価格は通常、市価の20%〜50%くらいでしょうか。交渉次第ですから、簡単な中国語を駆使して値切るのは当然です。(高い!安くしてくれる?)」は必須フレーズですね。値段の例で言うと通常の紳士靴、婦人靴は50〜100元(650〜1300円)、ラジコンヘリ60〜150元(800〜1800円)といった感じです。日本で買えばそれぞれ3000〜6000円、2000〜8000円くらいでしょうか。ここはほとんどの日本の100円ショップが買い付けにきたり、あるいは地元の製造会社に大量生産を委託したりすることでも有名です。興味のある方はぜひ、訪ねてみて下さい。はじめに激動の時代を迎えた世界の製薬企業はどのように生き残りを図ればよいのでしょうか。日本の製薬企業の取るべき道は?大型製品の特許切れ、ドラッグラグによる承認の遅れ、新薬の枯渇など現在、製薬企業を取り巻く環境は厳しい状況にあります。いや、これからの10年はなお一段と厳しくなることが予想され、製薬業界は大きな転換期を迎えていると言っても過言ではありません。研究開発は製薬企業にとって生命線であることは周知のことですが、研究開発コストは年々、膨大なものになりつつあります。外資系企業ではファイザーの86億ドルを筆頭にサノフィ・アベンティス67億ドル、グラクソ・スミスクライン65億ドル、日系ではトップの武田が4500億円、アステラス1590億円、第一三共1850億円といずれも巨額の研究開発費を投じているのです。これらの研究開発費は各社の売上の15〜20%を占めており、他の産業のそれを圧倒しています。私が医薬業界に入った1978年頃は1つの新薬を開発するのに10年、100億円と言われていましたが、今は15年、500億円とも言われています。それにも関わらず、上市される新薬は年々、減少しているのが現状なのです。そこで各社はM&Aや海外市場開拓を加速させているわけです。グローバル戦略の強化です。武田薬品は製薬業の発祥の地とも言える大阪道修町に産声を上げ、着実に成長してきた、言わば「老舗中の老舗」です。日本の製薬業界にあってはトップ企業として長らく君臨しています。1970年〜80年代は新薬がなかなか出ず、冬の時代でしたが、米国での製品戦略および臨床開発の成功により、一気にその実力を花開かせたと言えます。前立腺がん治療薬のリュープリンを皮切りにタケプロン、ブロプレス、アクトスの製品を欧米市場に上市し、いずれも1000億円を超える大型製品となり、会社全体の売上の6割近くを占めるようになりました。大塚製薬は徳島県鳴門市が発祥の地で当初は製塩の製造過程で出てくる無機化合物を製造販売していました。無機化合物は大手製薬メーカーに医薬品原料として販売していましたが、その後、これを輸液にして製造販売したのが医薬品製造の始まりです。その後、オロナイン軟膏、オロナミンC、ポカリスエットなどのヒット商品から得られた利益を新薬の研究開発に投入し、自社開発医薬品の成功へと繋がったのでした。大塚製薬の海外展開はまず、日本で独自に開発したプラスティックボトル入りの輸液をタイ、インドネシア、中国で製造販売を開始したのが最初です。その後、自社での新薬研究開発が実を結び、国内だけでなく欧米でも早い段階から開発に取り組みました。1980年にドイツフランクフルト、1985年には米国メリーランド州に臨床研究の拠点を置き、開発を進めたのでした。米国で自社開発3番目の製品となる統合失調症治療薬のアリピプラゾール(米国販売名「Abilify」)は世界の売上が4000億円近い超大型製品に成長し、会社のグローバル化にも大きく貢献しました。本コラムでは日本を代表し、海外事業に積極的に取り組む2つの製薬企業の対照的なグローバル戦略を検証し、今後の日本製薬企業の歩むべき道について考察してみたいと思います。Inc.)を設立したのが最初です。当初、本社サイドは日本で主力製品であった抗生物質を販売するという計画を持っていて、すでに現地工場は完成し、抗生物質の製造承認も取り、稼働目前でした。