年帰国報告会を企画いたしました。今回は5月27日に開催いたしました【A日程】の模様をレポートいたします。第2回目【B日程】は6月18日(月)に開催いたします。ICE)は、毎年5月にアメリカの大都市で開催されます。今年は米国カリフォルニア州サンディエゴで開催され、アイディア社からは日米伊のスペシャリスト3名が特別チームを結成して参加しました。今年も約400以上、のべ700時間以上におよぶセッション、10,000枚以上のパワーポイントの資料に目を通し、膨大な情報の中から、重要かどうか、実用的かどうか、日本で使えるかどうか、この3つの選択基準で厳選したものをHIGHLIGHT、PLAN、DO、SEEの各テーマに分けてご紹介しました。今回のATDの目玉はなんといっても米国の前大統領であるオバマ氏の基調講演でした。8時からはじまる講演に対して、なんと夜明け前の午前3時から並ぶ人もいたそうで、1万人以上が出席しました。生のオバマ前大統領を見られるだけで感激した人続出だったようです。オバマ前大統領の講演のポイントは、どの会社に入るかより何を達成するかにこだわる、ラーニングカルチャーをつくる、あきらめない、失敗から学べる風土をつくる、ということでした。Love基調講演の2番目は、世論調査などで有名なギャラップ社のストレングス・ファインダーを開発したマーカス・バッキンガム氏。ストレングス・ファインダーとは、世界で1600万人が既に診断を受けている、個人個人が持っている才能・強みを見つけ出すツールです。バッキンガム氏は今ではギャラップ社を離れ、独自の人材開発の仕事をされているようで、今回の講演では近々出版する本のテーマに関連した「仕事に対する9つの勘違い」について講演しました。9つの勘違いの例をいくつか紹介しましょう。「社員は愛社精神がある」「最良の計画は実行される」「バランスのとれた社員が良い」などです。詳しく知りたい方は、【B日程】6月18日に開催する報告会にぜひエントリーしてください。AIとテクノロジーデジタル時代にようこそ今年のATDのトレンドはなんといっても「テクノロジー」。AIに代表されるテクノロジーに人間がどのように関わっていくのか、これは人材育成業界においても喫緊の課題だということです。この流れは向こう10年、15年続いていくでしょう。テクノロジーを代表する5つのメガトレンドは、IoT、AI、ビッグデータ、ユーザーエクスペリエンス、モビリティーです。デジタル時代の対応インドの大企業、Wipro社の発表では、今後のデジタル時代に対応するためには、これからどのようなデジタルスキルが必要になるのか逆算して今からすぐに手を打つこと、全社員を対象に新しい仕事のスキルを習得できるようにすること(リスキル)、そのための仕組みを構築しすぐに対応できるようにすることがポイントであると述べています。具体的には、同社が実際に行っている5つの取り組みについての発表がありました。このようなデジタルテクノロジーを導入するにあたっての「導入チェックリスト」についての発表もありました。マインドフルネス昨今最もホットな話題だけれど3年後にはどうなっているのかな?というようなものをブームといいます。今年のブームはグーグル社が採用して話題になった「マインドフルネス」です。SCIENCE(脳科学)であるとして、様々な発表がありました。2.PLAN:効果的な計画いよいよここから、より実戦的で具体的な事例を見ていきます。リーダーシップ開発リーダープレゼンスの重要性と現状Bate社は、リーダーシップのあり方と、それをどのようにアセスメントするかについて発表しました。興味深かったのは、企業の成長を支えるよいリーダーの要素は55%が「性格」であること、男性と女性のリーダーを比べた場合、女性リーダーの方が客観的に見て優れている、というデータでした。リーダーシップ開発のテンプレート政府組織におけるリーダー育成の成功事例の発表では、リーダーシップ開発を行うために全体の枠組・テンプレートをきちんと固めて、それに落とし込んで実行していくという内容でした。この中で興味深かったのは、コーチングの重要性、育成施策は実際のプロジェクトで行う、職場勉強会はコストパフォーマンスが非常に良い、というものでした。リーダーシップと集団免疫?リーダーシップ開発の権威Zenger氏の発表では「集団免疫」というキーワードが出てきました。集団免疫とは集団内で免疫を獲得した人の割合が増えることによって、その集団内での感染症が抑止されるという意味なのですが、これを人材育成分野の内容におきかえると、会社の中で悪い雰囲気であるとか悪い影響が蔓延しそうになっても、しっかりした教育を受けている人達がある一定数以上いれば、悪い病にかからない、ということです。