康晴3度の経営危機が事業戦略と組織文化を磨きあげてくれたアパレル業界というレッドオーシャンで、「小型店舗を舞台にしたSPA(製造小売業)」という独自のビジネスモデルを確立。売上高1000億円の大台を超え、業界をけん引しているのがストライプインターナショナルだ。同社が「勝利の方程式」を生み出せた背景には、「3度の経営危機からの教訓があった」と代表の石川氏は語る。「成功体験を捨てることで成し遂げた」という事業と組織、両面での進化について同氏に聞いた。※下記は経営者通信47号(2018年3月号)から抜粋し、記事は取材時のものです。社名変更のねらいは「成功体験」を捨てること―現在の社名を変更し、事業戦略でも大きな変革を打ち出してから約2年がたちました。今回の社名変更は当社にとっても、大きな挑戦を意味しています。その挑戦とは、「成功体験を捨てる」ことです。「国内市場」を中心とした「アパレル業界」で「実店舗」を中心にグループ売上高1000億円を達成してきた当社は、多くの評価をいただいてきました。そんなことで社内が浮かれていては困る。当社が今後、売上高1兆円という次なるステージをめざすにあたっては、国内展開はグローバルへ、アパレルからライフスタイル全般へ、そして実店舗だけではなくプラットフォームも展開し、進化を果たさなければなりません。そのためには、旧クロスカンパニー時代のトップダウン経営を転換し、ダイバーシティ化によってユニークなモノやサービスを開発できる組織文化へと転換を図る必要がある。社内には、短い線や長い線、太い線や細い線、黒い線や虹色の線、いろんな線=個性があっていい。個性豊かな文化で世界をめざす。今回の社名変更にはそんな想いが込められているんです。―これまで築きあげてきたビジネスモデルには、必ずしもこだわらないと。