笑っちゃうでしょう」と宇都宮さん。経営を引き継いだ際、内装面の大改装は行った。人が歩く廊下の中央部分だけ毛の禿げていた絨毯を敷き直し、あちこち破れたりしみだらけだった客室の壁紙を張り替えた。ベッドの寝具や、リネン類も入れ替えた。それでも、部屋の間取りは変えられない。ユニットバスは、相変わらず狭いまま。「あまりにスペースが狭く、物理的に設置が不可能」だからである。「建て替えも考えました。それには莫大な資金が必要です。断行すれば、会社は重い負債を背負います。社員には『とにかく売上』を、求めざるを得ないでしょう。「狭さ」と「古さ」は、長野第一ホテルが永遠に背負わなければならない、宿命となった。耐震工事行い、内装を新しくしても、「作り」や「間取り」から来る古臭さは消えはしない。「広さ」や「新しさ」とは別のところで、魅力を出す必要があある。「それには、清潔感と、アットホームなサービスだと考えました。長野第一ホテルのシングルルーム中央タクシー流「黒字化成功の鉄則」を実行とはいえ、元は閑古鳥が鳴いていたホテルである。ほとんど客の出入りがないフロントは、スタッフの気も緩み、ひなが一日、ただ時間が経つのを待つ状況。非常階段には荷物が積まれ、ホコリがたまりクモの巣が張って、人が通れないほど汚かった。要するに従業員は、そんな状態をずっと放置してきたことになる。かかわらず宇都宮さんは、経営引き継ぎの際、パートも正社員も、誰ひとり解雇はしなかった。圧倒的な磨きをかけさせることができたのか。拍子抜けするような答え。長野第一ホテルの営業部長、渡辺誠さんが言葉を添える。飲食店を経営するも行き詰まらせた経験をもつ。店を手放し、「フラフラしていた」ところ、宇都宮会長に「手伝ってくれないか」と請われて、入社した。最初から順風満帆だったわけではない。「心の経営」を徹底することで、圧倒的な黒字体質の会社に育てあげた。その実績は、乗務員1人当たりの月平均売上高が55万円という数字に表れる。これは、長野市内の主要14社の平均値と比べ実に16万円も高い数字だ。その、中央タクシーの経営を通じ、体得した鉄則が「会社をよくするには、人間関係をよくすること」だと、宇都宮さん。今回も、同じ鉄則を、実行したに過ぎないという。