経済低迷が続く中、消費者の気持ちとしては、日常生活の中において気持ちの面では贅沢でもしたいもの。このような心理状態を多く抱かれる方が多いのでしょう。格差社会が社会現象になり所得の二極化に伴って消費スタイルが二極化する。言って全て安いもの、ワンランク質を落としたものでは、気持ちも満たされない・・・。そこで近年、手の届くプチ贅沢商品が脚光を浴びています。こだわり消費としても注目されていましたが、少し現象としては別と捉えることが出来そうです。普段食べるとしたら、500円程度ですが、1000円程度のラーメンが良く売れています。普段食べるとしたら200円程度ですが、500円から1000円のハンバーガーが売り切れています。1つ20円から100円程度のものが、300円から500円するキャラメルが売れています。1袋30円程度のものが50円から100円で売られています。上記の価格帯は、通常の常識で判断すると2倍から3倍の価格。元々の価格が高いものではないので、手が届かない価格ではない。非日常を体験したいけど、そんなにお金が出せないとき。友人の家にプレゼントを持って行きたいけど、そこまでお金をかけられないとき。上記のような価格帯の商品を利用することで気持ちは満たされるのではないでしょうか?上記の商品をプチ贅沢商品と名前をつけたとき、プチ贅沢商品になりえるのは、1)元々の単価が安い商品、2)庶民にとって高級品というイメージが少ない商品、3)価格を2倍から3倍に引き上げたとしても、買うことが出来ない価格帯ではない、商品です。身の回りにプチ贅沢商品としてなりえるもの、上記を考えると様々にありますね。業務の遂行の支援をする上で、或いは部下の成長を支援する上で、アドバイスをする機会は多いと言えます。多くの企業でOJTの中にアドバイザー制度を設けて、先輩が後輩の面倒を見るという仕組みを持っています。合、明らかにアドバイスを与えることが期待されていることは間違いないでしょう。行を支援する上でも部下や後輩の成長を支援する上でも非常に重要な意味を持つものと思います。大切なことは二つあります。一つは「適切なタイミング」で「適切な内容」についてアドバイスするということで、これが非常に難しいところです。適切なタイミングというのは、相手にとって適切であるということです、決して支援する側にとってではありません。適切なアドバイスも同様、相手にとって適切なタイミングでなければなりません。一つは決して押し付けないことです、そのアドバイスを受け入れるかどうかは、相手が決めることです。適切なタイミングとは相手が「教えて欲しい」と思っている時です。「教えてやりたい」、「もっといい方法がある」と思ったら、「良い方法を知っているけど教えようか?」ときいてみてください。「適切な内容とは、相手が「知りたい」と思っている事柄です。「今ききたいかい?」と尋ねてみてください。声をかけるにもタイミングが必要です、相手をよく観察してください。ここぞと言う時にかけてもらえる声はまさに「天の助け」です。欲しくもないときに、欲しくもないものを押し付けられるのは「迷惑」「おせっかい」です、アドバイスも同じです。本日は、BPSの懇親会でした。お蔭様でBPSも4期を迎えました。来年は、BPSの5期、リーダーコースと開催を予定しますので、今後ともよろしくお願いします。本日はお疲れ様でした。昨日の続きで、佐々氏の講演内容に関してコメントです。講演の中で度々協調していたことがもう一つありました。それは、「全責任我に有り」です。コンプライアンスの処理に対しての最善の策だと話されていました。事実であれば非を認めなさいということです。できる限り早い段階で誤りを認めるのです。「いや、それは部下がやったことで、私には責任は無い・・・」などと組織のトップがとったらどうでしょう。したことであっても社会的に徹底的に追及されてしまうかもしれません。それよりも、「全責任我に有り」と認めて謝るのです。開き直るという意味ではありません。責任を取るために事実関係を把握して対策を考え対策を打つ。迷惑をかけた方々にはトップとして釈明して態度を表明する。やめろ!といわれても、経営者は「やめません」と言えばいい。私の仕事は上記の内容を行ってから私で決めます、あるいは、株主総会で採決されることです、と。理にかなっていますね。佐々氏はコンプライアンスの違約として「ありとあらゆる組織に対する有害な行為から組織を守ること」と表現されていました。