仕事の目的をまず確認。目的から必要なアウトプットが分かり、段取りができる。付加価値は生まないが現時点では必要な作業。「ムダ・例外作業」とは、付加価値に全く貢献しない作業。関連する納品に関係のないドキュメント作成、社内調整など。それぞれ作業の目的を考えると、付加価値を生んでいない作業が結構ある。複数の部署、関係者が関わってくる。自分の仕事は、全体の中の一工程を任されているわけだ。前工程の成果物をインプットにして、自分の工程でアウトプットである成果物を作る。その成果物が次の工程のインプットになる。自分の工程を完璧にすること(自工程完結)で、手戻りの無駄がなくなる。自工程完結のために、トヨタでは下記を明確にしている。記載に抜け漏れがないこと、など。:次の工程がその成果物をインプットにできる品質か。設計書だけを見て構築できるか。聞き直す必要ないか、など。計画は意思表示である当たり前だけどスケジュールと進捗の見える化は大事。計画と問題点をあぶり出す計画と同時にすべきことは、計画の達成を阻む問題点を事前にあきらかにすることリスクを小さくすることができる。ムダ・例外作業を取り除く待ち時間のムダ先行タスクを明確化。人の作業分担の平準化。不要作業のムダ目的の共有。その作業は必要なのか。標準のやり方「誰がやっても同じものができるしくみ」うまいやり方をみんなで共有して、それを標準のやり方にしよう。作りすぎのムダ仕事の重複の確認。仕事の減少時は「統合化」。仕事を一人で実施する。仕事の増加時は「細分化」。コストは上がるが、デリバリーは上がる。減少時の改善、生産性の向上は、将来の飛躍につながる。減少時に生産性を保つ努力をすると、増加時の生産性は飛躍的に上がる。余裕時間は長期の価値へムダ・例外作業を減らしたら、新たな改善活動やセミナーで長期的な目線で付加価値をあげるための時間に。方針は数字で示すトップダウンの目標を、自分の部署の目標の数字までブレイクダウンする。そこから段取りが始まる。トヨタの方針管理には、組織のトップから現場まで一貫性があること、トップダウンとボトムアップが融合していることに大きな特徴がある。大東亜戦争の6つの作戦における「敗け方」を分析することで、日本軍の組織特性と失敗の本質を見出そうとする研究書。斥候不足から相手の兵力を知らず、相手の能力を軽視した。第1次世界大戦でソ連との直接対決を経験していない。そのため、近代戦争に必要な技術、生産力がそもそもソ連に対して足りてない。・兵力の逐次投入ランチェスターの第二法則(10対1を5回繰り返すか、10対5を1回か)長期化による資材の消費。中央と現地の方針のずれ。中央の方針;他の優先事項から、この案件は早期収拾。現地の方針;関東の防御。そのための最適案がソ連の侵攻に対する即時の攻撃。中央の意図を伝える文書(要綱、命令、指示)が、現地の感情・プライドを考慮して、明確な文章ではなく、自主的な実施を求める文章となる。その結果、現地では参考資料扱いとなり、中央の方針は無視された。関東軍は満州国の支配機関の役割を持っており、統治のための組織に適応、変化した。そのため、戦闘組織としては退化しつつあった。顕著な例としてノモンハン事件において、対等ないしそれ以上の敵との戦いという全く新しい環境に置かれたとき、関東軍の首脳は混乱し、方向を見失ったことが挙げられる。競合他社やエンドユーザの情報についてアンテナの感度を上げる必要がある。最先端の技術をキャッチアップしないとそもそも戦えない。3正しい統率、マネジメント感情を考慮しつつも明確な指示。常にチャレンジ、向上、改善する必要がある。囲碁で下手な相手とばかり手合わせすると腕が落ちる。簡単な案件、ぬるま湯に浸かっていると組織は退化する。ブログを報告するスターをつけました引用をストックしましたストック一覧を見る閉じる引用するにはまずログインしてくださいログイン閉じる引用をストックできませんでした。再度お試しください閉じる限定公開記事のため引用できません。