戦略とはそもそも何かについては、戦略を語る人の数だけ定義がある。マイケル・ポーターは、差異化が戦略の本質であると言い、クラウゼビッツは、個々の戦闘を戦争の大きな目的につこの記事の閲覧及びコメントの投稿には会員登録が必要です。ご登録がお済の方は、ログインしてください。ご登録が済んでいない方は新規会員登録をおこなってください。Kriege)は、ナポレオン以降の近代戦争というものを、初めて体系的に研究し、戦争と政治の関わりを包括的・体系的に論述している。世界的にも東洋における孫子の兵法と並んで古典的な名著として名高い。V.Clausewitz)が著している。それまでの「戦争」は、貴族の軍隊同士の戦いがメインだった。ナポレオンの登場によって、「戦争」が国民的軍隊同士の戦いに代わり、国家を挙げての総力戦と大きく変化していった。クラウゼヴィッツの「戦争論」はそうした時代の変わり目の中で、戦争と政治の関わりを科学的に分析して考察しているところに、これまでの戦術書との大きな違いが見られる。「戦争論」が執筆されたフランス革命後のヨーロッパの状況と、現代の日本ビジネス環境とは、既存の競争秩序が大きく変わる変革期という点で大きな共通点がある。「戦争論」は、戦争について書かれた著作だが、激動の時代における意思決定論として、現代のビジネスにおいても共通項が非常に多く、参考になる部分が多い。クラウゼヴィッツによれば、戦争は他の手段を持って行う政策の一部、つまり戦争行為は政治目的を達成するための手段である。他の手段=暴力を用いて、自分の意思を相手に強制するが、勝敗は偶然に左右される、と言える。クラウゼヴィッツは、「戦争とは完結した個々の戦闘の集合体である」と定義し、「戦術=個々の戦闘を計画し、個々の配慮で遂行すること」、「戦略=戦争の目的に則して、個々の戦闘を束ね、統制するもの」と定めた。「戦術=武力の使い方」であり、「戦略=戦闘の使い方」と分類できる。彼はまた、戦略は、その場で細部を決定したり、計画全体に修正を施すことを可能にするために、必ず現場で策定されるべきと説いた。「競争(戦争)とは、経営目的(政治目的)を達成するための手段である。戦争における暴力の代わりに、ビジネスでは競争手段(商品・サービス)を用いて経営目的を達成するために競合他社と争うが、勝敗は偶然に左右される、となる。戦争に勝つ為には、優れたリーダーの存在が不可欠である。クラウゼヴィッツによれば、戦略の天才とは、複雑で不確実性の高い環境下でも、常に最適な戦略を的確に見抜く能力をもつ人のことである。優れた戦略を策定するには、両極端の選択肢を論理的に考える高度なアプローチと、勇気や決断力を兼ね備えたリーダーが必要だと言っている。クラウゼヴィッツが念頭に置いたリーダー(天才)とはもちろん、ナポレオンのことである。ビジネスの世界に置き換えると、この考え方はカリスマ的リーダーシップ理論の考え方に近い。型にはまったこれまでの理論にこだわるよりも、天才が現場で発揮する能力を高く評価するのである。高度な戦略策定能力はリーダーとして必須の資質だが、実際にはそれを運用する人物の、個々の現場における決断力、意思決定が最優先されるべき、とクラウゼヴィッツは説いている。クラウゼヴィッツは、戦争の計画を全体的にカバーし、かつ、あらゆるものの指針として役立つ基本原則を2つ挙げている。ビジネスの世界に置き換えると、自社の強みに集中し、特化していくこと、そして可及的速やかに行動を起こす事、となる。戦略とは、言ってみれば、勝てる喧嘩しかしない、ということである。従って、どういう喧嘩なら勝てるのかを真剣に考える事が戦略策定の基本となる。「ポーターの基本戦略」マイケル・E・ポーターは、企業は競合と比較して無数の長所や短所を持つが、基本的には競争優位のタイプは、低コストと差異化の2つに絞ることができるとしている。この2つが、ターゲットとなる市場セグメントと結びつき、業界内で平均以上の業績を達成するための3つの基本戦略をつくりだしている。総体的なオペレーションコストを削減することによって実現する。ダウンサイジングやTQMといった施策が挙げられる。際立った特徴のある製品/サービスを開発し、ブランドと顧客ロイヤリティを獲得する戦略である。製品/サービスの品質やパフォーマンスの高さ、他社に比べ際立った特長を持つ流通システムやマーケティングの方法など、業界内の多くのバイヤが重要だと認める特徴を持つことにより、他社よりも高い価格を正当化することができる。特定の市場セグメント(例えば特定の地域、顧客、製品など)にターゲットを絞り込む戦略である。ターゲットにおいてコスト優位を追求する「3B.コスト集中戦略」という2種類がある。2つの集中戦略とも、狙ったセグメントに特異なニーズを持ったバイヤがいるか、そのセグメントに一番適した製造方法や流通システムが、業界内のその他のセグメントのそれと全く異質であるか、どちらかである必要がある。Planning)戦略とは、将来のありたい姿に向けて、その姿と現在の姿のギャップを埋める手段を指す。戦略策定とは、将来のありたい姿と現在の姿のギャップを明らかにし、現在の姿からありたい姿までの道筋をいろいろと考え意思決定することを指す。戦略策定は、リーダーにとって重要な役割のひとつといえる。戦略策定のプロセスには、四つの段階がある。第一に、自社を取り巻く外部環境や自社の内部環境を把握し、その事実から意味合いを抽出し将来を予測する。第二に、その意味合いを元に戦略仮説をたてる。