事業提携でインターネットの商売が伸びるんだったらヤフーも楽天も、傘下のすべてのサービスが総花的にガーッと伸びてるはずですよね。日本でも海外でもそんな風にはなっていない。それは、やっぱり、インターネットを使ってるユーザーはPCだろうとスマホだろうと、あるサイトにアクセスする意図と行動ってあるじゃないですか。それは簡単には変わらない。本買いに来てる人に「ニュースアプリ落としてよ」って誘導したって、それはただの広告なので、広告と同じ費用対効果に落ち着く。うちがクックパッドと組んで本当に良かったのは、そういう表面的な事業シナジーじゃなくて、もっと経営の本質的な部分です。経営のレベルが一段上がったということ。クックパッドがすごく良い意味でうちの会社を放置してくれた。信頼して自由にやらせてくれた、任せてくれたって言うのがすごく重要だったと思っています。子会社管理の思想の根っこにあるのが、創業経営者に対する信頼でした。穐田さんの起業家に対する信頼する力が、すごく大きかったですね。ガバナンス視点だと、月次で数字を細かくコミットさせて予実管理するとか、そういうのが普通で、むしろそういうのを覚悟してPLも背負ってると思っていたんですけど、M&A前と変わらないレベルで、自由に思う存分やってくださいっていう感じでした。今も別だし、今後も別だと思います。オフィスを親会社と一緒にするか別にするかは、企業文化をインテグレーションするかどうかという意思決定そのもの。そこは僕のエンジェル投資先の会社にもよく言ってます。事業売却を考えるのであれば、相手とこちらの期待値をすり合わせるという意味で、そこを最初に握っておいたほうが良い、と。買収企業側もオフィスを一緒にしたい場合もあれば、別々でやりたいという場合もあって、そこはケースバイケースなんですよね。その創業経営者を本体の役員にしたいとかの意図があるんなら、やっぱり一緒にした方が良いとか、色々ありますよね。うちは結果的に別々にしてもらって、すごい良かった。逆にその人的な交流と言うか、例えばクックパッドから人を出してもらったりとかって言うのってあったんですか。クックパッドは広報チームが優秀なので、PRは今もすごく手伝ってもらってます。あとは、技術顧問って言う形で、シニアのエンジニアの方が時々オフィスに来てくれて机を並べて一緒に開発したり、側面支援は色々とやってもらって、非常に助かってます。「広報」と「技術」ですね、なるほど。以上は、売却後の会社としての話をしてもらったんですけど、個人としてはどうですか。個人としては意外と変わらなかった。人間30年も生きてるとそんな価値観とか変わんないし、こうして見れば分かるけど、服装とか変わってたらウケるじゃん。嫌だね、そういう人居るけどね、たまに。自分がエンジェル投資をしてみて、投資する側の気持ちとか、そういうのが分かるようになったのは結構最近ですね。投資家側の気持ちとか資本市場の論理って言うのは、前よりも理解できるようになった。売却した直後の半年間は環境変化が大きかったですよね。自分もそうだし会社を売却した友人を何人も見てきてそうなんだけど、人生のモードが大きく変わるんだよね。今日の柴田君インタビューで言いたいなと思ってたのが、会社を売った起業家の7割は、一旦は元気がなくなるという法則。経営者同士で情報交換したりとかするんだけど、大体7割くらいかなーと思います。7割が不幸になる、というと大げさだけど、少なくとも見た目の元気はなくなる。僕はどっちかと言うと非常にラッキーで、社員、経営チーム、親会社の3つに恵まれたおかげで、ハッピーな方の3割に入れた。普通のM&Aだと70%くらいの確率で、創業経営者は元気がなくなる。難しい話じゃなくて、単純に、目標を失っちゃうから、だと思います。目標の喪失、自分がワクワクするものがなくなっちゃったって言う話。次の自分のテーマを見つけないといけない。創業者にとって、M&Aは、個人で言うところの転職とか結婚に似た大きな環境変化なんですよね。転職や結婚する時って、大きく自分の周りの環境が変わるじゃないですか。いう環境の変化が起こる、ということを意識して、変化を自分の中で消化していかないと、不幸になる。