東昌寺は、市内にある寺院のうち最高の寺禄300石を与えられていた寺院で、境内には儒者田辺希賢や「封内風土記」を著した田辺希元の墓があります。18(1613)年に、月の浦を船出し、ノビスパン、イスパニア、バチカンに渡った支倉常長の墓があります。中小企業の値段ってどのように決まるの?M&Aというキーワードを聞いたとき、だれしもが考えることでしょう。そこでまず考える事は、買い手は「会社をいくらなら買うか?」と、売り手は「会社をいくらまでなら売るか?」という相反する力学が働いている事です。会社の値段に相場があれば需給バランスによってある程度の値段が決定しますが、中小企業の評価は一般的に相場がないものです。そのために売買の交渉の場では、常に中小企業の価値における根拠が求められます。売り手は少しでも高く売りたいでしょうし、買い手は妥当な価格で買いたいでしょう。そのための納得の行く根拠付けが交渉のカギなのです。交渉の段階で売り手と買い手の双方が納得する企業評価に到達したら、それは双方にとって素晴らしい企業評価になるでしょう。中小企業の企業評価において、まず、上記のように相場のないものに値段をつける行為である事を理解する必要があります。言っても、その理由つけはどうするの?という疑問が残るでしょう。そこで通常良くとられている手法を紹介します。1つ目は、企業の純資産価値に着目した評価の仕方です。2つ目は、企業の収益価値に着目した評価の仕方です。3つ目は、上場企業の株価から推測して価値を評価する方法です。ここで中小企業の価値評価において結論を先に言うと、上記の1つ目の手法と2つ目の手法を合わせた方法が一般的です。その企業の純資産価値に企業の収益価値を加味した評価方法です。ファイナンスの知識がある方や上場企業に精通されている方は、企業の価値評価においてDCF法を想定されると思います。日本の中小企業の現実をみるとキャッシュフローの概念がまだまだ乏しく、将来のキャッシュフローを予測する作業自体が困難で説得力が欠けてしまうという理由より採用されません。簡単に評価方法を説明しましょう。企業の純資産価値を便宜的にストック、企業の収益価値をを便宜的にフローと呼びましょう、中小企業の値段はストックとフローを加味した価格といえます。簡単に考えると、ストックは企業の資産と負債を時価評価に戻したときの差額になります。売掛債権などで回収の見込みが立たない部分は評価から減じます。不良在庫なども簿価ではなく適正な価格に算出しなおします。不動産なども取得時の価格ではなく現在の価格に評価しなおします。要は、中小企業のB/Sを適正な時価評価に戻して考えるのです。中小企業のフローは営業権とも呼ばれますが、これを見るための指標もいくつかありますが、ここでは税引き前利益と考えましょう。この税引き前利益もそのまま見るのではなく修正して見ていきます。中小企業の場合、役員報酬が余りにも大きかったり、逆に過小評価されていたりします。これを適正とされる水準に戻します。交際費や会議費なども、内容を細かくチェックして不要だと判断したものは差し引きます。減価償却の再計算や地代家賃についても何か隠れていないか?いろいろ探します。フローの算定もストックの算定と同様に、その企業の実力を見るために適正な評価に戻して考えるのです。フローの算定が終わったらそのフローの何年分を営業権として評価するのか?です。この考えも一概にきまりはありませんが、収益が安定している企業であれば4年とか5年。収益が比較的不安定な場合は3年程度と短くなります。考えると、中小企業の企業価値は次のようになるわけです。企業価値=ストック+(フロー×3~5)ここでお気づきの方がいると思いますが、将来的に会社の出口戦略の1つとして売却を考えているのであれば、ある程度は内部留保していくことも大切なのです。税金対策ばかりして手元に現金を残さない活動を長年続けている中小企業であれば、いざ評価を算定しようとすると、実力より過小に評価されるのはある意味仕方のないことかもしれません。