いう単語が入っていることからもわかるように、メトリクスを徹底的に活用している。エンタープライズ導入は費用や手間の観点から負担が大き過ぎるが、レベル2のスタンダード導入では組織レベルでの管理が難しいため拡張性や柔軟性に欠けるという問題がある。レベル2とレベル3の間の差は大きく、とくに中規模、小規模の組織では適切なシステム環境を構築しづらい原因になっている。導入・運用に関して右図に示すような問題を抱えているところが多い。Project)で作成し進捗を記録したファイル(プロジェクトファイル)を、メトリクスが活用できるフォーマットに変換し、さらにクラウドのデータベースに登録することにより、複数プロジェクトの進捗管理やプロジェクトを横断したリソース管理などが可能となる。スタンダードであっても組織全体でプロジェクト横断的な進捗管理を可能にし、メトリクスによる蓄積や分析を標準機能として提供する。左図に示すような特徴を持つ。データベース機能や各種の分析機能はクラウドサービスとして提供するため、プロジェクトの増減、規模のバラツキ、利用者の変化などに柔軟に対応することが可能である。1人1ヶ月単位で利用契約を結ぶことができる。そのものもクラウドサービスを利用することで、運用環境の変化に容易に対応することが可能である。ファイルからメトリクスによる見える化、パターン化、モデル化ができるフォーマットにした分析用データを出力する。資産化できるデータ・フォーマットに変換するわけである。取り込むことでも、見える化、パターン化、モデル化という一連の作業を行うことも可能である。資産として蓄積して過去から現在まで、組織レベルの複数プロジェクトで見たり、分析したりするには、この分析用データをデータベースに蓄積していく必要がある。データベースに蓄積されたデータは、各種ブラウザ上で様々な進捗分析レポートやリソース分析レポートとして見ることができる。過去プロジェクトを見ることや、現在走っている複数プロジェクトを比較すること、特定プロジェクトの中を詳しく見ることなど、様々な視点での分析結果を見ることができる。進捗管理やリソース管理は、次のような手順の繰り返しとなる。ピボットを使って様々な表やグラフにすることも可能である。この場合、クラウドサービスを利用せずに進捗やリソースを分析することができる。メトリクスの実例それでは、実際の開発現場で使われたメトリクスの実例を紹介したい。使ってウェブブラウザで表示させたものである。見た工数の予定(青色)と実績(赤色)のグラフ。プロジェクト全体や、プロジェクト中のブロックなど、必要なスコープ(範囲)で表示させることができる。単純に計画と実績の乖離を確認することができる。実績は進捗率を工数(時間)に変換したものである。時間軸でみたタスク数の推移グラフ。タスク数とは時間の分解能(日,週,月)に合わせて、その分解能であらわした期間のタスクをカウントしたものである。作業の負荷を知ることができる。プロジェクト全体や、プロジェクト中のブロックなど、必要なスコープ(範囲)で表示が可能。色分けは「タスクの状態」を使った「遅れている」「完了」「今後のタスク」などの分類である。タスク数で見たときの遅れ度合いや、遅れているタスクがいつからはじまっているのか、その遅れはいつまで影響するのか、などを知ることができる。組織全体やある特定の部署で存在している複数のプロジェクトについて、タスク数や工数を表示したグラフ。色分けは前述のグラフと同じで、工数の場合は「計画」(図では作業時間)と「実績」(図では実績作業時間)。タスクの場合は「遅れている」「完了」「今後のタスク」といった進捗状況の分類である。タスク数や工数を比較・一覧できるほか、その進捗状況を比較・一覧することができる。進捗率などの遅れている割合(比率)の把握も重要だが、規模が大きいほど進捗の影響が大きくなるので、作業量と遅れている割合の両方を一覧できることは効果的である。過去どのようにプロジェクトの進捗率が推移してきたかを表示したもの。過去その時々の工数やタスク数で見たときの進捗率の履歴である。遅れが拡大傾向にあるのか収束傾向にあるのかわかる。約1ヶ月ごとに、そのときの上段は遅延時間(日)、下段は遅延タスクの割合(%)を表示している。遅延時間は、その時点で計画(作業時間)に較べて実績(実績作業時間)がどれだけ遅れているか、遅延タスク割合は、その時点のタスク数に対して「遅れている」タスクがどのくらいの割合なのかを示している。リソースマッププロジェクトのブロックごとに計画と実績の工数を表示し、それぞれを担当しているメンバーで分類したグラフ。メンバーがどのブロックの作業にどのくらいの時間を投入する予定になっており、実際にどのくらいの時間を投入したのかを一覧することができる。組織が、電子制御,機構,ソフトなどの技術要素で別れており、プロジェクト・メンバーがそれらの組織からの横断的なメンバーで成り立つような場合、実質、組織のマネジャーがプロジェクトへのメンバーアサインやメンバーの進捗や負荷の管理を任されているケースが多い。この場合、組織のマネジャーにとって、自分の組織に所属しているメンバーの工数管理は非常に重要になるが、今後の詳細な予定工数を知りたい場合は、メンバーが関係しているプロジェクトそれぞれの詳細な計画を入手して、メンバーが関係している部分だけを抜き出して足し合わせるという手間のかかる作業となる。使えば、プロジェクトごとのデータを結合して分析することが可能である。図の左側のグラフは、ある部署に所属しているメンバーの毎月の計画工数であり、右側のグラフは、あるメンバーについて毎月の計画工数で担当するプロジェクトごとに色分けしたものである。このグラフにより、プロジェクトの兼任状況や、移行状況などを確認することができる。ファイルとは別に実績工数をデータベースに登録することができ、実績工数を使うと、工数でのアーンドバリュー・マネジメントを表示することが可能である。最新の計画と別に当初(企画時)の計画の差異を比較することもできる。使って、プロジェクトのブロックごとに計画の遅延と実績の遅延とを算出し、ポートフォリオ表示したグラフ。横軸が計画遅延で、縦軸が実績遅延を示す。未満が遅れている状態である。プロット(点)は、プロジェクトを構成するブロックであり、このグラフにより、どのブロックが遅れているのか、計画を修正すべき遅れなのか、メンバーを増やす必要がある工数投入遅れなのかを知ることができる。利用形態にバラツキがあることも考慮しておく必要がある。典型的には右図のように整理することができる。利用形態が、プロジェクトによって違っていたり、組織によって変化したりすることは珍しくない。そもそも、プロジェクトとはこのような多様性を持つものであるため、プロジェクト管理の仕組みも柔軟性を持ったものになっている必要がある。なければ、結局は無駄な投資や時間を生むことになる。