確かに、結婚は大きく変わるよね。その変化が良いか悪いかじゃなくて、とにかく環境が変わるんだ、ということを理解することが大事ということですね。売却前も、売却後も、変わらずに同じオフィスへ行って、社員とミーティングして、同じように事業を伸ばすように頑張ってるんだけれども、そこの前提となる資本構成って違うって言うだけで、経営者のメンタルの状態が全然違う。大きな資本の傘下にあるから安心感もあるけれど、人によっては、逆にそれだと「ヒリヒリしない」というリスクジャンキーな人もいるかもしれない。事業の成長ストーリーと自分の人生の中で、M&Aがどういう位置づけにあるかを整理できていて、自分なりの目標、この事業をここまで伸ばすぞ!とか、親会社の社長にXX年までになるぞ!とか、そういう明確な目標があると新たにモチベーションが産まれますよね。創業者がちゃんと、これは自分の人生のトランジッションだという意識を持って、違うモードに入るんだって言う心構えができていないと、結構、皆アンハッピーになります。実は、そういう友人から愚痴を聞くことが最近多いです。その愚痴を減らすにはどうしたら良いかって言うのをちょっと考えると、買う側の問題なんですかね、それとも売る側の問題なんですかね。両方ですかね、結婚なので。夫にも妻にも原因がある。創業者、起業家側の話をすると、多くの場合がM&Aが初めてだから、想像がつかない。起業家側が目標を失ったことに気付かない。しなくなることに気付かないのが、すごく多いと思います。買う側の大企業サイドでよく見られるのは、起業家マインドの不理解。飽きっぽくて、わがままで、コントロール欲求の強い起業家がどうしたらモチベーション上がるか、を理解できる会社員は少ない。これは全く異なるキャリアを描いてきている人同士なので、仕方がない部分でもありますよね。社内の根回しのための資料作りに時間を多く取られたりとか、法務チェックで打ち手をつぶされたりとかしたら、簡単にモチベーションが落ちるんじゃないかな、起業家は。自分含めて、わがままな奴多いからね。わがままじゃないと起業家なんてやってらんないって言うのもありますよね。あとは、双方の事前の握りが不十分な例も時々ありますね。期待値の話なんですけど。新しい企画をバンバン出して欲しいのか、本社の経営に関わって欲しいのか、今の事業をどの段階でどれぐらい伸ばして欲しいのかとかって言うのの割合みたいな話ですね。意外とそうでもない事例があるなーと言う印象ですね。買収慣れしてる会社と不慣れな会社の差かもしれません。経営陣とは握れていても、事業部の現場レベルとは握れてないとか、大企業側も色々な役割の人がいるので。売却後のキーパーソンへの成功報酬)の付け方とか、最近は結構巧みになってる事例が多いですよね。創業者の持ち株を100%全部買い取るのではなくて、一部残して置いて、数年後に事業価値を算定して、残りの株式を買う、というパターンも時々聞きます。いうケースが多いですね。上限はつけないというケースもあります。あとは、VC出資分だけ買い取っちゃって外部株主をExitさせて、創業者には株式をもたせたままにするとか。2-3年後には必ず買ってもらえるので。最低でも下限の値段で買ってもらえる、ということですね。あと、必ずしもその金銭的なインセンティブを与えることだけがモチベーションって訳でもないですよね。20億円で売った人も100億円で売った人も、皆おしなべて70パーセントの確率で元気がなくなってるって言うのが僕の中の肌感覚ですね。起業家と大企業の双方の目線で、数年後に「あのM&Aは、成功でしたね」と言えるようになるための要件整理がもっと進むと、もっと良い関係、良いスキームが作れるんだろうなぁと思ってます。会社を売ろうか迷ってる創業経営者の相談を受けると、これはちょっと双方が不幸になる可能性が高いな...みたいなのは、話を聞いただけで結構見えてきちゃいます(笑)。M&Aは結婚そのもの。まとめると、M&Aは終わりじゃなくて始まり。それはキレイ事じゃなくて本当にそうなんですよ。売却する側、買収する側、双方のスタートラインなんですよ。