当サイトを快適にご利用いただくには、ブラウザでJavaScriptを有効にしてください。お使いのブラウザはサポート対象外です。推奨のブラウザをご利用ください。堀:では、この辺で質疑応答に入ろう。(55:01)会場A:組織として今後も価値を産み続けるため、今いるメンバーの方々をどのように育成していくべきだとお考えだろう。何かアイディアがあればお伺いしたい。(56:09)会場B:古川知事はリーダーを支える立ち回りを好まれていたとのお話だったが、ご自身がリーダーとなった今、下に対してはどんなこと求めていらっしゃるだろう。(56:37)会場C:成功した組織には、そこに安住したくなる気持ちも生まれると思う。それでも変革や成長を続けるため、何が大切になるとお考えだろうか。(57:16)水野:育成手法に関してお答えしたい。人によって成り立つ以上、やはり組織では人が1番大事だ。今の日本には自分のことを自分で決められない若者が増え過ぎていると、学生と接していても感じる。「自分のことは自分で決める。お母ちゃんに相談するな」と(笑)。「嫌なら辞めたらいい。やると決めたらたとえ嫌でもしんどくてもチームのために全力を尽くせ」と言っている。自分で決めたことに責任を持つこと。それが強い人間であるための第1歩だ。(58:00)ただ、その覚悟を問うていくと意外と今の若者も強い。日本人のDNAが変わったのでなく、世の中が変わっているだけ。学校の責任だ」なんて言って、そいつの責任にしないから弱くなってしまう。そこで、「最後はすべて自分なんだ」と自覚させると、どんな結果が出ても「俺のやったことで、自分の成果なんだ」と思うようになる。なるとやる気も出てくるのではないか。個人の主体性を出すことが第1歩だと思う。皆がそういう意識を持つと組織も変わると感じている。(59:11)古川:部下からは「私に任せて欲しい」という言葉が聞きたい。新しいことを進めるにあたり、デキる人は私のこともよくわかっていて、「本人も“行け”と言う筈だ」と思ったら大胆に物事を進める。「こまごまとしたことは任せてください」と、全権委任を取りつけるのがうまい。いう人は外部の人たちを巻き込むのもうまい。役所という組織では、予算編成や人事といった内部マネジメント側の人間が昇進する傾向が強かった。そこで私は、プロジェクトを成功させた人間が登用される方針に変えた。それで、やる気のある人間が外部に向けた仕事を希望するようになる。がん治療センターという施設をつくった。そこで、たとえば「どのように年間800人の患者を確保するか」といった仕事を担当し、それを成功させた責任者は健康福祉行政のトップになった。そんな風に人事で見せていくと、「あ、何かに取り組んで成功したらきちんと評価されるな」と、皆が考えるようになる。したことを通じて部下と“会話”しているつもりだ。(01:00:22)松本:成長の継続に関してお答えすると、中長期で成長しなければあまり意味もないと思うが、そのためにはちょっとした工夫というか、考え方の違いが必要だ。growth’という言葉を使う人は増えたが、本当にサスティナブルなことをやっている方は意外と少ない。経営者はどうしてもその年のことしか考えないところがあるけれど、決算の日が終わっても翌日からまた事業は続く。私の場合、今から1年先のことに20%、1年後から次の12ヶ月間のことに50%、そして24ヶ月目以降のことに30%という風に、自身のエナジーを振りわける。近くばかりでなく遠くばかりでなく、視線をその中間ぐらいに落とす。今年のことはあまり頭にない。して2015年後を今年より成長させるか。いう考え方をしているし、カルビーの皆さんにもそのようにお願いしている。(01:02:19)2つ目の課題はデリゲーションだ。私はカルビーの会長になってすぐ、当社の弱点克服ということで簡素化と透明化、そして分権化を掲げた。「組織が複雑怪奇になっているから、まず簡素化しなさい」と。「何を変えても良いけれど、複雑に変えることは一切まかりならん」と話した。会社に秘密なんてない。「インサイダーの話以外はなんでも教えるし、知りたいことは知ったらいい」と。そのうえで1番大事なのが分権化だ。「権限はできるだけ委譲しなさい」と、会長兼CEOになった途端、当時会長とCEOにあった権限をすべて社長に渡した。私だけの権限は現時点で何もない。権限で月給が増えるわけでもなし、銀行に預けたら利息がつくわけでもない。