ところが、当時、本社から現地に赴任していた武田國男氏がこれに「待った」をかけたのでした。分析を行い、やはり抗生物質では投資回収は難しいと判断しました。そこで同氏は前立腺がん治療薬「リュープリン」に切り替えるべきだと主張したそうです。本社役員は反対でしたが、それを説き伏せて「リュープリン」の販売に至ったという経緯があります。この話は伝説的な意思決定として業界では有名な話ですが、この海外現地の事情をつぶさに察知し、信念を持って会社の方針を変えさせたことが、その後の同社のアメリカ事業大成功に繋がったものと思うのです。大塚製薬は1970年代前半からタイやインドネシアで輸液の現地製造販売を始め、これが海外進出の始まりです。アメリカは当初、パロアルトやニューヨークにリエイゾンオフィスを設けていましたが、本格的に活動を開始したのは1985年、メリーランド臨床研究所を作ってからです。その時期は自社の医薬品研究が実を結び、新薬が次々と臨床開発の段階に入っていました。同社は日米欧の3極同時開発の方針を打ち出し、グローバル開発を進めたのでした。私は1985年、フランクフルト研究所に駐在していましたが、そこでの臨床研究は主としてアメリカでの臨床開発をサポートするためのものでした。開発を成功させ、上市しましたが、残念ながらビジネスとしては成功というところまで行きませんでした。ところが、米国で3番目の自社開発品であるアリピプラゾール(米国販売名Abilify)はBMSという強力なパートナーを得てメガドラッグとなったのです。粘り強く、アメリカで開発を続けてきた努力が実ったわけで「3度目の正直」と言えるかもしれません。大塚はアジアからグローバル展開を進めたとお話しましたが。1973年、タイにタイ大塚製薬を設立し、輸液の現地製造・販売を開始しました。その後、インドネシア、台湾、パキスタン、エジプト、ベトナムに次々と進出しています。天津に設立したのでした。改革開放が打ち出された直後の1978年、外資系企業で本格的に中国に進出する企業がない状況で中国の経済発展を予測し、英断を下した経営トップの意思決定は特筆に値すると言えます。2000年代に入ると同社はさらに中国事業を加速させ、2003年には持ち株会社に当たる投資公司を上海に設立し、さらなる事業展開を進めました。私が上海に駐在したのもこの時期で医薬品の他、飲料(ポカリスエット)や食品(ソイジョイ)などの消費者商品市場にも参入しています。同社は中国にグループとして既に20社以上の現地法人を設立し事業活動しています。日系企業の中では群を抜いているのではないでしょうか。アクトス」などを販売しています。武田の場合は欧米での4つの大型製品の成功により、中国を含めたアジア事業は社内でのプライオリティが低かったものと考えられます。このことは本体売上の約60%が欧米市場から来ることを考えれば、当然であるとも言えます。主力製品の特許が次々と切れて欧米での売り上げが落ちることは避けられず、これをどのようにカバーするかが、今後の課題と言われています。そこで、同社は米国のミレニアム、スイスのナイコメッドを巨額の資金で買収し、製品パイプラインの拡充とグローバル市場での販売力の強化を図っています。新しい販売会社を設立し、中国事業強化を打ち出しています。新会社は輸入薬の販売および卸の許可証を取得し、製品パイプラインを強化し、またMRを900名体制に増強し、売上を伸ばす計画を立てています。計画を実現するためには開発スピードと承認取得、それに販売力がカギになると見られます。武田と大塚のグローバル戦略において注目すべきは経営トップのグローバルマインドが共通している点です。岩本太郎社長はいずれも米国駐在を長く経験し、欧米流の事業戦略を熟知され、また独自のグローバルマインドを持っておられます。この3名の方々とは一緒に仕事をさせて頂いたり、あるいはお会いさせて頂いたことがありますが、グローバル志向が極めて顕著であると感じました。