働き方の未来チームワークワークスタイル企業文化リーダーシップコラムアトラシアンには、働き方改革のエキスパートが多くいる。彼は企業組織のリーダーに向けて、変革のためのメッセージをコラム形式で発信し続けている。この連載では、そのエッセンスをお伝えしていく。FacebookTwitterLINEはてブ今回は懺悔(ざんげ)から私は6フィート4インチの白人男性である。かの有名な“マイヤーズ&ブリッグス”の類型に従うと、“外交的”であるらしい。今回はそんな私の懺悔(ざんげ)から話を始めたい。初めにお断りしておくが、この懺悔に対して皆さんの許しを請おうとか、同情を引こうとか、そういった気持ちはない。本稿の目的は、純粋に私の過去の過ちを皆さんと共有し、そこから私が何を学び、どんなふうに自己改革を推進してきたのかを知っていただくことにある。それでは、改めて懺悔から。実は、私はかつて同じようなマインドセットを持ち、すべての物事に対して、激しく同意をするような人たちで周囲を固めていた。そのため、会議やワークショップの場において、私の意見に異を唱えようとする人は一人もいなかった。自分のアイデアに誰も反対しなかったぞ」と悦に入っていたのである。実のところ、何年もの間それで万事が良好に回っているように思えていた。実際はそうではなかった。言うまでもなく、同じようマインドセットを持った人たちは、モノゴトの見方や考え方が似ている(というか、ほぼ同じである)。そのような人たちだけでチームを組んだ場合、自分のアイデアのすべてが肯定されるので居心地はよい。全員の考えが“シームレス”に見えてくる。ところが一方で、考え方がマンネリ化し、平凡なアイデアしか生まれなくなる。“意思統一と行動だけは早いが、どこにもたどりつけない”といったチーム状態に陥ってしまうのである。このようなチームのマンネリズムを打ち破るために、私は次の2つのフレーズを常に念頭に置くようにしている。すべての人の意見が常に一致することはない。ナレッジワーカーの機能不全は、知識と行動とのギャップによってもたらされる例えば、私の場合、“コグニティブダイバーシティ(モノゴトに対するとらえ方・視点・考え方の多様性)”を確保することの価値を以前から知っていた。かかわらず、現実の自分は、その知識とは真逆の行動をとり、上で明かしたように似たような考えを持つ人間だけで周囲を固めていた。“他者とは違う考えを、ストレスや恐怖、重圧を一切感じずに発言できる環境づくり(つまりは、心理的な安全性が担保された環境づくり)”も怠っていたのである。ちなみに、そうした過去の自分に対する反省の意味も込めて、私は2019年における目標の一つとして、以下のゴールを定めている。自己改革の5つの施策もちろん、私の“自己改革”の取り組みは、上に示した2019年目標の達成がすべてではない。これまでにもいくつかの施策を講じてきた。以下に、私が講じた5つの施策と、それぞれの意義についてまとめておきたい。自分とは異なる見解・価値観を持った人間たちを会議に招く解決したい問題が何であれ、解決のアイデアを自分とは異なるマインドセットを持った人から収集することは大切だ。それが、自分(ないしは、自分のチーム)のアイデアを洗練させる一助になる。テクニックはシンプルで、まずは自分とは考え方や視点・価値観が明らかに違う2~3人を探し、会議に招く。考え方や視点・価値観の異なる人を会議に招くだけでは、何も起こらない。そこで重要になるのは、そうした人たちが自分の意見を自由に言えるチャンスを意図的に作り上げることである。要するに、「ダイバーシティ」を確保するだけではなく、「インクルージョン」の施策を実行することが大切なのである。ちなみに、ここで言うダイバーシティとは「自分とは異なる視点や価値観を持った人をパーティに招待すること」を指しており、インクルージョンとは、「そうした人が自由に、気持ちよくダンスができる場を設けること」を指していると考えれば、理解が早いかもしれない。ちなみにアトラシアンでは、このような取り組みをスパーリングと呼んでいる。