第三に、最善の解(仮説)を選択する意思決定をリスクをとって行う。最後に、アクションプランを作成しゴールを明らかにすることやメンバーを動機付けるなど、立案した施策が確実に実行されるようにする。全社戦略は、企業の全体の方向性や全社レベルでの資源配分の指針を指す。事業戦略は、個別事業の事業展開に関する方向性を指す。「競争戦略の本質は差別化である。意図的にライバルとは異なる一連の活動を選び、独自の価値を提供することである。戦略とは、他社とは異なる活動を伴った、独自性のある価値あるポジションをつくり出すことである。Strategy)「戦略」の概念を世界で最初に用いたのは孫子の兵法であるとされている。戦略という言葉は使われていないものの、国家戦略から戦術論など、レベルに応じた思考法を示しており、その内容は現在でも普遍的に適用される事が多い。展開したのがクラウゼヴィッツの戦争論である。こちらも戦略論の古典として、現代においても多方面で活用されている。始めて扱ったのが第一次世界大戦時に発表されたランチェスターの法則である。戦略は基本的には戦争論の中の分野として発展してきている。第二次世界大戦の終結と共に、大規模な軍事拡大時代は終わりを告げる。同時に、それまで軍需産業の発展に伴って著しい成長を遂げてきたアメリカの経済が転換期を迎える。企業規模も拡大し、環境の変化を予測した上で、製品の上市、組織の改変、事業の多角化などを計画的に推進する必要に迫られていた。した中、本来軍事用語であった「戦略」という用語に「経営戦略」という新たな概念が付与されることになった。「経営戦略」という言葉を使ったのは、ゲーム理論を発表したノイマンとモルゲンシュテルンだと言われている。戦時経済を経て、1950年代から1960代にかけて大組織へと成長した企業が採用した経営戦略は多角化だった。1962年にチャンドラーが出現すると、彼の有名な命題「組織は戦略に従う」に影響を受けた多くの大企業が、組織を職能別組織から事業部制組織へと転換している。1960年代半ば、アメリカの大企業では将来に対して一定の見通しを持つ事が出来る長期経営計画の策定が求められていた。アンゾフの市場製品分析/成長マトリクスは、市場と製品を分類し、それぞれの市場・製品でどのような戦略を立てるべきかを説いた。1970年代に入ると、製品と事業戦略に関する投資の当否を明らかにするプロダクト・ポートフォリオ・マネジメント、製品ライフサイクルなどの概念がボストン・コンサルティンググループやマッキンゼーといったコンサルティング会社によって次々と開発され、投資に明快な解をもたらす経営戦略論として一大ブームを巻き起こす。以降経営コンサルティング会社が経済界に大きな影響をもたらすようになり、経営戦略論が企業内に広く根付き始める。1970年代のアメリカは、景気停滞とインフレに陥り、多角化し肥大化した事業体をどのようにマネジメントしていけばいいか、というのが大企業における共通の課題だった為、どの事業体にどれだけの投資をすれば良いのか、明快な解を導く事が出来るプロダクト・ポートフォリオ・マネジメントは企業にとっても最適なものだった。1980年代に入ると、ポーターによって「競争の戦略」が提唱された。5つの競争要因から企業における競争のあり方を紐解いたファイブフォース分析や、3つの基本戦略、バリューチェーンといった概念は、現実の企業経営への応用が可能である事から一気に企業に広まっていく。同じ頃、日本企業はアメリカの大企業の地位を脅かす大きな存在となっていた。産業は急速に衰退し、同時にアメリカは不況の時代を迎える。そんな中でアメリカは日本的経営の積極的な研究を行い、製造工程における生産性重視の考え方、組織内部からの戦略立案方式、ジャストインタイムなどの考え方などなど、その長所をアメリカ版にアレンジした形で取り込んでいくようになる。経営戦略の面でも、日本企業の戦略行動パターンを研究したコア・コンピタンスや、日本発のナレッジマネジメントと言った組織内の知識をいかに活用して競争優位を作り出していくか、という議論が活発となってくる。おいては、あくまで自社の持つ経営資源(ヒト、モノ、カネ、知識、情報、ノウハウ)をベースに戦略を形成する。Porter)ハーバード大学経営大学院の1つ、ウィリアム・ローレンス・ユニバーシティ教授。1971年ハーバード大学にてMBAを取得した。1973年には同大学大学院にて経営学博士号を取得し、1982年にはハーバード大学史上最年少の正教授に就任している。1980)は、20年以上前に出版されたにも関わらず、経営学において圧倒的な影響力を与えた名著である。実際、『競争の戦略』が市場に広まるにつれ、自社内で経営戦略が多く立案されるようになり、戦略コンサルタント企業の仕事がなくなった、と言われるほどで、経営戦略という領域が一般化されたという意味でも非常に画期的な論文だった。彼の経営思想においては、業務効率の改善や企業にとっての規模の拡大や利益の拡大よりも、むしろ企業としての競争上の戦略的な側面が最も強調され、市場の中において一貫性のあるユニークなポジションを築くこと、特定の市場環境の中に潜む脅威のなかで他社をしのぐ優位なポジションを築くことに最も主眼が置かれており、20世紀における戦略的なマーケティング理論の代表作の一つといえる。ファイブフォース分析、バリューチェーンなどの競争戦略手法もポーターが提唱した。■関連用語ファイブフォース分析バリューチェーン。