ドラッガー氏の限界質量理論でも、一気に、マネージャーの2/3(最低1/3)にリーダーシップ開発の受講が必要であるといっています。リーダーシップ開発強化のポイントは、教育→実践→フォローの流れを大切にすること、個別対応していくこと、経営の意志を伝えること、の3点です。)の講演では、現実に女性リーダーの比率が高い会社は少ないが、登用している会社では大きなインパクトが得られている、というデータが発表されました。そんな女性リーダーのインパクトを高めるコツは、自己宣言させること、自信のある表現をすること、失敗を恐れず挑戦すること、メンターになったり、メンターを見つけたりして周りのネットワークを活用することです。MAGICで女性社員のブランド力アップBRODY社の事例では、女性社員のブランド力を上げるための「MAGIC法」について発表がありました。M(Manner)はマナーを磨くこと。A(Advocate)は人脈をつくること。G(Grow)は常に成長すること。I(Involved)は戦略的に考えること。C(Communicate)は伝えること。これらを実践することで、女性として活躍するためのパーソナルブランディングができるということです。SALES現場のニーズに合わせた営業研修ここで紹介するTableau社の事例は、自己中心的で自分たちにメリットがないと動かないような営業マン達に対してどのような営業研修を行ったかというものです。この事例から得られる学びのヒントは、現場ニーズから逆算することが成果の近道であること、知識習得から定着・活用・成果に目標を変えること、簡単かつわかりやすいコンセプトでシンプルにやればパワフルな結果が得られる、ということでした。Inventory)という個人の持つ強みをウェブ診断できるツールの活用に関するものでした。SDIはPEOPLE、PERFORMANCE、PROCESSの3つのカテゴリーで個人の強みを診断します。同じSDIを使ったDBHDD(各種依存症や知的発達障害を持つ人の健康を支援する政府機関)の発表もありました。この事例から得られる学びのヒントは以下の2点です。1つ目は、組織改革を行うにはビジョン×ミッション×社員1人1人の強みを活かす、ということで成果があがる。2つ目は、ITツールなどを活用して社内で通じる共通言語を持つこと。DELIVERY根本的な考えまで変える強烈な研修体験Whirpool社の事例は、ブラジルで行っているリーダーシップ研修がはたして世界各地の社員に通用するのかどうかという、とても面白いものでした。結論としてはたいへん上手くいったようです。理想のリーダー像に自分をイメージすること、プロコーチが常に観察して即フィードバックすること、職場に帰ってまわりにコーチングできるようになること、そして360度評価で自分の強みを把握して活かすこと、などを研修に取り入れて実行しました。この事例の学びのヒントは3点あります。1点目は高い目標と強いインパクトを目指すこと。「受講者の人生を変える」くらいの高い目標を掲げるのです。2点目は、集合研修ならではの大インパクトを与える研修をデザインすること。助け合う、などの要素を組み込んでインパクトの大きな研修をつくっていきました。3点目は教育の概念を超えて、記憶に残る体験をすること。前述したジングルパフォーマンスもそうですが、毎朝6:00からの瞑想、毎日の柔軟体操、ダンスなど身体をフル活用することで、記憶に残る研修になりました。LEARNING最新トレンドにぴったりマイクロラーニング早くからマイクロラーニングの重要性を唱えていたMeyer氏の発表は、今後マイクロラーニングをどう使っていくか、という非常に示唆に富むものでした。ほとんどの人は集合研修がメインで、その後にマイクロラーニングがちょこっと付いてくるというイメージがありますが、Meyer氏は逆であると言っています。マイクロラーニングがメインであり、集合研修はなくてもよい、あるいはその後でよい、ということ。4)効果測定がしやすい、の4点です。がん病院の事例は、職員が現場で迅速に対応するために不可欠な、ナレッジ共有の仕組みを構築する、という内容でした。最初のステージ1では、危機意識を高め、チームをつくり、ビジョンを生み出すという環境づくりに取り組み、ステージ2では、ビジョンを伝え、従業員を動かし、短期的成果を出すことにより組織の強化を行いました。ステージ3では、成果を活かしてさらに改革を促進し、取り組んだ新しい方法を企業文化に定着させるという、実行と維持を行いました。