駐在し、海外の実情を肌で感じ、ビジネスを体験しました。グローバル事業のマネジメントには海外に根を下ろし、身体で感じた経験は不可欠と考えています。ホールディングの大塚明彦会長はそれぞれの会社で海外戦略を迅速に決定され、今日のような超グローバル企業に育てられました。このご両名が自ら現場で陣頭指揮され、現地社員を指導された経営手法はグローバル化に不可欠と言えます。このような両社のグローバル戦略経営は他の製薬企業や他の産業にも相通じるものがあるのではないでしょうか。父である毛沢東の故郷が湖南省であることは有名ですが、この地を訪れた日本人は少ないのではないでしょうか。私は仕事で中南大学湘雅医院を訪問した際、運よく(?)、週末にかかったため、訪問しました。いう池や田んぼに囲まれた農村にあります。省都の長沙から車で2時間くらいでしょうか。ここには生家の他、毛沢東博物館や巨大な像があり、全国から大勢の人がやってきます。生家の見学には行列が出来、30分〜1時間、待たなければなりません。この小さな町には「毛」という名前の湖南料理店がいたるところにあります。彼の生涯が展示品や写真と共に展示、解説してあり、中国の歴史が読み取れます。中国通の方には外せないスポットでしょう。プリンストンの夏1999年8月1日。ニュージャージー州プリンストン。湿度はそれほどでもないが、日差しがきつく外に出ると汗が吹く出すくらい暑かった。私はここのホテルで明日の契約交渉の打ち合わせをしていました。メンバーは私を含めて4人。私の上司であるライセンス担当常務、法務部の契約担当部長、それにシアトルにある法律事務所の顧問弁護士、そして筆者(当時、国際ライセンス部シニア・マネージャー)の4人です。アリピプラゾール」(米国販売名:Abilify)の最終交渉のため、BMS社の研究開発センターのあるこの地に乗り込んできたわけです。前日は朝から交渉を始めたものの、ある契約条項で平行線となり、30分という短い時間で交渉打ち切りとなってしまいました。契約交渉は粘り強くやることが鉄則ですが、さすがに交渉開始後30分で平行線、かつ歩み寄りの手がかりがなくなったことに一同、気落ちしてしまいました。我々は直ぐにホテルに戻り、カフェテリアで打開策を練って、明日の交渉で何とか前に進めたいと考えていました。ライセンス契約という複雑な構造になっていた点や社内の諸事情も重なって、最初の契約交渉が始まってすでに1年を越えていました。そのため、我々は今回のプリンストン出張ですべての条件において何とかして契約合意に持っていきたいと考えていたのです。その後もBMS社と難解な交渉が続き、胃に穴が思いでしたが、7月29日〜8月4日までの1週間をかけて最後の息詰まる交渉を乗り越え、BMS社と合意に達することが出来ました。最終日は交渉のあと、ホテルに戻り、全員、疲れが頂点に達していましたが、安堵感と同時にこの1年半に亘る契約交渉が合意に達し、BMS社という強いパートナーを得たことで、アリピプラゾールの成功を確信いたしました。その年の9月20日、ニューヨークにあるBMS社の本社ビルで調印式が取り行われ、この製品の成功への道がスタートを切ったのです。最初の契約交渉から調印まで実に435日間の道のりでした。波乱の425日間アリピプラゾールは現在、世界の約70ケ国で販売され、売上規模は約3800億円近くに上ります。大塚製薬の2011年3月期の売上が約5000億円ですからこの製品が会社に取って如何に重要かが伺えると思います。この製品は日米欧で自社開発していましたが、1998年にBMSとのアライアンス話が浮上するまで、社内にはこのような大きな製品になることを予測していた人は誰もいませんでした。いうのも当時の日本の統合失調症治療薬の市場が100億円程度だったからです。米国ではヤンセンのリスパダールやイーライ・リリーのオランザピンの売上は数千億円規模でしたが、日本の会社が米国で、しかも中枢系の医薬品の販売を単独でやる限り、大きな売り上げを挙げることは難しいとされていたからです。