「働き方改革」を通して見えた日本企業が克服すべき弱点2018年9月、東京・日経カンファレンスルームで開催された『ケーススタディから学ぶ働き方改革カンファレンス』。会場に集まった約200名の参加者たちは、「働き方改革」を成功させたキーマンや専門家たちの話に、熱心に耳を傾けていた。そこで本企画では、ソフトバンクの長崎氏と日本マイクロソフトの澤氏によるセッションの一部を抜粋して紹介する。※下記は経営者通信50号(2019年2月号)から抜粋し、記事は取材時のものです。―「働き方改革」に取り組んだのはいつからでしょう。長崎:本格的に取り組み始めたのは、2017年の4月からです。そのちょうど3ヵ月くらい前から、世間で「働き方改革」にかんする動きが活発になり、社内でも「ウチはどうするんだ」といった声はあがっていました。当時は、当社の事業構造が変わる時期でもありました。いうのも、メインのスマートフォン事業が成熟しつつあり、通信事業をさらに成長させると同時に、新事業をどんどん創出する必要があったからです。役員陣も「約1万7000人いる社員の半分を新事業の担当にあてる」ことを明言していました。そのため、全社の体制を整えなければならなかった。このように当社では、経営上の要請と「働き方改革」とがタイミング的にマッチしていたのです。澤:当社の場合、明確なタイミングはありませんでした。マイクロソフトは全世界で約20万人以上の人材が約120ヵ国で事業を推進しています。そのため、社内にはさまざまなライフスタイルや価値観が入り乱れている状態。「働き方」にかんしてはルールも制約もありません。日本マイクロソフトには、昔ながらの日本の働き方が色濃く残っていました。冗談のようですが、「上司の前でだけ長時間働く」ことに注力する社員がいたほど。このような働き方は無論業績にも悪影響をおよぼし、他国なら1週間で結果を出せる仕事も日本では1ヵ月かかることもありました。―「働き方」の改善にいたったきっかけはなんでしたか。澤:東日本大震災でした。交通機能はマヒし、社員は出社困難に。そんなとき、日本法人の社長が「在宅勤務を奨励する」という一文を社員にメールしたのです。すると、社員のほぼ全員が自宅や避難場所での仕事に切り替えました。結果、会社に行かなくても同等のパフォーマンスをえられることがわかりました。極端な話、震災での「気づき」がなかったら、業績の悪かった当社はなくなっていたかもしれません。それくらい会社にはびこっていた日本特有の「固定観念」の影響は大きく、改革推進を阻む壁でした。―「固定観念」が「働き方改革」を推進するうえで、立ちはだかった壁というわけですね。ソフトバンクの場合、「働き方改革」を推進していくうえで、壁となっていたものはなんでしょう。長崎:紛糾した役員との会議でした。「働き方改革」を推進するにあたり、われわれが提案したのは「コアタイムなしのスーパーフレックスタイム制」。それに対して「社員がバラバラに出社したり、好きな時間に帰宅できるようにしたら働かない社員も出てくる」という懸念が寄せられました。意見の一致をみず、3週間連続で役員との会議を実施。最終的に「うまくいかなかったら戻す」という条件でスタート。新たなことを始める場合、リスクばかりを考えてしまいがちですが、「ダメだったら戻せばいい」といった思い切った考えも必要だと感じました。澤:確かにそうですね。当社の場合もグローバルで見ていたのはKPI(重要業績評価指標)だけだったんです。日本の場合、「統一された価値観」や「同一性への順応力」は世界的に見ても格段に高い。「チームプレー」「チームワーク」という観点で考えれば、いいところはたくさんあります。日本人だけでチームを組むのではなく、グローバルで仕事を進めていくのであれば、考えを変えていくことも必要です。―「働き方改革」実施後の状況を聞かせてください。長崎:役員のなかには「自由を与えると働かない社員も出てくるのでは」と危惧していた者もいましたが、実際には社員に自由を与えたところで、サボるような人はひとりもいませんでした。逆にパフォーマンスは上がっています。心配であれば、「この作業が終わったら報告する」「翌日、昼出社の場合は前日に報告する」など、上司と部下のあいだで、最低限の報告事項を設けておけばいいのです。考えてみれば、社員はれっきとした大人。あれこれ細かい規則は本来、必要ないんです。澤:KPI重視の当社の場合、細かいルールはありません。「結果を出していない」=「最大の努力をしていない」とみなされるからです。喫煙室でタバコを吸っていることがサボることに値するとは考えません。社員は会社に対して「貢献する」という契約を交わしているわけですから、それに対してコミットするのは大人として当然の考え方。「プロとしてあつかう」ということは、「大人としてあつかう」こと。「大人」をキーワードとして出すかというと、日本は他国から「社員を子どもあつかいする国」といわれているからです。―話を聞いていると、考え方を改めなければならないのは管理職だという印象を受けます。日本特有の「働き方」のなかで育ち、会社に貢献してきた人たちが管理職になっているわけですから、そこを変えるのは労力がいるかもしれません。当社も話し合いを重ねた結果、いまがあるわけです。「働き方改革」を導入して1年が経過したころ、社員にアンケートを実施したんです。すると、7割以上の社員が「生産性や自己成長のための活動などが向上した」と回答しました。これは大きな収穫であり、私たちが望んでいたことでもありました。澤:当社の場合、「目の前でしか部下を管理できない管理職は、業務全体のスピードに支障をきたす」ことは数字からわかっていたので、その点は早急に改善しました。部下には管理職の評価もさせ、向いていないと判断された人は管理職から降ろされます。このようなほかに例を見ない体制が、当社の働き方改革につながっていることは明白。この環境のもと、社員たちは、「KPI達成に必要なこと」を自分で考えて行動しながら100%の力を発揮しています。―最後に、「働き方改革」を推進する経営者にメッセージをお願いします。長崎:「つねに新たなことにチャレンジする」という風潮が社内に確立されれば、新たな取り組みをスタートする際、周囲からの反対も少なくなります。その風潮をつくるためにも、結果をすぐに求めるのではなく、まずは始めて、半年くらい経ってから判断しても遅くはありません。走りながら決めてもいいと思います。澤:社内に「イノベーションを起こし続ける」という感覚を、つねにもつことが大事だと思います。「いままでになかったアイデアを出し、“ゼロイチ"をつくって、予想を上まわる結果を出す」という気概を社内で共有すると、全社員に責任感が生まれます。「自分はできる」と思った瞬間、人はよりよい環境に移ろうとします。それに対して会社は、いい環境といい報酬を提供するように努力する。それが結果として、社内にいい循環を生んでいくのです。まどか)プロフィール1969年生まれ。生命保険会社のIT子会社勤務を経て、1997年、マイクロソフト株式会社(現:日本マイクロソフト株式会社)に入社。情報共有系コンサルタントを経て、プリセールスSEに。センター長に就任し、2018年6月より現職。けんいち)プロフィール1969年生まれ。1992年、日本テレコム株式会社(現:ソフトバンク株式会社)に入社。カスタマーサービス部門を経て人事部へ。2014年より人事本部長に就任。人事部門として急速な事業変化に対応しながら全社フリーエージェント制度や働き方改革推進など人事施策に注力している。詳細を見る※このサイトは取材先の企業から提供されているコンテンツを忠実に掲載しております。ついて弊社(イシン株式会社)は何ら保証しないことをご了承ください。慎重にご判断ください。人気記事をさらに見る経営者通信メールマガジン経営者通信注目の企業や、ビジネスニュースなど経営者のための情報をお知らせします。全国の経営者向けに発刊している情報誌です。