法令遵守の表現では勘違いをおこすからです。「全責任我に有り」はまさにそれを具現化する方法です。これは中国禅界の巨匠である雲門文偃(うんもんぶんえん)から来ています。どんなに大力量の人であっても風邪を引けば倒れる、と。組織のトップの人間は組織のボトムにいる人間が風邪を引けば倒れると。部下の如何によってはどのような力量を持っている経営者といえども倒れることがある。従って、「すべて私の責任です。」が必要になるのです。謝ることで先を見るのです。一国の安全を守り続けた佐々氏の講演、非常に学びが多いものでした。ある佐々淳行氏の講演会に参加してきました。講演のタイトルは「国際化時代の危機管理」です。キー・メッセージは、コンプライアンスに対応するためにも、経営者は「企業に対して良からぬ情報こそ、迅速にトップにあがる仕組みを構築すること」でした。コンプライアンスの対応の不備の原因の多くは、組織に何か変化が起こった時に、そのことをトップが知らないことにある、と話されていました。この原因は、良からぬ情報を提供した部下がいたときに、その人を褒めずに叱ることです。悪さをした子供にその理由を聞いて、再び怒ったとします。すると、その子供は二度と何か事を起こした時に親に報告をすることを怠るでしょう。これは企業の組織でも同じです。勇気を出して報告したにも関わらず、その件で部下を叱咤したのでは、伝わるはずの情報も伝わらなくなります。「悪い情報を迅速に報告した部下を褒め、悪い情報を報告しない部下を罰せる必要がある」、これはッティラ王の言葉で、「究極のリーダーシップ」に記されています。ナポレオンも言葉を残しています。「良い報告は翌朝に、悪い報告は即刻起こせ」と。悪い出来事に対してはトップがその事実をいち早く知ることです。それは、対処するためにリードタイムを稼ぐことができるからです。中には悪い情報を伝えたら怒られるという組織風土が万延して、情報が伝達されないままになるのです。これは経営者に責任がありますね。話の中で、コンプライアンスの在り方について後藤田五訓を話されていました。各室長等に対して与えた訓示の内容です。組織のトップに立つ身としてはどのような状況においてでも当てはまると佐々氏は解説します。1:省益を忘れ、国益を想え常に組織として部分最適で物事を考えるのではなく、全体最適で物事を考える重要性です。そのためにも縦の組織に横穴をあけることが経営者の大切な役目になります。2:悪い本当の事実を報告せよ先に述べた内容です。3:勇気を以て意見具申せよ経営者は全てを把握しているわけではありません。従って緊急を要する時こそ部下が意見具申できるように日ごろから関係構築をする必要があります。部下が、「私が社長の立場だったら、具体的に~します。」と行動につながる意見具申をしてもらうのです。その内容が採用する場合は、その部下を最後まで連れて行けと。4:自分の仕事でないと言う勿れまさに危機的な状況に社長に報告するのは俺ではない!というようなことを部下がたらいまわしにしていればそれこそリードタイムが短縮されるだけです。日ごろから、部下との関係構築を行い、私がします!と進んで仕事を引き受ける組織風土を作る必要が大切です。5:決定が下ったら従い、命令は実行せよ特に危機的な状況においては決定事項には組織を従わせる必要があります。反対するものがいたら、その場合は組織から外す決断が重要です。腐ったリンゴは箱から出せ。反対者がいたらそれだけで組織の士気が低下しコントロールが利かなくなるのです。決定事項は経営者が必ず命令という形で素早く出すこと。佐々氏は強調していました。決定事項は組織が行動に移すと考えていたのでは甘い。命令を下さなければ組織は行動に移さないからです。本日はオーストラリア領事館で勤務している友人とランチをしながら情報交換をしていました。お疲れ様でした!その中で如実に感じたのがやはり昨今の急激な円高です。早嶋が卒業したボンド大学に今のタイミングで再び入学したとしたら、4割引の価格で授業が受けられます。前期の授業料が2万ドル程度でしたので、これまで200万円かかっていた費用が、ここ3か月の急激な円高によって120万円で済むことになるのです。逆に、豪ドルで支払ってもらい、日本で商売をしていた企業にとっては急に4割引きの値段で対応しなければならなくなります。通常は、損益分岐を超えて、利益をだすどことか赤字覚悟の数字ですよね。