実際、当時のアメリカ子会社の販売計画はせいぜい数百億程度でした。は険しい道のりで長い時間を要しました。会社が自社開発自社販売の方針から他社とのアライアンス方針に転換したのは1998年2月です。私はそれよりずっと前からこの製品をグローバル製品に育てるには巨額の資金力と強力な開発・販売力が求められ、しかるべきグローバル企業との提携は不可欠と考えていました。アライアンス実績、精神科領域の強さ、またこの製品に対する興味レベルなど詳細に情報収集しました。アライアンスパートナー候補会社のリストを作成し、これをアップデイトし、いざというときのために準備していたのです。1998年2月、その決断は下ったのでした。国際ライセンス部では直ちに作成していた候補会社、10社を訪問し、興味の打診、我々の希望する基本的な契約スキームが受け入れ可能かどうか、などを確認しながら、交渉を開始しました。最終的にグローバル企業3社と秘密保持契約を結び、度重なる面談や交渉の結果、最も熱心でかつ熱意を示してくれたBMS社と契約することになりました。最終的にこの会社に決定した理由はこちらの多大な要求を受け入れてくれたことやこの製品に対する強い熱意でした。)にCEOを含む約20名が顔を揃えました。初期のライセンス交渉は担当者レベルで面談するのが通常ですので、これには当方4名は驚くまかりでした。それだけ、興味を持っていて熱意も感じたものです。BMS社は本格的な契約交渉の過程でこの製品の臨床データがあまりにも少な過ぎる点を指摘しました。実際、大塚アメリカで行っていた試験は米国食品医薬品局(USFDA)に申請する最低限のものでした。そこで、BMS社は上市までに追加で40本近くの臨床試験を行い、そのために数百億円を投入してマーケティングのためのエビデンス構築を提案してくれました。このようなマーケティング手法は欧米のグローバル企業ならではのやり方で、承認を取っても製品が売れなければ意味がないという考え方です。多くの追加試験は上市までにエビデンスが得られ、今のような大型製品に成長したものと思っています。この契約交渉は本当に難航を極めました。ライセンス契約という複雑なスキームで、また契約自体も大型であった(BMS社として会社始まって以来の最大のディールでした)こともあり、1年半を要したわけです。一端は合意に達し、調印式まで決まっていたにも関わらず、それが白紙に戻るという事態もあって、ライセンシング担当者としては胃に穴が開く思いをしたものです。そのような苦労が今日のパートナーとの良好な関係を築き、世界に認知される大型製品にまで成長したことはそのアライアンス担当者として誇りに思っています。グローバル・アライアンス医薬品の研究開発は製薬企業にとって生命線であることは言うまでもありません。この5年〜10年、大手企業の大型製品の特許切れが相次ぎ、これらの製品を抱える企業はあらゆる手段を講じて、売上の落ち込みをカバーしようとしています。ファイザーはこれまでワーナーランバートやファルマシア・アップジョンを買収しましたが、さらに昨年、ワイスを買収するなど、次々と大型M&Aを行い、規模を求めて生き残りを図っています。日系企業でも武田薬品はミレニアム社を8800億円、ナイコメッドを1兆1000億円という巨額で大型買収を行いました。基準の高まりなどにより、世界的に新薬が出にくくなり、また研究開発コストも膨大なものになっていることも大型買収の背景にあると言えます。製薬企業の研究開発費はファイザーの86億ドルを筆頭にサノフィ・アベンティス67億ドル、グラクソ・スミスクライン65億ドル、日系ではトップの武田が4500億円、アステラス1590億円、第一三共1850億円と各社売上の15〜20%を占めています。それでも、新薬開発のハードルが高くなるにつれて研究開発投資は膨らむ一方で、成果物である新薬は逆に出にくくなる傾向になっており、年々、減少するという現象が起こっています。