等イノベーションと企業家精神イノベーションTweet事業のマネジメントの中からイノベーションという大き目のテーマを連続して扱っています。イノベーションの機会を知覚する<マネジメントの原理28>以前に「変化の中にイノベーションの機会を見出す」<マネジメントの原理26>を挙げました。変化をとらえることはなかなかむずかしいものです。イノベーションに結びつく変化は、質的な変化です。徴候、兆しのようなものを知る必要があります。最近では当たり前の光景ですが、3年程度前に時間軸をずらして、たとえば高齢者が電子マネーを使いだすなど身の回りでキャッシュレス化が進行していると感じる出来事に度々出会うなどがこれにあたります。お金が流通していますが、今後その比率が劇的に変わるかもしれません。このようなときに「おやっ...」と思うことが「知覚」です。それは何かの信号のようなものです。普段からアンテナを高めて、感度を上げておかなければなりません。ドラッカー教授は、様々な方向から機会を知覚するための方法を7つ示しました(前回の再掲です)。<イノベーション7つの機会>1予期せぬことを探す2ギャップを探す3ニーズを見つける4産業構造の変化を知る5人口構造の変化を活用する6認識の変化をとらえる7新しい知識を活用する個別の機会についての詳しい説明は、ぜひ『イノベーションと企業家精神』を読んで下さい。イノベーションのきっかけを知るために一読の価値があります。これらの道具は一つを使うというよりも、7つを使って多面的に情報を集めるのがポイントです。知覚のあとに分析を行うさて「知覚」ともに重要な方法に「分析」があります。過去を分析しても新しい変化に関する情報は集まってきません。量で示される情報は過去の変化に関する情報です。過去と現在が断絶しているような時代においては、古い情報からイノベーションが起こることはありません。このようなときには過去情報をいくら集めても未来への道は見えてきません。「知覚」は新しい質に関する情報を入手する方法です。知覚という方法の後に、その質に関する分析を行います。分析といっても量的な分析ではありません。価値に関する分析です。キャッシュレスについて人々がどのように感じているかについての情報を分析します。「便利だ」という声を得たらなぜそう感じるのか。どんな場面で特にそう感じるのかなどを分析します。間違った分析の仕方は、「便利だと感じている人が全体の18%」などです。イノベーションにとってはほとんど意味のない分析です。これも原理として挙げておきます。第1回目は、原理がマネジメントにいかに必要かについて触れています。<方法ではな<原理を手にすること>の大切さについては何度も確認して欲しいと思います。連載記事一覧はこちらです。等<実践するマネジメント読書会®>創始者。『実践するドラッカー』(ダイヤモンド社)シリーズ5冊の著者。ナレッジプラザ創設メンバーにして、ビジネス塾・塾長。Dサポート(株)代表取締役会長。ドラッカー教授の教えを広めるため、各地でドラッカーの著作を用いた読書会を開催している。公認ファシリテーターの育成にも尽力し、全国に約70名のファシリテーターを送り出した。誰もが成果をあげながら生き生きと生きることができる世の中を実現するため、全国に読書会を設置するため活動中。編著『実践するドラッカー』(ダイヤモンド社)シリーズは、20万部のベストセラー。他に日経BP社から『ドラッカーを読んだら会社が変わった』がある。組織づくりの原理原則』を出版。コメントをキャンセルコメントを投稿するにはログインしてください。