ランチに良く行くレストランがあります。そのレストランであるお客さんが店員さんにたずねます。お客さん「コーヒーありますか?」と。店員さん「当店ではランチの時にはお出ししておりません」と。このお店、良く考えているなぁと思います。メニューは4種類、ステーキが880円で他のポーク、ハンバーグ、チキンは680円です(ただし、ご飯の大盛りは50円増し)。お店の回転率は非常に良く1テーブルあたり3回転ぐらいです。この情況で食後のコーヒーを提供することが良策か否かを考えて見ましょう。前提条件を基に、このレストランのランチ時間の売上を計算します。この場合の売上は11万2千円です。前提条件を基に、このレストランでコーヒーを出した場合の売上を計算します。100円でコーヒーを提供して、客単価が800円になると仮定します。コーヒーを出すことにより、お客さんの滞在時間が長くなりますので、回転率が3回転から2.5回転に低下すると仮定します。計算を簡略化するために、全てのお客さんに適用しましょう。この場合の売上は10万4千円です。【考察】さぁ、どうでしょう?コーヒーを出すと一見客単価が100円上がって売上が増えそうですが、滞在時間がその分増えてしまうので客数が減少してしまうのです。上記のシミュレーションでも売上が11万2千円から10万4千円に減少します、およそ8%ダウンです。コーヒーの粗利が高ければ別の議論をする必要がありますが、利益で見てもコーヒーを出したほうが減少すると予測できるでしょう。一連の流れの中に、コーヒーを出すという仕事が追加されるので作業効率の低下も招くかもしれません。100円のコーヒーで一見、アップセルが出来るかもしれませんが、このレストランのように稼働率と回転率が非常に高いところでは、逆に売上減につながることもあるのです。そんなことを考えながらポークカツ定食、ご飯大盛りをほおばっていました。多くの人は自分の意見や判断が普通で正当なものだと思いがちです。自分の考えは多数派だと認識することがあります。この行動はフォール・コンセンサス効果と呼ばれ行動経済学でも明らかにされています。自分の判断を過度に過信してしまう心理的バイアスです。客観的なファクトべーすで物事を進めていくビジネスにおいて、主観的な判断をすることは避けなければなりません。フォール・コンセンサス効果で証明されるように主観的な判断は間違う傾向が高いからです。主観による判断ミスを考えて見ましょう。大切な人のことを考えてプレゼントを選ぶ際に良く起こります。その人の事を考えてじっくり選んだのに全く好まれないという情況です。自分の判断を過信しているのです。これはターゲティングを行うときにも良く起こります。ターゲット層を設定する際に、あまりにも主観的な判断が入り込んでしまい、実際とは異なるマーケティング・ミックスを構築するなどです。基本的に人は「好きか?嫌いか?」によって行動に移すか移さないかの判断をします。最近の脳科学は、人が購買をしたり、物事を判断する理由を考える上で非常に参考になります。脳の古典的なセオリーで一部に修正が必要な部分もあるとの見解もある医学博士ポール・マクリーンの三位一体脳モデルによると、人の脳は大きく3つに分けることができます。それぞれ爬虫類脳(脳幹・視床下部)、哺乳類脳(大脳辺緑系)、人間脳(大脳皮質)です。人の脳は高度に進化していると思われるかもしれませんが、爬虫類や哺乳類のような生き物と変わらない部分もあると言うことです。この部分が意外に重要です。爬虫類の脳は生きていく部分に必要な部分で心拍数や呼吸、体温調整や血圧といった生命維持における制御装置の役割を有します。それから哺乳類脳は感じる部分です。DNAを後世に残すための情動や快適不快的などの判断を有します。人間脳は考えるための脳です。論理や学習するちから、言語や創造的な施行など人の知性や理性をつかさどる部分です。このモデルの仮説をビジネスシーンで考えると非常に面白く理解できます。