実際、豪州の企業が日本でイベントをする場合、支払は豪ドル。その金額を受け取って準備を進める日本法人に取っては逆ザヤになるわけです。ここまで、短期間での為替変動が起こると、予算取りができないし、対応の準備が間に合わないので、大きな打撃を受けている企業が続出しているということは容易に想像がつきますね。ブログ「Wii」でもコメントしましたが、PS3について掘り下げてみます。ご存知の通り、任天堂のWiiはPS3のように高度なグラフィック処理が出来る高性能プロセッサや次世代の記憶媒体といわれたブルーレイディスクなどの最新の技術を満載しているわけではありません。WiiはPS3が追求した究極の技術を追い求めたのではなく、新しいゲームのあり方を追い求めました。その新しいあり方は本来の目的である「楽しさ」だったのです。その特徴はコントローラーに垣間見ることができます。テレビリモコンのような形で、このリモコンを握って振ってゲームを楽しむことができます。テニスゲームでは、リモコンがラケットの役割になります。従来のゲームは複雑なボタン操作を駆使してゲームを展開していました。Wiiは直感的な操作と動きでゲームを展開することが出来るので「楽しさ」に注力することが出来やすいのです。任天堂は何を行ったのでしょううか?それは、ゲーム業界のこれまでの顧客をセグメンテーションしなおして、新しいセグメントを切り開いたのです。これはDSも然りです。DSも、これまでゲームを利用しなかった世代や層に対して爆発的なヒットを飛ばしていますね。脱ゲームマニアというセグメンテーションです。従来のゲームは機能がどんどん複雑になり、スペックがどんどん向上して、ついにはゲームマニア以外の人間には、どうやらオーバースペック気味だったのではないでしょうか?それがゆえに、マスの顧客層が嫌気を感じていた。そこに従来のゲームにも親しみを覚えなかったノン・カスタマー層を開拓したのです。任天堂がノン・カスタマー層を開拓するために注目した点は、その方々が思っていた困った点です。それは、「操作が複雑」「ゲームが複雑」でした。その問題点を解決したのがDSのタッチペンによる簡単操作や、脳トレなど誰もがわかりやすく楽しめるコンテンツでした。DSでノン・カスタマー層を取り込み、次はWiiを市場に投入。マニア向けのゲームから大衆向けにセグメントされた商品を市場にだしたのです。Wiiのバリュー・プロポジションは、一人でも大勢でも気軽に楽しめるゲーム機だったのです。ブログ「セグメンテーション123」に続いて時間軸のセグメントについてコメントします。時間軸でのセグメンテーションと聞いて、「ワンダモーニングショット」を連想する方は多いと思います。ワンダは意外な切り口でシェア争いの激しい缶コーヒーでヒットを飛ばしている商品です。ワンダの登場は02年10月。朝専用の缶コーヒーとしてそのポジションを不動のものにしています。6年経った今でもそのポジションはぶれることなく消費者にすっかり浸透していますね。ワンダの原料は香りとコクが深いアラビカ種の新豆100%を使用しています。独自開発でコーヒーの豊な香りを逃がさない工夫をされた製法や渋みを抑えてキレ味を実現するモーニングロースト製法を採用するなど缶コーヒーそのもののこだわりも隠されています。成功の要因は商品そのものに加えて絶妙なセグメンテーションです。行動スタイルなどの購買特性、などがあります。ワンダが時間軸でのセグメントを行う前は、20代男性など年齢や性別によるセグメンテーションが主流でした。ワンダが朝という時間軸に着目した理由は明確な市場分析によるものでした。現代のビジネスパーソンの8割は朝型生活を希望している、朝の必需品は「ネット」「メール」「缶コーヒー」などが浮き彫りになっていました。実際に缶コーヒーを飲むビジネスパーソンに絞って調査をしたところ、朝に缶コーヒーを飲む人が4割もいたのです。朝の需要は明らかだったのです。そこで、激戦区といえどもぽっかりと明いた朝の市場に乗り出してあたかもブルーオーシャンを構築したのです。企業の経営者やボードメンバーと経営戦略を考える際に20世紀の日本と21世紀の日本のおかれた環境の違いについて議論することが多くあります。日本は欧米主導の製品やサービスに追いつけ追い越せのモデルで明確なお手本がありました。伝統的か、日本は海外から学び工夫して改良するのが得意な国。日本に初めて鉄砲が伝来して、その仕組みを応用した種子島(鉄砲の名前)の進化は有名です。