|【THINKメソッドについて説明します(その2)】ランキングチェッカーインサイト100ビジネスナレッジがより多くの企業に広まり、社会への提供価値が増え、社会が豊かになる。従業員もハッピーに仕事ができる。そんなビジネス社会の到来を夢見るコンサルタントがインサイトを書き連ねます。【THINKメソッドについて説明します】>>【THINKメソッドについて説明します(その2)】こんにちは。紅茶を飲んで、一息ついております。今日の東京は曇り空ですね。今日もTHINKメソッドの解説をします。3回連続ですので、さすがにこのへんで終わりにします。モニターも無事に2社さまからご応募いただきました。リアクションがなかったらけっこうショックだなあ、と思っていたので、ひとまずよかったな、と。稼働が6回で10万円なので、1回あたり1.6万円なわけです。どこかでバイトしたほうがいいぐらいです。私は本当はパッケージは好きでないです。顧問的にやっても、結局はプロジェクトやらないとどうにもならない、という話になるわけです。私は力が欲しいと思っています。収益を出していくというビジネス社会を作りたい。そのための力が欲しい。企業を、ビジネスマンを賢くして、業績を上げてもらいたいと思っています。そのためにはパッケージにも手を染めます。なんだってやってやると思っています。パッケージ反対派のみなさん、ごめんなさい。THINKメソッドを解説します。分かっている人は飛ばしてもOKです。T:Target&Tradeターゲットと提供価値を明確にしなければ、何も始まりません。誰がターゲットで何が提供価値なのでしょうか?誰に何を提供することで対価としてのお金とトレードしてもらえるのでしょうか?ここが明確ではない企業は成長することはありません。ここを明確にすること。何時間でもノートと向き合って書き続けることです。トレードの規模が売上であり、このトレードの限界回数が売上の限界です。どれだけトレードすることができるのでしょうか?ここにまず着手します。H:Hide何か気づいていない隠れた資源、隠れたケイパビリティ―はないでしょうか?人は自分が大事だと思っていないものは見落としてしまいます。ターゲットの顧客から見た場合、価値である、価値につながる資源、ケイパビリティ―がある場合でも、当人たちは気づかずにそれを顕在化させることができずにいます。何年もビジネスをやっていれば、埋もれた資源、埋もれたケイパビリティ―があるはずです。そこに光を当てる作業を実行します。資源、ケイパビリティ―をもとに、それが理想的に積み重なったイメージを作ります。現在は達成されていない理想的な姿を作り出し、長期目標として据えるわけです。この長期の目標がなければ、現在何をすべきか?が定まりません。目指すものと現状のギャップが課題です。現在の課題にフォーカスして実行していくためには、必ず理想が必要となってきます。N:Number理想と現状のギャップから、今すべきことに番号をつけていきます。チームが複数あるのであれば、チームごとにすべきことの番号をつけます。番号の早い順からとにかくやるのです。すべきことはいくつあってもかまいません。10個でも20個でも。出るだけ出して、若い番号からとにかくやるのです。番号が大きい案件はやれなくてもそれは仕方がありません。最大値を実現する組織、個人ができあがっていきます。K:Knowledgeやってわかったことをナレッジ化、知見として記録し、共有していきます。時期を見て、見返していきます。ああ、自分は、このチームは、この会社はこういうことを今年やってこれだけできたんだな。これができなかったんだな、ということが一目瞭然にわかります。その上で、またT:Target&Tradeのプロセスに戻っていきます。誰に何を価値として提供し、お金と交換してきたのか?これから交換できるのか?です。これを一定期間実施することで、企業の業績が上がっていきます。先日はT~Iのプロセスまで説明しました。今日はNとKのプロセスについてご説明します。Nはナンバーというプロセスです。理想の姿は描いたので、現状とのギャップを認識し、そのギャップを埋めるアクションをとにかく書き出します。自分が担当しているレイヤで書き出す。ここでは、どんなことでも書き出してみることが大事です。その上で、優先度の高い順に番号をふる。「ひたすらやる」です。企画部門だったら、作業票を作って、1週間ごとにチームで共有してもいいと思います。それでね、できないもの、手が回らないものが必ず出てくる。それはね、出てきていいんです。すべきだなあ、と思っていてできないものはキャパを越えているものなのです。人のスペックを上げないと、キャパを上げないとできません。今の処理能力を把握するのは、人はなかなか難しい。これをやっていれば、キャパがどれぐらいかわかるようになってくるのです。それと、詳しくは次のプロセスで考えるのですが、それって、本当にやる必要があるの?やる、やらないで言った時、本当はもっとやれることに集中したほうがいいのではないの?ということに対する答えを示唆してくれます。逃げている場合もあるんですけどね。それで、最後のKのプロセス。ナレッジの説明に移ります。これは、やりながら、作業票などを共有して、それをマネジャーが常に見るようにしておきます。純粋な企画部門だと1週間に1回ぐらいの共有がちょうどいいです。それを束にして、チームで眺めていると、マネジャーはチームの処理能力がしっかりわかって、チームの実際の作業の優先順位がわかってきます。当初、マネジャーが設定したものとのズレもわかる。ズレの理由はなんだろうか?と考えます。キャパシティーを上げることもソリューションですし、そもそも、みんながやれてないことをやる必要があるの?とも考えられるし、サポートスタッフにみんながやらないといけないけど、やれていないことをやってもらうこともできます。この検討結果をしっかりとそれぞれのレイヤで共有する。この戻るタイミングは、数カ月が適切な場合もあるし、一年が適切な場合もあります。それは、それぞれです。企業の成長段階、マーケットの変化のスピードにもよるわけです。これで、THINKメソッドの解説は終わります。自力でおやりになっても意味はあると思います。自分を管理するのは、難しいですからね。このメソッドを使って、自己管理をしてもいいと思います。あと1社、モニターさん募集します。http://www.taii.jp/THINK_method_landing.htmlそれでは、次回をお楽しみに。ツイートメールマガジン登録メールマガジン「インサイト100」週に1回配信中。著作に『直感でわかるロジカルシンキング』(技術評論社)『これだけSWOT分析』(すばる舎リンケージ)がある。