このスパーリングは、自分たちの理念や問題解決のアプローチ、視点に対する“挑戦者”と議論を戦わせることを意味する(といっても、意見の異なる相手と本気で“戦う”のではなく、あくまでもプラクティスであることに留意されたい)。このスパーリングによって、自分たちのアイデアを自分たちだけの狭い視野ではなく、一般コンシューマーレベルの広い視野でとらえ、洗練させていくことが可能になる。他者による発言のチャンスをより多くつくる私のように、すぐに持論を展開したくなる“外交的”な人間がチームを率いていたりすると、チーム会議の場で“沈黙”を守り続けるのは努力がいる。沈黙はときとしてパワフルで有効だ。実際、私が会議中に沈黙を守るようにしたことで、チームメイトたちは、それぞれの殻を破り、ユニークな視点を会議に持ち込もうとし始めたのである。「リーダーは、会議中に自分の意見を一切述べてはならない」と言っているわけではない。リーダーとして会議で意見を述べるときには、次のような前置きを忘れないでいただきたい。「参考として聞いて欲しいのだが、例えばこんなふうに考えるのはどうだろうか......」このようにして自分の意見を言うことで、参加者のさらなるアイデアを引き出せる可能性が高くなる。リーダーは、議論の終わりに発言して結論を出すのが義務と考える方も多いが、自分に結論があってチームに従って欲しいなら、会議をする必要はそもそもない。会議は、議論を交わす場であって、リーダーの考える結論も検討対象のアイデアの一つでしかないのである。自分のアイデアを披露して周囲を納得させたいというエゴを捨てる以前、会議での私の態度を見ていたメンターに、こうアドバイスされたことがある。キミは問題の解決法を考えるのが、すごく好きなようだね。本当に大切なのは、問題を解決することじゃない。その問題をキミの考える方法で解決することで、顧客の喜びを最大化できるかどうかだ。顧客の喜びのほうに情熱を傾けるべきだね」このアドバイスは、自分のアイデアとともに「アイデアを披露して参加者を納得させたい」という自分の“エゴ”を会議の場に持ち込んでしまう、私の悪しき習慣を改めるきっかけになった。アイデアは会議室に持ち込むべきものである。自分のエゴは会議の場に持ち込んではならず、会議室の扉の外に置いておくべきなのである。実際、アトラシアンには「ドムのエゴを守ってあげよう!」などという、ナンセンスな標語は存在しない。customer(顧客をないがしろにしてはならない)」というモットーである。“顧客ために問題を解決する”という一点に情熱を注ぎ続ければ、顧客の幸せは自分の幸せに直結するのである。他者の知恵で自分のアイデアを改善する周囲が自分のアイデアに従うだけであれば、自分の能力以上のことをチームに期待できなくなる。自分の発想力の限界がそのままチームの発想力の限界になるのである。自分のチームに異質な視点を持ち込むことで、集団の知性によってアイデアに磨きがかけられるようになる。会議の中で以下を試していただきたい。アイデアが40%程度しか固まっていない段階で、そのアイデアに対する意見や改善のポイントについて、自分たちとは異なる視点・価値観を持った外部の人間に求める。することで、同じ視点を持ったチームのメンバーだけでアイデアの残り60%を練り上げるよりも、はるかに優れたアイデアが効率よく生まれるはずである。そのアイデアは自分たちの発想の限界を超えているものの、自分たちが創出したアイデアとして、愛着が芽生えてくるのである。反対でもコミットはする企業におけるチームリーダーは、チームとしての意思決定を下しているわけではなく、コンセンサスを確立しているに過ぎない。チームリーダーはリーダーとしての意思決定を下し続ける必要がある。私の場合、“反対でもコミットはする”というアプローチを採用している。これは、すべての意見に耳を傾けながら自らは意思決定を下さず、代りにチームで決めたすべてのことに(それに賛成か、反対かにかかわらず)最終責任を背負うということである。大切なのは、自分がコミットした意思決定については、情熱を持ってその成功をバックアップすることである。