したがって、製薬企業は研究開発の投資効率を上げるため、ICHの概念も踏まえた形で国際共同試験を多く取り入れ、迅速にかつ効率良く臨床試験を実施し、各国申請に耐えうるデータの集積、またそれをベースに承認申請を行うというスキームが一般化してきています。以上のように大型製品の特許切れ、研究開発費の膨張、新薬パイプラインの欠乏などの理由により、他社からのライセンシングやM&Aが以前にも増して活発に行われるようになりました。医薬品は創製した企業がどのような会社であれ、またどの国であれ、世界市場を見据えたビジネス展開が不可欠です。そこで自ずとボーダーレスのアライアンスが盛んに行われるわけです。私は新薬開発を14年間経験したのち、縁があってライセンスの仕事に就きました。私に取ってライセンスの仕事は初めての経験であり、開発職とまったく異なり、新鮮でした。開発の仕事はある意味、狭く深く学ばなければなりません。関する薬事などは開発部員にとって不可欠の知識です。私のように工学系の人間にとってはほとんどが「一から勉強」という状況でした。開発動向などをまず、熟知しなければなりません。他社からの製品導入、他社への導出というライセンス業務には他社との情報交換も不可欠です。そのため、まず会社案内や会社資料を隅々まで読んで理解し、必要に応じて関連部門から情報を得て、会社のプレゼン資料を作成します。ライセンス案件はほとんどの場合、他社との情報交換から始まることが多く、したがって、他社のライセンス担当者との交流は最重要業務のひとつです。このいわゆる情報交換は国内、海外の製薬企業は言うに及ばず、バイオベンチャー、大学や政府の研究所、ベンチャーキャピタルまで数多くの団体、機関と行います。目的は明確で他社から導入の可能性がある製品情報を収集すること、逆に自社製品を他社へ導出する場合の興味の打診、導出先として相応しい会社かどうかを判断するための企業情報の収集です。ライセンス部門に異動して間もない頃は、自社の会社紹介(プレゼン)さえシドロモドロの状態で、とりわけ、海外の製薬企業との情報交換は頻繁で英語で行うこともあり、当初は英語にかなり苦労しました。覚えるのにはかなり悪戦苦闘したものです。昔の英語教科書、ビジネス英会話など通勤時や出張の際、随分、勉強しました。本を買い漁って学習しました。大学受験以来、これほど勉強に打ち込んだのは久しぶりでした。外国企業との面談や情報交換も回を重ねる毎に慣れとコツを覚え、自信を持てるようになりました。1年も経つと1人で海外出張し、世界のグローバル企業と面談することが苦にならず、むしろ自信がついてきて、面談企業から色々な情報を得ることが逆に楽しくなってくるのです。私がライセンスの仕事を担当した1995年〜2002年は丁度、大塚製薬の欧米での臨床開発が活発に行われていた時期で、有力製品の開発も最終段階に差し掛かっていました。そこで海外市場でのさらなる開発や販売パートナーが不可欠となり、他社との面談に拍車をかけたと言えます。アリピプラゾールの他、抗菌剤のグレパフロキサシンや抗血小板薬のシロシタゾールのアライアンスにも関わり、実戦経験できたことは運命的なものだったのかもしれません。このように大塚製薬のグローバル化戦略の真っ只中で関連する部門で重要な仕事をすることが出来たことは幸運だったと思いますし、また私自身の財産となりました。麗江は雲南省の北部に位置し、納西(ナシ)族の暮らす小さな街です。玉龍雪山から湧き出てくる清水を湛える玉泉公園、それに4000を超える民家が集中する麗江古城は中国の歴史を感じさせます。まわりには城壁がなく、伝説によれば、古代に木氏という領主がこの一帯を支配し”木”を城壁で囲むと“困”の字になるから嫌ったのだと言われています。以前は雲南とチベットを結ぶ交易路の要衝拠点で800年前から発展したそうです。そのため建物も商店としての機能を持ったものが多く、ほとんどが二階建て。