株式会社コーチ・エィにおいて行われた講演会の記録です。藤縄武士氏に、ご自身がエグゼクティブ・コーチングを受けた体験について語っていただきました。本シリーズでは、藤縄氏の講演の内容を7回にわたってお届けします。新しい取り組みには「副作用」がある第7回もしもコーチがいなかったらコーチングによる組織の変化コーチングの導入に際して、社内でさまざまな意見があったことは先に述べた通りです。社員の育成という観点からコーチングを導入する予定でしたが、自分にもコーチをつける運びとなり、私のエグゼクティブ・コーチングと、管理職層へのコーチングが、同時並行で進みました。そのような理由から、会社の中でコーチングによるさまざまな変化が起こり、私自身のものの見え方や仕事への取組み方も変わり始めました。「決まらない会議」が変わった社内で比較的すぐに起きた変化は、会議の進め方でした。それまでの会議といえば、まさに「決まらない会議」。仮に何か決めても、すぐに決定事項が覆されるということも少なくありませんでした。そんな会議に日々、何時間も費やさなければならない、そんな状況でした。そこに変化が起こり始めました。会議の初めに、社員から「今日の会議では、こんなことを決めましょう」というセットアップ、いわば「会議の目標設定」をしてくれるようになりました。「会議が長い」という課題に対しても、「会議室に時計を置いて、みんなで時間を意識しましょう」という提案が上がるなど、社員が自ら考え、実行してくれるようになっていったのです。社員一人ひとりが「目的」と「手段」を明確に分けて考える習慣がついたことで、決定事項が覆される頻度もぐんと少なくなりました。振り返れば、それまでの会議では、本来「目的」を考えないといけないところで、「手段」の話に終始してしまうなど、問題は、「目的」と「手段」を混同していることにあったのです。社内の「人間関係」もどんどん濃密なものになっていきました。コーチングを通して、「相手の話を聞く」という意識が醸成され、日常的にも意識的に「人の話を聞く」、そして、「人に話す」ということが増えたことがその背景にあるのではないかと思います。総務人事部が中心となって、コーチングの実践も活発化しています。コーチングを受けた社員が会社の中でコーチとなって、他の社員にどんどんコーチングをして広めていく、というようなことを始めてくれています。提案の数が増える社員の「提案力」も向上しました。それまで、社員が自分自身の主張をしたり、自分の考えを発表したりするというようなことは、ほとんどありませんでした。それが、「こんなことがしてみたい!」という提案や意見が、どんどん出てくるようになりました。仕事の進め方が「巻き込み型」に特に印象的だったのは、仕事の進め方が「巻き込み型」に変わったことです。実現したいことがあっても、自分だけではできないとき、実現に向けて、「誰に協力してもらうといいか」、「協力してもらうにはどんなふうにしたらいいか」ということを、社員自ら考え、実行するようになったのです。した変化を通して、「社員の主体性」そして「思考回路」に変化が生じたことを、明確に感じました。確実に、社員一人ひとりに「自分たちで変えてみよう」という意識が芽生えてきていると思います。弊社は分社化されており、各社での新年会などはあるものの、全社員が集まるようなイベントはありませんでした。あるとき、ホールディングスの総務人事部から「全社員向けのイベントをやりたい」、しかも、「パネルディスカッションをやりたい」と提案がありました。部長、課長、そして私も含めたパネラー陣で、会社について話し合うというイベントを開きました。会社として初めての試みです。参加した社員からは、「あの会があったことで、会社の方向がよくわかった」といった声が寄せられました。現在、全社員で750名ほどいるのですが、この人数になると、情報や考え方を共有するのはなかなか難しいことなので、本当にいい機会になりました。何より、この企画が、「現場から出てきた」ということ、そのことを本当に嬉しく思いました。週1回の朝礼でも変化が起きました。弊社では、関係構築に向けた社内コミュニケーションの活性化を目的とし、毎週火曜日の始業時間に15分ほどの朝礼をおこなっています。そこでは、業務上の連絡事項だけでなく、毎回発表者を決め、本で学んだこと、見たり聞いたり食べたりしたこと、感謝したいことなど「皆で共有したいこと」をテーマに3分間スピーチをしています。これまでは、朝礼で何か発表するときには、みんな、用意した紙を見ながら、緊張に手を震わせて...といった具合でした。みんな、もう紙など見ず、自分で画用紙に描いた絵を紙芝居のようにプレゼンテーションしたり、「自分の趣味はこんなで、夢はこんなで...」とイキイキと伝え合ったり、そんな「シェア」がどんどん促進されています。弊社の業態上、製造から販売まで、さまざまな仕事をしている人がいます。そのような事情もあり、これまでは、それぞれの現場で、「この仕事やこの動きは、何のためか?」という共通の価値観を持つといった試みはしてきませんでした。社内のコミュニケーションが活性化していく中で、「この仕事は、何のためか」、「どういう考えや意味があるのか」といったすべての部署に通じる「共通言語」を「バリュー」としてもとう、という話が出てきました。これは、経営陣からのお達しや指示ではなく、現場からの提案だったのです。最終的に明文化されたのは、「お客さんの期待を超える」というバリューです。工場で厳重な検品を行うことも、お客様の期待に「応える」ためではなく、お客様の期待を「超える」ため。販売現場でクレームがあったときには、「次にお客様にもっと喜んでもらえる」ような対応をする。「ヨックモックの商品はやっぱり美味しいね」のその先をお客様に感じてもらうために、どういう風に仕事をするのか、その共通言語として「バリュー」が、現場発案で生み出されたのです。この「YM(ヨックモック)バリュー」の策定は、とても大きなことでした。ここまで、コーチングを導入して起きたプラスの変化についてお話ししてきましたが、先に申しましたように、何事にも「副作用」があります。次に、コーチング導入のシビアな面についてもお話ししたいと思います。次回へ続く※営利、非営利、イントラネットを問わず、本記事を許可なく複製、転用、販売など二次利用することを禁じます。転載、その他の利用のご希望がある場合は、編集部までお問い合わせください。この記事はあなたにとって役に立ちましたか?ぜひ読んだ感想を教えてください。株式会社ヨックモックホールディングス1971年生まれ。GRAIN」の立ち上げ(2015年)まで、当社の主要ビジネスを牽引。チーム内の会話量は理想を100点満点とすると何点ですか?読者10万人以上のメールマガジンメルマガ登録はこちら。