具体的なノウハウ共有方法は社内Wikiを構築すること。職員自らが情報をあげていくことで内容を充実させました。その結果、職員みんなが情報共有の必要性を理解したとのこと。「縦割りをなくすことは無理だが、つなげることは可能」という同機関の気づきと学びには、納得できます。Institute)が取り組んだ事例は、学習する組織風土をつくることです。外務省に相当する機関ですので全世界の様々な国に職員は赴任します。最初の頃は一生懸命その国のことを学び、その後に赴任していくのですが、慣れてくると、どうせ現地にいかないとわからないのだからと、継続的に学ぶという姿勢がなくなるそうです。そんな組織風土を変えるために取り組んだ内容を発表しました。ステップ1は、受講者を引きつけること。成果を明確にし、目標から逆算して設計し、優先順位をつけ、組織への影響にこだわりました。そのためのツールも用意しました。ステップ2は、情報を魅力的に伝える伝え方の実践。紙、メール、ウェブなど様々な手法を使って同じ情報を流す工夫をしました。ステップ3は、受講者の上司を巻き込むこと。そのためには上司がやりやすいように、上司のサポートを行うことが大切。本事例からの学びのヒントは、まず目的を明確にすること、目的から逆算すること、伝え方とバリエーションが大事である、ということでした。EVIDENCE社員の成果とエンゲージメントのバランスのコツ「リーダーシップと集団免疫?」でも出てきたZenger氏の発表です。ここでいうバランスとは、チームの成果を出すというスキルと、人間力やチームの関係づくりに関するスキルという、対極の2つのスキルの間をどう埋めていくか、ということです。データによると、バランスのよいリーダーは全体の15%未満、30歳未満のリーダーは他の年代に比べてバランスが良い、女性は男性に比べてバランスが良い、営業のリーダーは他の部署のリーダーに比べてバランスがよい、とのこと。バランスのよいリーダーになるにはどうすればよいのか?ここでは、指示を明確に伝える、チームに動機付ける、ストレッチを目指す、信頼関係を作る、メンバーを育てる、フィードバックを受け入れる、という6つの施策が掲げられていました。フィードバックを求める上司はチームから尊敬されるようです。リーダー開発×デジタル数年に1回発行されるDDI社のグローバルリーダーフォーキャストは人材開発関連では非常に信頼されている調査です。内容もさることながら、データの見せ方なども参考になるので、ぜひ入手して実際にご覧ください。調査結果から次の4つの大きなトレンドが見られました。4.人材育成部門の課題とチャンス経営者の経営課題No.1は相変わらず次世代リーダー作りです。リーダーシップ力が低くてなかなか上がらず、リーダー育成が大事であることはわかっているがうまくいっていない、6年前の結果と変わっていないというのが現状です。デジタルリーダーシップと業績は直接関係している、というデータが出ています。デジタルリーダーシップスキルとは、デジタルツールを活かして目標達成を促進し、問題解決する力です。デジタルスキルは世代で大きく違います。すればよいのでしょうか?デジタルネイティブである若者をリーダーとして育てる方がよいのか、デジタルツールに疎い年配のリーダーにデジタルスキルを習得してもらうのか?最も良い方法は、メンター交換(リバース・メンター)というやり方で、若者が年配者にデジタルスキルを教え、デジタルスキルを教えてもらった年配者は若者にリーダーシップについて教える、という方法です。3世代くっつけてタスクフォースを作り、一緒にデジタルリーダーシップを学んでもらうというやり方もあります。リーダーに求められている育成スタイルは、個別対応、コーチング、マイクロラーニング、ストレッチプロジェクト、モバイルラーニングです。プログレッシブ社の事例です。会社の内外で環境が大きく変化しており、新任の管理職を大きく見直す必要性に迫られ、今回の取り組みにつながっていったようです。最初にやったことは徹底的な現場ヒアリングで研修プログラムの内容を見直し、ブレンドラーニング形式で全体を設計し、3日間ワークショップでは知識インプットではなく、視野を広げる体験と演習中心のものにしました。本事例で最も注目すべきポイントは、成果につなげるためのラーニングトランスファープランです。上司を巻き込み現場でフォローさせる。マイクロラーニングで簡単なクイズを出し知識を確認させる。フォローアップ情報の定期的な発信をおこなう。職場での進捗情状況を確認する定点調査を行う。人事が個別ヒアリングを行う、などです。