有名な四方街を中心として、周囲へ向かって、麗江で生産した五花石で敷きつめられた石畳の路地が放射状の分布をしています。その間を城頭から三本の清らかな疎水が走り、明清時代の石のアーチ橋と石板の橋が約300、架かっています。民家はすべて木造のかわらぶきの家、古色豊かな古代建築の傑作です。1997年、世界文化遺産に登録されて、土地の少数民族である納西族が作り出した優れた文化財と言えます。はじめに私は正直なところ、会社に入るまで海外に一度も行ったことがありませんでした。最初の海外渡航は新婚旅行でアメリカ西海岸でした。その時サンフランシスコのダウンタウン、ユニオンスクエアのオフィスビルをお洒落なスーツに身を包み、闊歩するビジネスマンがカッコ良くて一種の憧れを感じたものです。その時はまさか、自分がビジネスマンとして海外駐在したり、あるいは頻繁に海外出張することは想像もしていませんでした。その後、国際化という潮流もあって、新薬開発、国際ライセンス、アジア事業と職種は異なりますが、欧米、中国、アジアでの仕事に長く関わって行くことなったわけです。今、振り返るとこれまで1年以上の滞在3ヶ国、出張ベースでは45ヶ国を仕事で訪問したことになります。今回、情報機構の方からコラムのお誘いを受けたので自分自身のこれまでを振り返ると共に医薬品やヘルスケア製品に関わるグローバル・ビジネスの経験、教訓、楽しい思い出話、苦い体験、などを読者の方にお伝えしたいと思い、このコラム連載をお引き受けしました。&ライセンシング、中国事業に関わっておられる読者の方々に読んで頂き、少しでも参考になったと言って頂ければ本望です。ここのところをもう少し聞きたいとか、ここの話は間違っているとか、あるいはこの話は参考になったとか、何でも結構ですのでメール等でご意見をお寄せ頂ければ幸いです。コラムのトピックスは次のような内容で予定しております。トピックスは変更になる可能性もありますので予めご了承下さい。中国ビジネスで思ふことまた、各回の最後の部分で私がこれまでに訪れたことのある中国のお勧めスポットを紹介して行きたいと思います。普通の観光スポットではなく、私が独断と偏見で「中国らしい場所として選んだ場所」です。中国ビジネスに関わる方は中国の方との会話のタネとして、または近くに行く機会があれば、ぜひ一度、足を運んで見て来て下さい。学生の頃、受験英語は好きでしたが英会話レベルゼロ、入社して最初は学術部で福岡支店勤務(約2年)、その後、大阪の新薬開発部に異動になりましたが、海外ビジネスとはほど遠いと思っていました。ところが、大塚製薬では当時、いち早く海外開発の方針を打ち出し、海外開発要員として若手の語学教育を始めました。それが入社3年目の1980年です。幸いにも当時、若手(?)開発部員であった私は早朝の英会話レッスンに参加することになりました。講師のアメリカ人は人懐っこい方で脱線することが多く、楽しい(?)レッスンでしたが、実践で使える英会話レベルにはとても覚束ない状況でした。その後、幸運にも開発部員の海外語学研修制度が導入され、私は第2年度に海外語学留学のチャンスが巡ってきたのです。Universityで語学研修が始まりました。当時、最初に経験した苦い思い出はやはり、英会話レベルがあまりにも低かったことです。留学生が対象の英会話コースの初日、クラス分けの筆記試験がありました。仮のクラスは全部で40名ほどいたでしょうか。ドイツ人、スペイン人、中国人、インドネシア人、様々な国からの留学生です。幸か不幸か、日本人は私ひとりでした。Yamamoto!」。先生が何か質問しているようですが、全くチンプンカンプン。pardon?」を2回繰り返しましたが結局わからず仕舞い。後で同じクラスの中国人から先生が質問していた内容は「君は昨日の筆記試験でクラスでトップでしたので自己紹介をして下さい」とおっしゃったと教えられました。ああ、そうだったのかと思いつつ、同時にその中国人を含め、クラスの他の人たちのほとんどが先生の言うことを理解していたのだと思うと、思わず恥ずかしくなってしまいました。