海外で発明・発売された製品やサービスを模倣して、品質の向上やコスト削減により国内の市場を創り上げ、それをレバレッジに海外への展開を図って成長した企業は多く存在します。この時代背景のまま、現在のビジネスを手がけていれば大変なことになる!という事は容易に想像がつくことですが、その時流に乗って経営を続けている人々にとっては、時には見えない場合があるようです。そこで、あえて20世紀と21世紀の違いを比較する議論を行うのです。出る20世紀と21世紀のビジネス環境の変化は次のようなものがあります。●海外に模倣する製品やサービスが多く存在していた。⇒製品やサービスのコンセプトを自ら創造しなければならない。●顧客が誰か?どのようなものを求めているのか?は海外の事例を見れば明らかであった。⇒見えない顧客を明らかにしてニーズを明らかにしなければならない。●品質やコストで十分戦える競争力があった。⇒新興国の出現により、コストや品質は差異化の決め手とはなりにくい。これらの理由は、大前さんが述べられているように、4つの経済空間の出現があると思います。ダニエルピンク氏が述べているコンセプトの重要性も理解できます。企業規模の大小に関わらず、誰がなんと言おうと今は大きな転換期です。過去の経験や成功体験が将来のビジネスに活用できない、或いはしにくい。世界第2位の経済大国で成功すれば、海外へ積極的に出て行くことをしないでも企業は安泰でした。今は海外の企業が国内に参入している現実もあり、安泰のパイさえも取り合い状態。4つの経済空間の発展は機会であり脅威なのです。本年度もGEマネーが調査している「サラリーマンの小遣い調査」の結果が出ました。同社は同様の調査を1979年から行っており今回で30周年を迎えるすばらしい調査報告です。気になる本年度のサラリーマンの平均小遣い額ですが、46,300円です。去年の48,800円と比較して今年は2,500円低下しています。1979年の調査開始当時、サラリーマンの平均小遣いは30,600円でした。日経平均株価が市場最高値である38,916円をマークしたバブル絶頂期の1989年の翌年、平均小遣い額は76,000円まで倍増。それから平均株価の低下と共にサラリーマンの平均小遣いも低下していきます。このようにサラリーマンの平均小遣いと日経平均株価の関係には緩やかな相関がみられます。グラフから見ても分かるように、株価の低下とともに2004年までは平均小遣い額も低下していき、調査以来の最低額、38,300円をマークした後再び回復基調でした。その回復も4年でストップし、今回の46,300円となったのです。同調査では、サラリーマンの昼食代の調査も行われています。今年のサラリーマンの平均昼食代は570円。07年が590円だったのに対して、20円減少。2001年から減少傾向にあることが分かります。過去の平均昼食代2007年=590円2006年=650円2005年=660円2004年=650円2003年=670円2002年=690円2001年=710円さて、世の中の経済環境を支えるサラリーマンはしっかりと昼食をとっているのでしょうか?近年、コンビニの弁当はワンコイン(500円)で買える価格設定がボリュームゾーンですが、仮に、弁当(500円)と缶ジュース(120円)を購入すると、620円となり、足が出てしまう数字なのです。570円という数字、結構厳しいラインなのですね。マクドナルドで見て見ましょう。近年、マクドナルドは地域によって金額を変動していますので、全国平均値は見れませんが、私の好きなベーコンレタスバーのセット(ポテトM+ドリンクM)で最も高い地域:620円、最も安い地域:570円。高い地域では、最早マックでの昼食も躊躇してしまう金額なのです。吉野家で見てみましょう。吉野家の定番メニューの牛丼並盛:380円、牛丼大盛:480円、牛丼特盛:630円。吉野家であれば、大盛までは毎日食べても大丈夫ですね。吉野家のコストリーダーシップ戦略は優れものだと感じます。株価の連動とサラリーマンの平均小遣い額に相関があるとすると、ここ数年は570円かそれ以下のペースで推移するのでしょうね。サラリーマンの懐度合い、しばらくは寂しそうですね。OEとSPとOCの話。なんでニモカにしないの?長崎バス。なんでニモカにしないの?長崎バス。なんでニモカにしないの?長崎バス。なんでニモカにしないの?長崎バス。