コスト・コントロールコスト・コントロールは、プロジェクトの予算を更新するためにプロジェクトの状況を監視し、コスト・パフォーマンス・ベースラインへの変更をマネジメントするプロセスです。コスト・コントロールを効果的に行うには、認可されたコスト・パフォーマンス・ベースラインとそのベースラインの変更をマネジメントすることが重要になります。プロジェクトのコスト・コントロールは以下の作業からなります。コスト・パフォーマンス・ベースラインに変更をもたらす要因に働きかけるすべての変更要求がタイミングよく処理されることを確実にする変更の発生に際し、実際の変更をマネジメントするコストの支出が、一定期間においても、プロジェクト全体としても認可された資金額を超えないようにするコスト・パフォーマンス・ベースラインとの差異を特定し、原因を理解するために、コスト・パフォーマンスを監視する支出した資金に対応する作業パフォーマンスを監視する承認されていない変更を、コストや資源の利用報告に織り込まないすべての承認済み変更とそれに付随するコストを、適切なステークホルダーに報告するコスト超過が予想される場合、許容範囲内に収めるように調整するインプットプロジェクトマネジメント計画書コスト・コントロールで使用するプロジェクトマネジメント計画書には、次のような情報があります。必要かどうかを判断するために使用します。コスト・マネジメント計画書コストのマネジメントおよびコントロールの方法が記載されています。プロセスのアウトプットです。総資金の必要量と期間ごとの資金の必要量が記載されています。したかどうかの情報が記載されています。組織のプロセス資産コスト・コントロールに影響を与える組織のプロセス資産には以下の情報が含まれます。コスト・コントロールに関連した方針、手順、ガイドラインコスト・コントロールのツール使用する監視および報告の方法ツールと技法アーンド・バリュー・マネジメント(EVM)EVMは、プロジェクトのスコープ、コスト、スケジュールの測定結果を統合するもので、プロジェクトマネジメント・チームがプロジェクトのパフォーマンスや進捗状況を評価し、測定することに役立ちます。EVMのパフォーマンス測定方法は試験に必ずと言って良いほど出題されますので、ここで詳しく解説しておきましょう。EVMのパフォーマンス測定方法EVMは以下の3つの情報を測定して、スケジュールとコストの観点からパフォーマンス分析を行う手法になります。Cost):実コスト完了した作業に対して実際に発生したコスト例:1台当たりの製造費用が5万円の製品を、1日当たり100個、10日間で1000個、製造する計画があり、5日目終了時点の実績を測定したところ、300個完成していて、製造費用は1500万円であった場合のパフォーマンスを測定してみる。1500万円EVMでは、上記のPV、EV、ACを利用して、以下のパフォーマンス分析をすることができます。Index):コスト効率指数それぞれの計算式は以下の通りです。PVSVがゼロのときに、スケジュールは計画通りであることを示します。PVSPIが1.0のときに、スケジュールは計画通りであることを示します。ACCVがゼロのときに、コストは計画通りであることを示します。ACCPIが1.0のときに、コストは計画通りであることを示します。先ほどの例で、それぞれを計算してみます。1となって、スケジュールは計画よりも遅れていますが、コストは計画通りであることがわかります。SV、SPI、CV、CPIまとめSV、SPI、CV、CPIそれぞれの評価基準は以下の通りです。試験に出題されることが多いので、しっかり理解しておきましょう。SVプラスのときスケジュールは計画より進んでいるゼロのときスケジュールは計画通りマイナスのときスケジュールは計画より遅れているSPI1.0より大きいときスケジュールは計画より進んでいる1.0のときスケジュールは計画通り1.0未満のときスケジュールは計画より遅れているCVプラスのときコストは計画より少ないゼロのときコストは計画通りマイナスのときコストは計画を超過CPI1.0より大きいときコストは計画より少ない1.0のときコストは計画通り1.0未満のときコストは計画を超過アーンド・バリュー評価基準PMBOKでは、「アーンド・バリュー評価基準」という呼び方で、WBS要素作業の進捗基準が記載されています。予測プロジェクト・マネジャーは、プロジェクトの作業パフォーマンスに基づいて、コストの予測を行う必要があります。PMBOKでのコスト予測の考え方については、以下の3つの考え方が記載されています。Complete):残作業コスト見積りすべての残作業を完了するために、今後必要となる予想コスト。EV)SPIとCPIを考慮した場合CPIとSPIを考慮した場合の算出式は以下の通りです。SPI)先ほどの例を基に計算してみます。例:1台当たりの製造費用が5万円の製品を、1日当たり100個、10日間で1000個、製造する計画があり、5日目終了時点の実績を測定したところ、300個完成していて、製造費用は1500万円であった場合のパフォーマンスを測定してみる。5000万円SPIとCPIを考慮した場合CPIとSPIを考慮した場合の算出式は以下の通りです。(TCPI)残作業効率指数(TCPI)とは、BACやEACなどのマネジメント目標を達成するために、残りの作業で達成しなければならないコスト・パフォーマンスのことです。TCPIの算出式は以下の通りです。AC)先ほどの例を基にTCPIを算出してみます。1パフォーマンス・レビューパフォーマンス・レビューでは、時間の経過に伴うコスト・パフォーマンスの変動やアクティビティやワーク・パッケージの予算の経過と未消化、進行中の作業を完了するために必要な資金見積り等を比較します。EVMを使用する場合は、以下のような情報を見いだすことができます。差異分析プロジェクトの実際のパフォーマンスと、計画または予測したパフォーマンスとを比較します。時間の経過と共にパフォーマンスが改善しているか悪化しているか判断するため、パフォーマンスの変動を検討します。アーンド・バリュー・パフォーマンスベースラインと実際のスケジュール・パフォーマンスおよびコスト・パフォーマンスを比較します。差異分析コスト・パフォーマンス(CVやCPI)に対する差異の原因とその度合いを確認して、是正処置や予防処置の必要性を決定します。プロジェクト・マネジメント・ソフトウェアEVMを監視して、グラフ化し、プロジェクトの最終結果の範囲を予測するために利用されます。アウトプット作業パフォーマンス結果ワーク・パッケージ、コントロール・アカウントに関して算出したCVやSV、CPI、SPIを文書化して、ステークホルダーに通知します。予算の予測EACの値を文書化し、ステークホルダーに通知します。更新される組織のプロセス資産には以下のようなものがあります。変更要求パフォーマンス分析によって、コスト・パフォーマンス・ベースラインやプロジェクトマネジメント計画書のその他の構成要素に対する変更要求が生じる場合があります。更新されるプロジェクトマネジメント計画書には以下のようなものがあります。コスト・パフォーマンス・ベースラインスコープ、アクティビティ資源、コスト見積りに関する変更が承認された場合、コスト・パフォーマンス・ベースラインを変更します。コスト差異があまりにも大きい場合は、パフォーマンス測定の現実的な基準として改訂コスト・ベースラインが必要になります。更新されるプロジェクト文書には以下のようなものがあります。technology.。