この筆記試験は文法、語彙などが主体なので受験英語に慣れている日本人にとってはそれほど難しいものではありません。ヒアリングとなるとまるっきりダメということで随分、気落ちしたものです。それに比べ他の国から来ている連中はヒアリング、会話はとてもうまく(少なくともその時はそのように思えた)、彼らの国での英語教育は会話中心で文法は二の次、三の次らしいのです。外国人とのコミュニケーションはまず会話であり、前置詞の使い方とか言葉の配列などには拘らない、通じればよい、という考え方です。この時、文法中心の日本の英語教育の問題点を改めて痛感しました。日本人の英語の先生から文法中心の、また受験の英語を学んでも実践ではまったく通用しないのです。この時、学んだ「外国語は外国人とコミュニケーションに用いるツールで語法など細かい文法は必要ない」ということは後に、ライセンスや中国ビジネスに関わった際、大きな教訓となりました。ドイツ・フランクフルトでの医薬品開発さて、米国留学の後、日本に帰国して1ヶ月も経たないうちに、今度はドイツ・フランクフルト臨床研究所に行くよう辞令が出ました。海外でビジネスの実践です。日系の製薬企業が未だ、2〜3社しか欧州での開発をやっていない中で大塚は1980年に既に欧州での医薬品開発の拠点をフランクフルトに開設していました。循環器系用薬の臨床フェーズ�T〜�Uaを進めていました。臨床試験はすべて自社で開発を行っていましたのでスタッフも多い時には50名程度いました。当時、欧州での開発を計画している他の日系製薬企業の方も随分、見学に来られました。ここでは試験計画書、ケースカード(今はケースレポートフォームと言いますが)、データ入力、解析、図表などすべてIBM/PCを使って作成していました。ウィンドウズは出ていなかったので、DOS3.1で動かしていたので当初は随分、苦労しました。この時実践で経験した欧米スタイルの開発手法、医薬品や開発・薬事に関する英語の専門用語が後のライセンスの仕事で役立ったものです。新薬製造承認申請フランクフルトから帰国して、その後数年は再び新薬開発に籍を置き、日々、忙しい毎日を送っていました。担当していた循環器系薬剤のフェーズ�Tがスタートしたところだったので多忙を極めていました。当時はGCPなどの規制はなく、1つのプロジェクトについてプロダクトマネージャー(PM)1名、アシスタントPM1名、内勤者1名の合計3名で1つの製品の臨床開発を行っていました。製造承認申請書の作成まで、すべてを1つのプロジェクトチームでやらなければなりません。(会社で昼ごはん、晩御飯を頂くのが常態化していた)という状態です。仕事が終わった後は、さらに夜食だ、ビール一杯ということで飲み会になり、午前様で帰宅ということもしばしばでした。このような生活が1年、2年続くと、さすがに身体にいいわけがありません。この頃は恐らくサラリーマン時代の中で最も会社に滞留する時間が長かったのではないでしょうか。私が担当したこの製品は決して大型新薬というわけではありませんでしたが、会社にとって大きな意味のある製品で、その後、厚生省(当時)から承認を得られた時には人には言いようのない達成感と満足感を味わうことが出来、3年に及ぶ残業生活も報われる気がしたものです。ミシガン大学での留学研修この話題は一度、ぜひどこかで伝えたいと思っていたので取り上げました。Program(GLP)というグル—バルビジネスに関わるリーダーの研修プログラムに参加させて頂きました。Arborだけでなく、メーン州のハリケーン島での単独寝袋生活やチームワーク研修、新興国に10ヶ日間滞在し、新事業をどのように立ち上げるか、などグローバル視点に立って設計された画期的な研修プログラムでした。私はインドの電信事業チームになり、現地でどのように事業を立ち上げるかという課題で、10日間、ニューデリー、バンガロール、ムンバイの関連企業や役所を訪問し、いろいろなヒアリング調査を行いました。