俊介マネジメントお気に入りに追加マネジメントとリーダーシップの違いとは何だろうか。重要な課題であり、多くの組織が取り組んでいるのが、マネジメント能力に加えてリーダーシップのある管理職、経営幹部の育成だ。リーダーシップの分野は多くの研究や著作があり、この違いについても多くの人が語っているが、今回は原点に戻って、特に日本の組織での弱点になる違いについて、もう一度整理して考えてみたい。リーダーシップ論といえばコッターだが、彼はマネジメントを「正しくやる」、リーダーシップを「正しいことをやる」ことだと言っている。正しいが副詞か形容詞か、別の言い方をすれば、What-How-Do-Checkの仕事サイクルのうち、与えられたWhatをHowに分解し、部下にD0させるのがマネジメントで、Whatから自分で考えるのがリーダーシップということになろう。What構築能力はリーダーシップの原点であり、スタートでもある。What構築能力については今まで何度も述べてきているので、次にそのWhatをどう人を活用して実施するかを考えよう。私はマネジメントというのは、命令権限のある人に対して指示命令で人を動かすこと、リーダーシップは命令権限の無い相手に説得や納得で動いてもらうことと考えている。相手が命令権限の及ぶ人でも、指示命令により動く範囲を超えたモチベーションを引き出す能力も同じことになろう。なると、どんな人にこの能力が必要か、必ずしも部下の数が多い人により高いリーダーシップが必要なわけではないと言うことになる。部下の数が多くなると確かにマネジメントの複雑性は高まる。部下以外、例えば他部門のキーパーソンの協力やプロジェクト型組織での他部門からあるいは外部の会社から派遣された人の活用など、むしろ簡単に言うことを聞かない人を動かさないと進まない仕事の責任者こそリーダーシップが必要になる。顧客に対するリーダーシップが必要とされるコンサル型顧客接点プロフェッショナルも同じだ。知的能力と知識経験に優れ、高いマネジメント能力を持つが、リーダーシップが弱い人たちが部門長クラスに多いと、自分の部下を使ってできることばかりやるので、結果的に部門最適局所最適になり、セクショナリズムや他部門の批判で、全社最適が損なわれることにもなる。日産自動車のクロスファンクショナルチームは、まさにクロスファンクショナルな課題に取り組む少人数のチームだが、クロスファンクショナルであるからこそ、命令権限の無いキーパーソンを説得し納得してもらい動かないと、課題達成はおぼつかない。組織で、正社員ばかりを部下に持ち、自分の組織内のみで解決可能な仕事ばかりをやっていると、なかなかリーダーシップが育たないわけで、そのような管理職が中国に行って、組織ロイヤルティーを持たない優秀な中国人ホワイトカラーをうまく活用できないのは目に見えている。そこまで行かなくても、女性や外国人に加えてアウトソーシングなども含めた雇用形態や働く意識の多様化が進む中、リーダーシップが不足しているようだと、組織崩壊につながりかねない。そのためには、単純に具体的な指示命令の伝達ができるコミュニケーションに加えて、抽象概念をわかりやすく伝達する能力が重要になる。「これをやれ」でなく、「こういう考え方でやれ」ということだ。野球の監督はバッターボックスの選手に逐次具体的指示が出せるが、サッカーの監督は、チームワークの取れた攻め方をできるようにするためには、普段の練習やハーフタイムでの考え方の伝達が的確にできないといけない。監督の考え方を各選手が理解したうえで、瞬時に自律的に判断してもらわないと、力が出ない。新卒から長期間適応と同化をさせてきた正社員ばかりならそれほど難しくなかったかもしれないが、ダイバーシティーやグローバルといったコンテクストで、この力をどうつけていくか、単に会社としての行動指針を徹底する仕組みに加えて、一人一人の管理職に戦略、仕事の背景や意味合い、考え方を、豊富な事例を使い自分の言葉でわかりやすく伝達する能力をつけさせることも、リーダーシップ教育の一つになるのではないだろうか。他にももちろんいろいろあるだろうが、各企業が自社にとって、マネジメントとリーダーシップを分けて自社なりに定義し、両方とも重要なこの能力をどう教育育成していくか、オリジナルな回答を出していかなければならないのだろう。