A.K公認会計士/マネジメントコンサルタント金子彰良が企業の変革を管理・実行する際のキーとなる業務プロセス等の可視化ドキュメントの活用情報をお届けします。内部統制リスクとは、潜在的なものです。意識して、「そこにリスクがあるかもしれない」と思わない限り、その存在を認識することはできません。以前リスクマネジメントに関する研修テキストでリスクを説明するスライドに「宇宙人」のイラストが描いてありました。海外で作成されたテキストだったので、最初にみたときは「ユーモアがあるな」ぐらいにしか思わなかったのですが、研修後にテキストを見返したときに、ハッと気付くものがありました。リスクは宇宙人と同じ?研修のインストラクター(日本人)からはそのイラストについてコメントがなかったのですが、私がそのスライドに関して勝手に考えたのが、「宇宙人は存在するはずがない」と思っている人には(たとえ目の前に宇宙人がいたとしても)決して認識することはできない。「宇宙人は存在するかもしれない」と思って注意していると気づくことができる(かもしれない)ということです。このことはリスクについても同じで、潜在的なもの、目に見えないものだからこそ、「リスクが存在するかもしれない」と注意してみないとリスクを認識することはできない、とその作成者は言いたかったのではないでしょうか。宇宙人のイラストを使って、一瞬でアイ・キャッチをさせ、リスクの本質を理解させるという表現力に感心したのを覚えています。事案においては、経営者による内部統制の無視(内部統制の限界)という部分もありましたが、業務プロセスに係る内部統制の整備の観点から、もう少し早期にリスクを認識し、手を打つことはできなかったのかを検討してみます。注:本記事は当該事象が一般的な会社でも起こりうる可能性を鑑み、業務プロセスに係る内部統制の観点から実務上の参考になることを目的に整理しています。特定の会社の経営管理のしくみや監査人対応を批判・批評することを意図したものではないことをご了承ください。おける業務プロセスの概要と売上計上基準は次のとおりでした。行っており,装置機械の製造は外部業者(HA社など)に委託していたが,さらに,明治機械との業務提携により,設計,開発をラップ社において行い,製品の製造は外部業者に委託し,当該製造委託先から明治機械が仕入れ,ラップ社が販売顧客を開拓し,販売先が確保できた段階でラップ社が明治機械から製品を仕入れて,顧客に販売するスキームが下記図のとおり確立された。製品自体は,製造委託先から顧客に直接納品される。(3)ラップ社の特色ラップ社H氏の説明によると,シリコンウェハー研削・研磨機は,通常は受注後にその仕様のもとに製造するものであるが,ラップ社は,競合大手他社に対抗するため,各社の設備投資計画の情報を予め収集し,どの会社がどのような装置機械をどの時期にどれだけ必要とするかを把握した上で,同研削・研磨機の基本的な部分を先行して製造し始めること(先行手配)により,納期の早期化と大幅な値引要求への対応を実施していた。割前後,残額は検収完了後の回収)等がある。ラップ社は,収益の計上基準として,出荷時点で売上を計上するいわゆる出荷基準を採用していた。引用)問題となった海外得意先を含め、多くの取引では、得意先の工場で製品の設置が行われ、同機械を使用して半導体等の試作製造を経て検収が行われることが代金支払の条件となっています。その一方で、売上計上は出荷基準ですから船積書類をもって計上していることになります。特色として「装置を先行手配」していることも、注文書を捏造(正式注文書を後で入手する前提の場合もあり)する押込・架空売上の機会をつくっていたようです。業務プロセスを可視化することでリスクを認識できるきっかけになるもし、上記の業務プロセスをフローチャートなどで可視化をしていたら、どうでしょうか。想像で描くことは控えますが、フローチャートを見て次のような問いかけをしてみると気づきがあったかもしれません。売上はどのタイミングで実現したと考えるのが妥当か得意先にて検収が実施されるまで返品される可能性が残るわけですから、売上の計上基準として「検収基準」の採用を検討できたかもしれません。架空売上の可能性はあるか売上の計上基準として「出荷基準」を採用した場合でも、出荷から顧客引渡しに期間を要すること、すなわち納品を確認せずに売上計上している実態が見え、架空売上の可能性が残ることを認識できたかもしれません。上記のような検討をしたうえで、架空売上のリスクを認識できれば、仮に架空売上がが発生した場合に、適時にそれを発見するためのモニタリング指標も設定できます。今回であれば、売掛債権の滞留情報がそれに該当します。業務プロセスに目を向けないとどうなるかこのように、潜在的なリスクを認識するには、その発生元になっている業務プロセスを見える化することが有効です。業務プロセスを可視化しなかったら、(可視化まではしなくても意識できれば良いのですが、)事象の原因となっている業務プロセスに注意を向けなかったらどうなるでしょうか。この場合「売掛債権が滞留している」という事実だけに関心が向いてしまいます。そのため、債権の回収可能性は大丈夫か、資産性は大丈夫か、という議論ばかりしてしまうかもしれません。冒頭で、リスクは宇宙人と同じかもしれないと言いましたが、リスクはあるかもしれないと信じなければ見えないものではないでしょうか。KANEKO業務プロセスを可視化(モデル化)し、その可視化されたドキュメントを中心においてプロジェクトを推進するアプローチを提唱している。経理・財務分野を主な専門領域として、業務プロセスの改善やシステム構築、組織体制の整備に関するコンサルティングに従事。開示すべき重要な不備の事例(2014年1月公表)2014年1月に内部統制報告書における開示すべき重要な不備の事例です。経営者の評価結果で、開示すべき重要な不備などがあり内部統制は有効ではな...記事を読む開示すべき重要な不備の事例(2014年3月公表)2014年3月に内部統制報告書における開示すべき重要な不備の事例です。主催する緊急シンポジウム「不正に対応した監査の基準の検討に向けて(第2弾)」に出席しました。...記事を読む開示すべき重要な不備の事例(2014年6月公表)2014年6月に内部統制報告書における開示すべき重要な不備の事例です。経営者の評価結果で、開示すべき重要な不備などがあり内部統制は有効で...記事を読む新規事業における内部監査の関わり方(JBRその1)毎期の内部統制のモニタリングでは、ベースとなる内部統制が存在し、それが継続して機能していることを日常的モニタリングや定期かつ独立的なモニ...記事を読む内部統制報告書-開示すべき重要な不備の事例(2012年11月)2012年11月に公表された内部統制の開示すべき重要な不備です。12月決算会社の訂正で1件、3月決算会社の訂正で3社の計4社ありました。主催した緊急シンポジウム「不正に対応した監査の基準の検討に向けて(第2弾)」に関する前回記事の続きです。