筆者は最近、大手企業を担当する新聞記者の友人から、取材の肝であるトップ人脈へのアプローチについて話を聞く機会がありました。法人営業の現場でも「担当者にトップ営業をさせたい」という相談を受ける機会が多くなっており、友人記者の話は筆者にとって非常に参考になるものでした。営業組織改革を手がける筆者が、最近感じていることのひとつに「営業企画部門」の役割の変化があります。これまでの時代には営業のアシスタント、バックオフィス的な役割として捉えられてきた営業企画部門に、新たな役割が期待されていることが経営幹部へのヒアリングからわかってきました。師走も中盤になり、今年を振り返っている方も多くいらっしゃることでしょう。今年は昨年から続く世界同時不況の影響が実感としてやってきた年でもありました。厳しい環境の中、削減された予算の中で発注する側としても、行う打ち手が確実に成果を求められた一年だったのではないでしょうか。筆者は営業のみならず、最短時間で最大効果を出すため組織変革の際は大まかに5ステップを踏めているか考えてみることが多くあります。その場合、多くの企業では、現状を分析し、目標達成を阻む課題を突き止めるステップがおろそかにされていることが見受けられます。法人向けソリューション営業の組織で営業人材を体系的に育成するためのポイントやその方法をご紹介していく本コラムですが、第二回目の今回は「できる営業」のできる所以は何かについて考えてみましょう。筆者はさまざまな業界で横断的に営業成果を出す人の行動特性について調査研究を続けてきました。筆者は法人営業の、特にソリューション営業組織の人材育成支援を行っています。これまで多くの営業組織の変革を成功に導いてきた経験から、営業担当者の行動改善の肝は何なのかについて詳しく解説していきます。今回のコラムでは、最初に自組織の課題を把握するための二つの方法についてご紹介します。前回のコラムでは、営業力で競争優位を持つ企業のカルチャーと比較しながら、大組織で営業力強化を図る難しさについて考察しました。今回のコラムでは筆者のコンサルティング経験に基づき、大組織での営業力強化の2つの肝について考えていきましょう。競争優位は企業が競争の激しい市場で業績を伸ばすための決め手である。マイケル・ポーターは著書の中で述べていますが、営業力に競争優位がある、と言われている会社では、どのようにその営業力を高めているのでしょうか。営業改革の現場では、せっかくの戦略も「現場に落ちない」「定着しない」という課題が昔から大きな課題となってきました。すれば戦略が営業現場に定着するのか、戦略を実行出来る営業現場の組織はどうなっているのか、必要な3つのポイントをキリスト教に例を取って解説します。三回目の今回は「自社営業マンの個人スキルの差が大きい」というテーマに鋭く切り込みます。営業スキルは営業成果と確かに相関関係はあるのですが、成果に効いてくるのはスキルだけではないと筆者は言います。営業組織には個々人の“スキル礼賛”という文化が根強くあるのも事実でしょう。今回は「営業マンの活動量を増やしたいがリソースが無い」というテーマに鋭く切り込みます。人員を増員しては本末転倒なので、既存の人員で活動量を増やすことが可能かを検証します。経営の指南書にも顧客理解は要件のひとつとして掲げられていますが、次に自分が何がほしいのかを詳細に語ることができる顧客はほとんど存在しません。