会社の目標を部署のノルマに落とし込み、部署のノルマを従業員単位に割り振り、そして、そのノルマへの達成度で給与が決定するという仕組みです。Self-Control)を提唱したドラッカーの意図は何だったのでしょうか。MBOは日本では「目標管理」と訳されましたが、実際には「目標による管理/経営と自己統制」と直訳できます。個々の社員に自分で目標を設定させ、その進捗や実行を各人が自ら主体的に管理する考え方です。本人の自主性に任せることで、主体性が発揮されて結果として大きな成果が得られるという人間観/組織観に基づいているようです。ノルマ管理とは正反対の考え方なのですね。結果を評価しそれに応じて給与、賞与を決定する考え方です。P.F.ドラッカーの目標による管理は、目標を使って経営を行うこと、つまり経営をどう行うかという方法論を論じたものです。方法論なき結果の管理は単にノルマ主義になってしまい、成果につながるとは考えにくいものです。ドラッカーは経営哲学者と呼ばれており、MBOの具体的な実装について述べている訳ではありません。そこで、制度として実現する際には解釈の入り込む余地があります。日頃、経営に取り組んでいる方はお分かりになるでしょうが、目標による管理には組織が従業員の立てる目標にどのように関与するかという視点がありません。個々の従業員の自主性を重んじながら、それが組織目標として統合される為に何が必要なのかという言及がありません。下記にMBOを制度として実現した場合の研究を記述した文献を参考として挙げます。批判(criticism)は、目標達成にネガティブな影響を持つ。一方的な称賛にはあまり効果がない。個人の仕事の成績は、ある目標が達成された時、最も向上する。批判的な評価から起こる個人の自己防衛は、業績をお粗末なものにしてしまう。コーチングは、日々行なうべきもので、年に1回だけのことではない。上司と部下が一緒になって目標設定すると、業績が向上する。業績を向上させるために面談は、昇給や昇進とは別々に行うべきだ。目標設定の手続きに従業員を参加させると、好ましい結果をもたらす。ある社員は低い目標を立てた為に目標達成度が高く、ある社員は高い目標を立てた為に目標達成度が低いということがあります。給与・賞与は組織に対する貢献度によってなされるべきであり、目標達成度と直接の関係はありません。低すぎる目標は業務に消極的な印象がありますし、高すぎる目標は見込みの甘さ故かもしれません。社員の指導育成に役立て行くことは考えられます。上記のGE研究から得られるMBOの在り方は以下の通りとなります。上司は部下を支援する立場である部下の目標設定については、上司が部下に組織の現状を伝え、それを勘案した上で部下に自主的な目標設定を指導する。目標設定は上司と部下が一体となって行う。部下の目標達成は、部下の責任であると共に上司の責任でもある。上司は部下が目標達成できるように日々、支援を行う。個人業績は客観的な指標を使う上司の部下への評価は「批判」にならないように、極力避ける。客観的指標を目標に設定し、評価ではなく「どうすれば目標達成できるか」を一緒に考える。上司の主観的な評価は、上司が人間である以上、常にブレが生じる可能性がある。これは部下の上司に対する不満に直結する。部下の眼は上司の歓心を得ることに向きがちになる。なっているブラック企業、乱暴な言い方をすれば、嫌なら辞めてしまえば良いように思います。劣悪な労働環境でも社員のモチベーション・責任感は下がらないのでしょうか。社員のモチベーション・責任感が下がり、社員が皆やめてしまったら事業として成り立たない筈ですので、ここまで話題になっているのも不思議な話です。F.ハーズバーグ先生は動機付け要因と衛生要因と言っています。考えることができます。F.ハーズバーグ先生は社員の満足が仕事そのものから齎されると考えました。一方で社員の不満足、社員のモチベーションを下げる要因として仕事環境を考えました。不満足要因(衛生要因)となります。F.ハーズバーグ先生の知見は、満足要因(動機付け要因)、不満足要因(衛生要因)の2つが別個の存在であることを示唆してくれます。冒頭のブラック企業の例で考えれば、F.ハーズバーグ先生の理論に沿って、ブラック企業は不満足要因(衛生要因)も高いが、満足要因(動機付け要因)も高いと考えられないでしょうか。満足要因も不満足要因も高いのです。ブラック企業は労働基準法を無視しているわけですから、成果は出やすく、加えて人の出入りが激しいので短期間で昇進し責任の重い仕事を任せることができます。権限はないので、昇進して責任が増えれば更に長時間労働でこれに応える必要があります。社員が厳しい管理下におかれ給与も安く長時間労働をしているとすれば、不満足要因は高まります。それを補うだけの満足要因があると考えられないでしょうか。ブラック企業の話はF.ハーズバーグ先生の理論で簡潔に説明がつきます。ブラック企業の話はここまでにして、自社のことで振り返ってみます。この理論のいうところは、単純に給料を上げたからといって社員のモチベーション・責任感が高まるわけではない。劣悪であったり、給与が業界水準に比べて著しく低いのであれば、改善する必要があるでしょう。それとは別に仕事の内容で社員のモチベーション・責任感を高める取り組みを進める必要がありそうです。照明は明るいのと暗いのとどちらが良いか?突然ですが、古い工場の照明、明るいほうが良いか、暗いほうが良いか、どちらだと思いますか。下のスライドの写真は著作権の問題で全く関係のない工場の写真になっていますが、雰囲気は似ています。ホーソン工場は電気関係の工場で、リレーや電話交換機を製造していたようです。実験が行われたのが1924年、今から凡そ100年前ですから、作業者は手作業で生産を行っていたようです。結論から言ってしまうと、照明が明るいか、暗いかは作業者の生産性とは関係ないという結果でした。工場の照明を明るくしても生産性は向上し、暗くしても生産性は向上しました。