okinakaコメントする18日のブログ(http://jasipa.jp/blog-entry/8652)でも一部触れたが、日経朝刊2面に先週連載された「リクルートの子供たち」を読むと、企業の社長、幹部や、著名人を数多く輩出しているのに驚かされる。採用予算は86億円ウェブマーケティングのマクロミル杉本社長(45)と人材コンサルタントのリンクアンドモチベーションの小笹会長(51)の出逢いが2回目に書かれている。杉本はリクルートの採用面接を受けたが、マスコミ志望で全国紙から内定をもらっていた。面接終了後トイレに行ったら面接官の男に会い「君さあ、事業を興した人を取材するより事業を興して取材される人になりたいと思わないか」と。分厚い「リクルート原点ブック」を手渡された。創業25周年に編纂されたその本にはリクルートの仕組みや制度がびっしり書かれてあった。杉本はその本の内容にぐいぐい惹かれ、気付いたらリクルートで働いていたと言う。その面接官が当時人事部長の小笹氏だ。小笹氏は「リクルートの競争力の8割は採用にある」と言う。杉本が入社した1992年には、500人採用し一人当り500万円の採用コストをかけた。「寄らば大樹のタイプは採らない。組織に頼らず新しい価値を生み出す企業家タイプを1~2年かけて探し、『これだ』と思った学生を全力で採りに行く」。ウーマン山田の成功物語だ。「ホットペパー」の営業で、ある焼き鳥屋から広告の受注をとった。その電話を受けた上司は、フロア中に響く声で「山田さん、初受注です」と叫ぶ。フロアでは大きな拍手が響く。山田が帰社すると握手攻めで、しばらくすると机の上に垂れ幕「祝、山田さん初受注」が下がる。これが創業時からのリクルートの文化だそうだ。その後も順調に伸ばした山田は四半期に一度のキックオフ大会で「新人賞」に輝いた。そこで初受注の苦労話を披露。その直後、山田が驚くサプライズ企画、場内が暗くなりスクリーンにビデオ便り。なんと母親からの「おてんばだったあんたが、立派になって賞までいただくなんて・・・」。ここまでやられると、本人のやる気だけではなく、自分の手の内を喜んで明かすことになり、ノウハウが溜まっていくと言う。青いRと赤いR4回目は、青いR(リクルート)と赤いR(楽天)の浅からぬ縁についてだ。楽天の主要なポジションには元リクが多いと言う。楽天で働く元リクは100人を下らないそうだ。三木谷社長の、リクルート創業者江副氏への思い入れは深い。若いころから収支責任を負わされ20代でBS,PLをマスターする。そんな元リクは人材不足のベンチャーで即戦力として重宝される。男女別はトイレだけ5回目は、新人女性営業と言えども男女の区別なく、ノルマを与えるやりかたを書く。一つのビルを最上階から1階まですべての入居企業に飛び込み営業をかける「ビル倒し」も女性と言えども例外なく経験させる。あきれ顔の社長が「あんた新人やろ。やったらあんたみたいな生意気な新卒が採れるんだい」、新人女性は「ウチに求人広告をだしてもらえれば」と。リクルートに「女性社員」と言う言葉はない。1999年入社の横田は、「30歳までに起業」の目標を達成し、入社6年後に女性社長を支援するコンサル会社「コラボラボ」を立ち上げ、今では登録女性社長1300人、そのうち元リクが約100人とか。いい人材を見極めて採用し、徹底的に育成し、30代で卒業[転職、起業]する。「折角育てた人材を辞めさせるのはもったいない」とのケチな考え方ではなく、「育った人材はもっと幅広く活躍させる」ことで、日本のため、世界のために役立てたいとの発想は凄いことだ。今年2月に76歳で亡くなられた創業者江副氏の理念が営々と生きている。okinaka1件のコメント「初めて管理職になったあなたへ~成功へのガイダンス~」という広告記事を4月16日の日経朝刊で見た。人事・教育コンサルタント高城幸司氏(セレブレイン社長)からの新任管理職へのメッセージだ。管理職の役割として「部下を気持ちよく働かせる」として、部下のマネージメントにはリーダーシップ力が必要と説く。管理職はリーダーとして目標を設定し、方向性を示して、部下にやらせる。PDCAのサイクルで継続的に部下に仕事をさせることがマネージメント。そのためには一人ひとりが納得できる目標設定が大事になる。部下とコンセンサスを得るためにトコトン話し合うことが不可欠と言う。今の時代は“俺についてこい”と言う「徒弟型マネージメント」ではなく、部下と一緒に走る「伴走型マネージメント」と主張する。組織の目標を決めたら、進む方向と範囲を示し、後は自由にやらせる。できたときは褒め、悩んでいる時は相談にのる。マネージメントを出す。新しい時代の管理職像をしっかり学んで、スキルアップをして欲しいと、「管理職のルール8か条」を挙げている。1.部下への命令はその根拠や意図を明確にして、論理的かつ具体的に指示する。2.部下が業績をあげられるようにサポートする。自分は黒子に徹して、部下に手柄を。3.できない部下、やる気のない部下にも役割を与え、モチベーションを高めていく。4.現場には無理難題と思われがちな会社の目標も自分なりの言葉に変えて部下に伝える。5.部下が目標を達成するためのプロセスを管理。目標数字ではなく、具体的な行動を指し示す。6.数年後の組織の明確なゴールイメージを与える。実現可能で継続性のある目標を示す。7.意思決定のルールづくりも重要。自分の下した意思決定とその理由を説明できる。8.「会社のために」を言い訳にしない。不祥事が起こっても会社は守ってくれない。今の時代、以前にも増して中間管理職の意識・行動の重要性が言われている。いろんな方々の意見を聞きながら、自分の考えに昇華させていきつつ、自分の部下の能力を最大限に発揮させていくリーダー力を磨いていくことが求められている。話しは変わるが、高城氏は、元リクルート社員だが、同じ日の日経2面に「業を起こすリクルートの子供たち」の連載が始まった。その中で、リクルートは「退社を卒業と呼び、30代で転職、起業するのが当たり前」と言う。先月1997年入社組のほぼ半数の55人が集まったそうだが、そのうち半分は辞めていて、個人事業主を含めて3人に一人が社長だったとの事。ある人は「リクルートは日本最強のビジネススクール」と呼ぶ。楽天、ソフトバンク、LINEなど成長中の企業には必ずと言っていいほど枢要なポジションに「元リク(リクルート出身者の通称)」がいると言う。これもリクルート創業者の江副浩正氏(今年2月逝去)の理念に沿ったものだそうだ。2011組織・風土改革2012組織・風土改革2013組織・風土改革2013(2)組織・風土改革2014組織・風土改革2015組織・風土改革2016組織・風土改革2017組織。