定量的成果として、受講者の上司から見た研修前評価は45%でしたが、受講後は78%まで上がりました。定性的成果として何十回も研修を受けたことのあるベテラン社員から「入社してからの研修の中で今回がダントツのベスト」というような高い評価が得られました。本事例の学びのヒントは、定着フォローを事前に丁寧に設計すること、集合研修でトランスファーするモチベーションあげること、です。ROI(効果測定)効果測定のマインドシフトで研修予算を増やす5段階測定のモデルのジャック・フィリップス氏の発表です。今年は発表のトーンが変わったようです。「費用から投資へマインドセットを変えましょう」「とにかく軽くでもよいので研修の効果測定を行い、その成果を見てさらに予算をアップさせるという良いサイクルに乗せましょう」という内容でした。4段階モデルの効果測定ヒント4段階測定のカークパトリック氏の発表です。従来の4段階モデルの最新版といってもよいでしょう。その特長は、レベル3(職場での活用)に重点をおき、レベル2(習得度)の測定は簡単なアンケートで十分、という内容でした。先述のフィリップス氏のケースもそうですが、コンサルタントが係わらないと難しいといわれていた人材育成の効果測定について、とにかく簡単なものでよいので軽くやってみましょう、という傾向になったのは本当に良いことだと思います。簡単なツールで効果測定の第1歩を踏み出すフィリップ氏、カークパトリック氏、両者のこれまでの論争を尻目に、今回Hale氏は、研修の効果測定はたった2つだけでよい。それはやったかやらなかったかのチェックリスト、それだけでは物足りないのであれば、チェックリスト項目に2~5の段階をつけたもの、このどちらかで良い。効果測定は難しいという言い訳はせずに、これをどんどん活用して欲しい、という内容でした。Matter社の発表は、ズバリ、経営者の視点から考えよう、ということです。経営者が受け入れる伝え方は、説明は1分、ビジネス課題と解決が中心、全体的なビジョン(詳細は後)、データよりもストーリーです。経営者の関心が高いことから逆算すると、人材育成のミッションは、成長促進、効率を高める、リスク回避、スキル強化、この4点です。この4つをビジネス目標につなげてKPIを設定する。これで経営者に刺さるレポートが完成します。マインドフルネス研修の効果測定?最後は、今年の大ブームであったマインドフルネス研修、韓国のServeone社の事例を紹介しましょう。同社ではバーンアウト(燃え尽き症候群)してしまう社員が多いため、その解決策としてマインドフルネス研修を取り入れました。同社が行った研修は、2日間リゾート施設で合宿し、様々なバリエーションの瞑想を行い、夜の山の中で星を見たり、プールで行うアクアセラピーを体験したり、身体によい水や食べ物を摂るといった普段行わない活動をします。本研修の効果測定はカークパトリックの4段階評価に則り、受講者満足度のアンケート、身体的および精神的な変化を評価するために血圧測定、ストレスレベルの測定、また職場に戻ってから活用度をチェックしています。満足度は7点満点の6.5、血圧は受講前と約20ほど下がり、精神的な効果、ストレスレベルについてもよい結果が出ています。職場に帰ってからの活用度は91%(1番多いのは瞑想)という数字には驚かされました。同社は数千人規模の会社ですが、3年以内に全員参加させ、3年に1回は各自が参加できるように回していくそうです。本事例の学びのヒントは、職場環境の改善策としてマインドフルネスは日本でもいかせるはず。信頼できるパートナーとのコラボレーション(社内を動かすために権威性を持つ専門家を活用する)が1つの突破口になる、ということです。帰国報告会のレポートです。参加された皆様、長時間にわたりご聴講いただき本当にありがとうございました。皆様の会社での人材育成の取り組みの一助になれば幸いです。comments今年もヒューマンキャピタル2017が東京国際フォーラムで始まりました。私たちアイディア社も展示ブースを持ち、メンバー全員で様々な講演やセッション、セミナーに参加しております。講演レポート最終版です。ラーニングイノベーション2017が先ほど終了しました。more!ヒューマンキャピタル2017終了後に総括ミーティングをやりました。ラーニングイノベーション2017は終了しました。アイディ社のラーニングイノベーションは、まだ終わりません。最近の投稿リモートワークに関するアンケート結果の中間速報(2020年2月)ラーニングとイノベーションの掛け算で実現できるビジネス成果を共に考えるセミナーを開催しました。reserved.ページトップに戻る。