従って、照明は生産性とは関係がないとなったのです。この実験を照明実験と呼びます。研究者は他にも賃金・休憩時間(食事時間)・工場内の温度・湿度等の作業環境を変更して実験を行いましたが、作業環境がどのように変わっても生産性は向上したとのことです。何やら狐につままれたような話ですが、実験結果はそうだったようです。この実験はリレー組み立て実験と言います。今度は従業員を職種ごとにグループ分けして、バンク(電話交換機の端子)の配線作業を行わせ、その共同作業(協力行動)の成果を調べました。これがバンク配線作業実験です。その結果、それぞれの労働者は自分の持てる力をすべて出し切っているのではなく、状況や場面に応じて自ら労働量を制限(節約)していることが分かりました。労働者の「時間当たりの生産量の違い」は労働者の能力上の差異によるものではなく、状況や場面に依るところが大きいという結論になりました。「品質検査」では、上司と作業者との間に「良好な人間関係(信頼感)」があるほうが、より欠陥やミスの少ない製品を製造できることが分かりました。この実験から分かったことは、1.作業者が注目を受けていると感じると生産性が上昇する、2.労働環境ではなく職場の人間関係が生産性に大きく影響しているということです。皆さんの職場はどうでしょうか。パートのおばさん達の力関係で生産性が左右されていないでしょうか。実際にある調査では上司・経営者の指導と職場の人間関係が退職理由の約半数を占めているという結果があります。退職理由とした割合は1/4程度でした。人間観も、ホーソン実験以前は自己利益のみに従がって完全に合理的な判断をし論理的に行動する「経済人モデル」、以後は人間関係や感情をより重視した「感情人モデル」に変化しました。この実験以降、社員のモチベーション・責任感に大きな注目が集まるようになりました。G.E.メイヨー先生とF.J.レスリスバーガー先生の人間関係論です。考え見れば当たり前の結論で、我々の実感と大きくずれることもないのではないでしょうか。組織成立の3条件このサイトのテーマは「社員のモチベーション・責任感を高める」ということですが、そもそも組織とは何でしょうか。皆さんは組織といえばどういうイメージを持つでしょうか。この最も根源的な質問に答えた古典的理論として、ここでは組織成立の3条件(組織の3要素)を再考してみます。C.I.バーナードは米国の電話会社の経営者でした。彼は組織を「意識的に調整された2人またはそれ以上の人々の活動や諸力のシステム」と考えました。烏合の衆では組織とは言い難く、意思を持ってお互いに協調するのが組織という訳です。バーナードは組織を協働という概念で説明しました。人間には肉体的・能力的にどうしても制約があり、そのために目的を達成できない可能性があります。何人かの人が集まって、持っている力を合わせてお互いに補いあえば、目的を果たすことができるかもしれません。そのような人間の集まり、つまり協働するということが組織が成立することにつながると考えました。共通目的(組織目的)協働意思(貢献意欲)意思疎通(伝達)の3つが必要だという結論に至りました。共通目的(組織目的)現代風に言うと「経営理念」や「経営ビジョン」となるのでしょうか。逆にいうとこれがなければ組織たり得ないということでしょうか。一緒に働いていたとしても、共通目的がなければ、システムの歯車に過ぎません。なりがちな人々を有機的に結び付けていくためには「錦の御旗」である共通目的が必要だと考えられます。組織目的は社会にとって受け容れられるもので、市場で有効なものである必要があります。この状態を彼は組織存続の為の条件の1つである外部均衡という言葉で表しました。市場にとって有効な組織目標でないと売上が上がらず、組織の存続も考えられません。(貢献意欲)組織のメンバーの一緒に働きお互いの役に立ちたいという意識のことです。これが全くなければ、例えば「蟻」や「蜂」の群れのようなものになってしまうのかもしれません。システムの一環としては機能していても、組織というのは物足りないのでしょう。皆さんの組織はどうでしょうか。自分の仕事はしっかりしてくれるんだけど、貢献意欲に乏しい人もいるかもしれません。社員の貢献意欲が低いことを、社員のモチベーションが低いと言うこともあります。意思疎通(伝達)メンバー間の意思疎通、リーダーとメンバーの意思疎通、何らかの意思疎通があって初めて組織として成立するという考え方です。うまく行っていない組織はまずこの点を考え直した方が良いのかもしれません。やって見てみるとバーナードの理想も見えてくると思います。共通の目標があって、メンバーは貢献意欲があり、適切に意思疎通を行っているのが、彼の理想とする組織という事です。最近の言葉でいうと「チーム」のようなイメージでしょうか。コンサルティングの現場でも、この「組織成立の3条件」を使って、組織の評価を行うことが良くあります。組織というとなかなか掴みどころがなく、どう評価するか難しいものですが、こういった視点を元に分析すれば、組織の課題が見えてきます。OJT等、要は人材育成を行いメンバーが入れ替わる仕組みが正しく機能しているかを評価します。バーナードは組織が存続していくための条件についても述べています。いう用語で説明されます。外部均衡とは組織目標が市場にとって有効、即ち市場に与える価値がその費用を上回っていることを言います。貢献」、即ち貢献以上のリターンがあることを意味します。メンバーが自分が貢献した以上にもらえるものが大きいと考えている状態です。実際にはメンバーが自分の貢献以上にもらえていると感じる状態を作り出すのは難しいのではないでしょうか。これについては動機付け要因・衛生要因のところで再度説明します。バーナードの組織論はいかがだったでしょうか。人を動かすにはという視点で見ると、組織目的の設定、貢献意欲の醸成、意思疎通の活性化といった課題が浮かんでくるのではないでしょうか。メンバーの貢献に対して何らかの報いを与え、社員のモチベーションを維持させる努力も必要です。