人は仕事でクビになるかも知れない!とか昇進が遅れるかもしれない!というような逼迫した環境下では爬虫類のようにさっと逃げてしまうか、じーっとその場を動かなくなるかを選択するかもしれません。感情的にも不安定な環境下では人間の行動な部分を発揮することも難しいでしょう。自分の意見が発言しにくい!とか、自分を理解してくれない!などと哺乳類脳が感じていれば、社の方針に対してネガティブに働くかもしれません。生命に危機を感じる環境下や自分が不快に思う環境下では高度な人間の脳の部分を活用できにくくなると言うことです。人の行動な部分を最も効率よく活用する場合は、それぞれの3つの部分が有機的にリンクする必要があるのです。極端な例を示してみましょう。哺乳類脳は考えるための脳である人間脳から司令されます。「この課題を解決して行動せよ!」と。このときに哺乳類脳はその課題解決が好きなのか?嫌いなのか?を見極めます。快不快の判断は篇等核に尋ね、過去の記憶を確認するために海馬にも問い合わせます。直観的に判断すると同時に記憶の世界をたどりながら好き嫌いの判定をします。好きだ!と判定した場合、爬虫類脳の近くにある部分からやる気のもとになるホルモンが放出されます。このホルモンが人間の脳を覚醒させ、人間脳もフルに動くようになります。人間脳から来た司令を好きか?嫌いか?で判断して好き!と感じた場合、爬虫類脳の本能的な欲求によって人間脳を覚醒させる猛烈なドライブをかけるというのです。読書をしていて、自分の好きなジャンルは何時までも熱中して読めるけど、嫌いなジャンルはすぐに眠たくなる。非常に理にかなっているのです。物事においてハッピーと捉えたり、わくわくする!と感じないと良い仕事も出来ないのです。名古屋のコンサルタント会社にて後継者育成塾でお話をする機会がありました。起業と違って、後継者としての立場、また違う視点で考えたり、悩みがあるものです。実は、後継者になる方々から普段からよく何を勉強すると良いですか?という投げかけを頂きます。その時に、およそお話しする内容は次の3つです。1)資金繰り、2)社内コミュニケーション、3)方向性を示す、です。1)資金繰り中小企業の経営者にとって資金繰りの悩みはある種、永遠まといつくものかも知れません。これは順調に行っていて、企業を大きくする段階に特に多いです。その時に、資金繰りの選択肢として間接金融一本ではあまりにも自由度が低いです。そのため、どのような資金調達のオプションがあるのかを理解することは重要です。それから、資金繰りを行う相手とある程度交渉をする場面が多く出てきます。この時にも先方の言われるがままではなく、理論武装して交渉できるレベルの知識は欲しいところです。2)社内コミュニケーション後継者と言う場合、多くが最も身近な身内、つまり父親など親族の会社を継ぐ場合が多いです。先代が優秀であればあるほど、組織の人々は後継者を馬鹿にするかもしれません。極端な話、馬鹿息子が継げるのかと。このときに、いかに社内の人間とコミュニケーションをとっていくかが重要な鍵になります。組織論の知識や、心理学の知識、人が嫉妬したりモチベートされる仕組みを良く理解しておくことは、後々、その立場に立ったときにとても役に立つと思います。後継者として会社を継ぐのであれば、自分の役割は何なのか?をしっかり考える事です。会社を次いで継続する程度では、社員はおろか、自分のモチベーションすら持たないでしょう。自分は何で会社を継ぐのか?人から言われて行うのではなく、自分の意思においてしっかりと考えをまとめておくことが大切だと思います。この意思や思いは組織を動かしていく機動力になることでしょう。簡単に書いたものの、上記の3つはすぐに身に付くもの、あるいは考えがまとまるものではないと思います。会社を継ぐ機会があるのであれば受身になるのではなく能動的に動いたほうが組織も自分もハッピーだと信じます。それが嫌なのであれば、初めから望まない選択肢というのもあるでしょう。