業歴も長く、地元でも名の通ったスーパーでしたが、社運を賭けた大型店舗の出店直後、近隣に他店が続けざまに2店舗開店したため、赤字となり、資金繰りが破たんしました。現金商売なので、ある程度まで事業を継続できましたが、徐々に仕入先への支払いが遅延し、商品仕入れが滞って、棚のスペースを商品で埋めることが困難になりました。そこで、社長は事業継続を断念し、仲の良い同業者へ事業の譲渡を打診しましたが、応じるところはありませんでした。個別の店舗であれば買い取っても良いという声があがり、4店舗を従業員ごと譲渡することにしました。各店舗は賃貸物件であるので、破産してしまうと、新たな借主は、地主と交渉して賃貸契約を交わせば入居できます。その場合、債権者に戻ってくる資金はありません。同業のスーパー各社はそうはせず、あえて事業譲渡代金を支払って、店舗の権利を購入してくれました。いうのも、優良な店舗であれば、すぐに押さえておかないと、競合他社が出店してくる恐れがあるからです。賃貸店舗の権利を売却できたことで、4店舗で7億円もの回収が図れた上に、相当数の従業員を引き取ってもらったので、従業員にとっても喜ばれた事案です。構造不況とも言える業界で、長年、リスケを実施していた先です。業績回復にまでは至りませんでしたが、短期間で資金繰りが破たんするという可能性はありませんでした。経営者は高齢で、オーナー企業ではなかったので、社員の誰かに社長の座を引き継ぐ必要がありましたが、このような経営環境では、自分が個人保証を引き受けて、社長になるという社員はいませんでした。赤字が拡大基調にあったので、清算するなら急ぐべきだという意見が、会社・銀行団の間で支配的となり、事業譲渡先を探してもらうよう特約先の大手ビール会社へ依頼しました。ビール会社本社のM&A部隊の指導のもと、地元支店長も、精力的に売却活動を進めてくれましたが、結果は実らず、半年後に廃業することにしました。社長に限らず経営陣は高齢で、年齢からくる判断力・行動力の衰えが目立ち始め、ついには、社長はもとより他の経営陣からも当事者能力が失われました。急に破産する訳にもいきません。雇用の継続を望む従業員が10名以上おり、また、取引先(小売店および飲食店)には滞りなく商品を供給しないと、そちらの事業継続もできなくなります。切迫した状況の中で、弁護士から当社に人材派遣の要請があり、ジーケーパートナーズの社員1名を現地に常駐させることにしました。現地駐在社員が、同業各社とさらに協議した結果、取引先と従業員・配送車両を、(対価は僅かでありましたが)引き受けてもらいました。売掛金の回収にあたっては、従業員がだんだんと出社しなくなる状況下で、残っていた幹部社員も動員し、90%以上の回収を図りました。銀行の担保である県内各所に散らばった配送センターの任意売却も推し進めました。大手ビール会社中心の仕入先には預け金を入れていたこともあり、一般取引先企業には100%弁済した上で、金融機関への配当は40%近くに上りました。経営者に対する連帯保証責任については、地元の支援協議会において、保証ガイドライン(単独型)の利用により、決着をみました。Reserved.ページの先頭へ戻る。