上に目標を設定し、継続的に改善に取り組み、統計的な手法(数値)で常に有効性を測定し続けることが必要となります。品質を上げて経費を下げることです。具体的には、成果を出す営業担当者の初訪の段取りを共有し訪問件数の提案割合を測定する。倉庫の配置を見直し、作業時間を測定する等です。)とは、社長を中心に数名の幹部社員が可能な限り時間を共有し、環境の変化を予測して戦略的に中期的に計画的に経営体質を強化する為に必要なものです。将来の為に「今」するべきことを明確にする。社長の熱い思いを社員に伝え共有する為に必要なものであり、会社の存在価値を明確にするものです。どのようなお客様にどのような商品サービスをどのように提供しどのように社会の役に立とうとしているのかを明確にします。その思いを繰り返し繰り返し社員に伝えるうちに、社長のイメージが更に明らかになり熱くなります。経営計画とはその熱い思いを実現する為に具体的にどのように行動するかを示すものです。「経営方針」つまり会社の向う方向を定めることが重要です。どこに向おうとしているのかを明確にします。方針が多くなってしまうとどこに向えば良いかわからなくなります。焦点を絞ることが大切です。経営方針で重要なテーマは3つあります。健全な会社の共通点は「収益力が高い」事です。ムダがない・効率が良い・・です。2つ目は「営業構造が良い」事です。売れる仕組みがあり、売る力があるということは会社の成長に非常に重要です。三つ目は「商品力が強い」事です。市場のニーズに合わせて求める商品サービスを提供する力です。経営の基盤となるのが「収益力」です。乗っているというイメージで会社の仕組みを見て頂ければ良いのではないでしょうか。収益性の高い仕組みの上に、戦略的なテーマが大変効率的に機能していれば経営体質が強いといえます。その三つのテーマにしたがって「経営方針」を明確にします。「経営方針」は、方向を示すものであって、「目標」とは異なります。目標は、達成期日と達成水準を明確にするものです。「経営方針」は、あくまでも方向を示すものであり経営理念と目標の間にあるものです。思いを実現する為に向う方向です。組織の生産性が低いことが課題であれば、「コスト意識の浸透」とか「業務の標準化に取組む」といった日頃しなければいけないと思っている事で出来ていない事を文書化すれば良いです。経営理念を実現させる為に作成する戦略的な中期経営計画の第一は、「経営方針」を明確にすることです。戦略的な中期経営計画を作るとき、まず自社の将来を考えようとしますがそれでは入口から間違っているといえます。世の中は自社を中心に回っていません。世の中の変化に自社が合わして変化しなければ存続はありません。そのためにまず取り組まなければいけないことは「環境の変化を予測する」ことです。3年から5年先の世の中を検討するためのテーマは二つあります。世の中(市場)はどのように変化するのか市場全体のことを考えます。自社の業界のことだけでは予測が大変狭いものになります。お客様満足業」と表現できるのではないでしょうか。あらゆる観点より経営会議メンバーが全員経済評論家や学者になったつもりで検討します。ニーズ拡大等予測できます。誰も未来はわからないので自分の意見を否定する人はいません。