コメントをキャンセルコメントを投稿するにはログインしてください。テーマについて検討し、解決策を提案することを目的として、複数の部門や職位から、多様な経験・能力を持ったメンバーを集めたチームのことを言う。プロジェクト形式で一時的な組織として設立する場合もあれば、常設部署として設置する場合もある。組織改革や組織の再編、新商品の開発、ISOなどの品質規格の取得、といったような従来の縦割り型組織では解決が難しい業務を遂行するために結成される事が多い。日本では日産自動車のカルロス・ゴーン社長が日産リバイバルプラン策定に際してクロスファンクショナルチームを活用したことによって有名になった。元々は、1980年代当時国際社会において高い競争力を誇っていた日本企業の強さの源泉であるとして、アメリカで研究・理論化された。日本企業では、非公式な対話やコミュニケーションを頻繁に行う事により、自然発生的に部門間の情報共有や協働を実現していた。欧米の研究者は、このような部門間協働が、日本の有力な製造業において高い生産性、高品質を実現している要因であると考え、競争優位確立のための組織的な活動として体系化を図ったものである。Theory)コッターのリーダーシップ論は、代表的な変革的リーダーシップ理論の1つで、1988年にコッターによって発表された。コッターはリーダーシップとマネジメントの違いについてを主張し、変革の時代に必要なものはリーダーシップである点を強調している。リーダーシップにおける最も重要な要素を「リーダーの掲げるビジョン」であるとし、変革を実現する為の変革の8段階を提唱した。リーダーの特性やスキルにも焦点を当て、リーダーに必須の能力として「対人態度」と「高いエネルギーレベル」を挙げている。「リーダーシップ」と「マネジメント」は明確に別のものである。これまでの時代の中では「マネジメント」の統制が取れていることが経営において非常に重要視されたが、現代の変革の時代においては「リーダーシップ」の必要性を強く説いている。従来の「マネジメント」を全否定しているわけではなく、組織内においては「マネジメント」も「リーダーシップ」も同時並行的に必要なものであり、それぞれの役割や課題達成プロセルの違いを明確にしている。急激な市場の変化、消費者の多様化、企業を取り巻く環境は常時「変化」にさらされている。した環境下においては、企業自らも常に「変革」を行っていかなければ生き残っていくことは難しい。組織を変革させる為に必要なのが「リーダーシップ」であり、「変革」は8段階のプロセスによって実行して行く事が望ましい、とされる。変革を起こすためには、組織内外にいる多くの人間とコミュニケーションを交わし、関係を維持しなければならない。その意味で、内向的な人間はリーダーになれない。変革を起こそうという強烈なエネルギーがないと、組織を率いてビジョンを達成することは出来ない、と主張している。した「対人態度」「高いエネルギーレベル」というリーダーとしての能力は、子供時代、仕事の経験、所属した組織の文化などに大きく影響される、とも説明している。ハーバード・ビジネススクールの教授でリーダーシップ論を担当。マサチューセッツ工科大、ハーバード大卒業。1981年34歳で史上最年少でハーバード大学の正教授に就任。企業、公的機関でコンサルタントとして活躍している。いう意味の単語で、転じて多様な考え方・個性を示す。おける違いのことを差す」となっている。現代の企業活動において、ダイバーシティの活用が大きな課題となっている。国や文化、地域によってダイバーシティと言っても何を課題と捉えるかは大きく異なっているが、日本においては特に女性の活用をダイバーシティの一環と捉えるケースが非常に多くなっている。Leadership)変革的リーダーシップ理論とは、1980年代に大きく広がってきたリーダーシップ理論の潮流の1つで、現在最も活発な議論が行われている。変革的リーダーシップ理論においては、変革を実現する為にはどんなリーダーシップのあり方や特性が必要なのか、を追求している。カリスマ的リーダーシップ理論と重なる部分も多いが、現在多くの学者はカリスマ性よりもリーダーの掲げるビジョンが最も重要である、とする立場を取っている。