指導し、修得させることによって全体的な業務処理能力や力量の向上を図る目的で展開される。この位置づけが一般化しているため、ともするとOJTは新人や若手社員を対象とした指導として受け取られがちだ。業務内容の習得という点においてこの位置づけは間違っていないし、基本的な「定型業務」を伝承させていくうえで極めて有効な指導である。マニュアル化が可能な「定型業務」において管理職は、単に以心伝心でOJTを展開し、個人差によって習得度合いにバラつきが発生させなに注意が必要だ。そのためには「業務フロー」や「業務マニュアル」のしっかりとした整備に努める必要がある。OJTは企業の行う人材育成の基本であるが、単に一人ひとりの部下が業務を一人前に「出来る」ようになることが最終的なゴールではない。この点を誤解してしまうと「非定型業務」のできない部下が増殖してしまうことにもなる。管理者は「手のかからない部下」や「日常業務をさしたる指示もなくこなしてくれる部下」の育成を目的にしてはならない。管理者が行う部下育成とは仕事に対する意欲を喚起し、計画的な指導で「自分の頭で物事を考える部下の育成」ということに尽きる。管理職の中には、“OJTは業績に直結しない”との思い込みで、OJTの意味を理解せずに“新人に仕事を教えるより、自分の仕事に精力を傾けたほうが効率は良い”という意識にとらわれている者がいる。この発想はOJTについて「定型業務」と「非定型業務」の区別をしていないことに原因がある。自分の業務を属人的に捉えて、部下に「譲り渡す」ことを恐れる管理職もいるが、これは“OJTとはとどのつまり会社全体の業績に直結するという”点を理解していない結果でもある。業務実践に精通していない新人や若手に対して、まずは「業務フロー」や「業務マニュアル」に基づいて「定型業務」を繰り返し実践させ“出来るようになる”ことを実感させることだ。次の段階として、部下が業務実践の過程で発生する様々な課題を自分で発見し、それを解決していくという「非定型業務」の領域での能力向上に向かわせなければならない。これが「態度能力」の育成につながる。「非定型業務」は決してマニュアルでは教えることができないため、管理職自身の成功・失敗を含めた職務経験の蓄積、あるいは職務姿勢の表出に規定されることはいうまでもない。仮に「定型業務」に習熟した部下をそのまま放置していると、早晩その部下は「指示待ち社員」に転化してしまうものだ。