その後、ミシガン大学に戻ってチームで作成した事業計画を発表し合うという段取りでした。5週間という限られた期間での研修でしたが、このGLPで私は新興国で行うビジネスの基本、グローバルリーダーに求められるもの、外国人とのチームワーク形成など多くのこと学ぶことが出来、これもその後のライセンス業務、中国ビジネスに大いに生かすことが出来ました。ここで伝えたいことは私がいろいろな事を学んだということではなく、このプログラムでの新興国研修先がブラジル、ロシア、中国、インドであったことです。いわゆる「BRICs」です。BRICs』(2001年11月30日号)で初めて用いられ、世界中に広まったとされています。私が参加したGLPは1995年ですが、この時ミシガン大学あるいは一ツ橋大学はゴールドマンより6年も前に既に新興4ケ国を予測していたことになります。Tichy教授、一ツ橋大学の竹内弘高教授と米倉誠一郎教授に感謝すると共に敬意を払いたいと思います。中国事業との関わりはアジアアラブ事業部という部署に移ってからです。それまでは開発、ライセンスの仕事ではほとんどが欧米中心の会社とのお付き合いでしたが、アジア事業部に異動して一転、中国・アジアにどっぷり浸かることになりました。欧米各国もそうでしたが、アジアもそれまで行ったことのある国はお隣の韓国だけ。1993年に開催された韓国大田万博に行った程度で、その他のアジアは未知の世界でした。フィリピン、タイ、香港、インドネシア、ベトナムなどは毎年、2〜3回、行ったでしょうか。アジア市場では何と言っても中国が最重点市場だったので2003年から上海に駐在することになりました。大塚製薬は1981年に外国企業として最初に中国進出を果たし、2003年から再度、中国に集中的に投資を始めた時期でした。私の中国への第一歩は丁度10年前の2002年、広州と上海の子会社訪問でした。2001年にWTOに加盟し、経済成長が加速し始めたころです。上海の地下鉄も1号線に続いて2号線も開通していたものの、東西南北の近場までしか開通していませんでした。今はそれぞれ延伸し、新線も開通して11路線に増えています。この10年間を見ていても、街の景色は大きく様変わりし、古い中国的な町並みが次々と新しいオフィスビルやマンションに建て替わり、少し、残念な気もします。当時住んでいたのは地下鉄2号線の江蘇路駅のすぐそばで会社は淮海中路にあったので地下鉄2号線で人民広場まで行き、そこで1号線に乗り換えて通勤していました。拡張されましたが、人、人、人、って感じです。中国はどこまで成長し続けるのか、とても関心があります。上海は北京と違って、世界遺産とか名所旧跡はほとんどありません。観光スポットと言えるのは外灘の夜景と豫園をぶらりするくらいでしょうか。私のお勧めは上海郊外の周荘というところです。水郷の街で古い町並みが残っていて、とても情緒のある老街(laojie)で中世に繁栄した典型的な中国の水郷都市です。周荘は上海から約70km、高速道路を利用すると車で約1時間ちょっとのところにあります。日帰りツアーでもゆっくり散策できます。上海の高層ビル街からはとても想像できない、のどかで古い町並みは心が癒されます。900年の歴史を持ち、かつては江南の水運、商業の要衝として栄えた街です。増えて趣が変わってきたのは残念ですが、それでも水路と古い町並みは一見に値しますのでぜひ、時間があれば足を延ばして頂きたいスポットです。新薬開発部にて医薬品の国内外の臨床開発に従事。アリピプラゾール(Abilify)」のアライアンスの実務責任者として立案〜BMS社との交渉〜契約〜アライアンスマネジメントを推進した。その他、GlaxoWellcome(現、GSK)、P&U(現、Pfizer)、TAP、Genzymeなどのグローバル企業とのアライアンスに関わる。上海事務所駐在、その後、首席代表を務める。アライアンスなどのコンサルティングを行っている。