アメリカ経済が低迷し、厳しい国際競争にさらされる中、市場の環境変化が著しく、複雑性を増してくる中で、企業が更に発展するために必要とされる「変革」を、永続的に実現するためにはビジョンを共有して、社員の能力を引き出し、組織学習を促進することによって、変革を実現するという考え方が基本になっている。代表的な理論に、コッターのリーダーシップ論、ティシーの現状変革型リーダー論、ビジョナリー・リーダーシップ論などがある。Theory)モチベーションとは、人間の行動を喚起し、方向づけ、統合する内的要因のことで、「動機づけ」ともいう。何かを欲求して動かす(される)ことで、目標を認識し、それを獲得し実現するために、方向付けたり行動したりすることを言う。人が何によって動機づけられ、やる気が高まるのか、を研究した理論のことをモチベーション理論(動機づけ理論)と呼ぶ。(二要因理論)などが展開された。これらの3つの理論はモチベーション理論の中では初期の古典とみなされることが多いが、現代の理論は基本的にはこれら3つの理論をもとに発展してきており、各論ともに批判も多いが普遍的な要素も多く見られる。展開され、特に目標管理による報酬制度のもととなる理論となっている。初期のモチベーション理論が、「人は何によって動機づけられるのか」といった「動機づけの内容」に関する理論であったのに対して、現代のモチベーション理論はむしろ「人はどうやって動機づけられるのか」という「動機づけの過程」を重視した理論となっている。一方で、モチベーション理論の多くはアメリカ人がアメリカ人について考え出したものである為、前提となる要素の多くはアメリカ人に特徴的に見られる性質であることが多い。順序で欲求を移していくとしている。この段階の順位は、拡大解釈すればそのままアメリカの文化と一致しており、他国の文化では重要さの順位が異なる可能性もある。目標設定理論もアメリカでうまく機能しているのは、その鍵となる要素がアメリカの文化と合理的に良く合っているからであり、アメリカとは異なる文化的条件を備えた国で、機能するとは限らない。Theory)「リーダーとは」「リーダーシップとは」という議論は、古今東西変わらず論じられている非常に古くて新しいテーマである。論者の数だけリーダーシップ理論が存在する、と言われるように、非常に多元的・複雑なテーマでもある。古代ギリシャ時代から1940年代頃まで長く主流だったのが、リーダーシップ特性論である。「偉大なリーダーには共通する特性がある」という前提によって、過去の優れたリーダーが持っている特性を明らかにしようとした。そもそも人々の特性の測定・評価が不十分であり、特性を持っているが成果を出していないリーダーのケースなどもあり、理論的な限界を迎える。リーダーシップ特性論に対する反動的な立場から、リーダーの行動スタイルからリーダーシップを捉えたのがリーダーシップ行動論である。1940年代後半に、戦後のアメリカにおいて多数のリーダーを発掘・育成する必要から「リーダーを作り上げる行動がある」という前提に立ち、どのような行動が有効なリーダーを作り上げるのかを発見しようとした。この理論も、リーダーの行動だけが全ての成果に影響されるわけではない、その時点で有効だったことが時間の経過、状況の変化に関わらず有効であるとは限らない、などの問題点が指摘された。1960年代に、置かれている状況が異なれば、求められるリーダーシップも変わって来るはずである、というリーダーシップ条件適応理論が登場する。「全ての状況に適応される、唯一絶対のリーダーシップ・スタイルは存在しない」という前提に基づき、どんな人でも適切な状況に置かれればリーダーシップを発揮出来るという立場を取る。1970~1980年代に登場したカリスマ的リーダーシップ理論・変革的リーダーシップ理論は、アメリカの長期的経済の低迷化、急激な経営環境の変化によってもたらされた。市場の動きがかつてないほど急変し、既存の価値観や命令体系では企業が継続的に成長することが不可能になってきた。そんな中必要とされるのが、カリスマ的リーダーのカリスマ性であり(カリスマ的リーダーシップ理論)リーダーの掲げるビジョンとそれを実行する能力である(変革的リーダーシップ理論)と各論者が主張している。変革的リーダーシップ。