合弁するのか、するのであれば相手をどこにするのか。この選択は慎重にするべきです。日本人は国営企業を「国のお墨つきがある」と信用してしまいがちですが、国営企業や中国政府の推薦する企業よりも、欧米に留学した起業家が経営するベンチャー企業のほうがいい。私たちと同じルール・考え方で経営しているからです。合弁契約を結ぶ前に信用調査を徹底的にやるべきで、それができないなら専門家に相談してほしいですね。―ほかに賢明な戦略のもとで成功したケースはありますか。大手空調機器メーカー。高級品は自社工場でつくり、ボリュームゾーンとなる汎用品は中国企業との合弁で生産。汎用品製造のための技術を合弁相手に供与して低コストでの生産を実現しつつ、高級品をつくるコア技術は確保する戦略です。ある中堅メーカーは、中国経済の発展にあわせてビジネスモデルを柔軟に変えています。当初は、中国に工場をもうけ日本へ輸出していました。その後、中国が豊かになると中国向けにも販売を開始。労働コストが上昇したいまはベトナムなどに工場を移転、中国に残した販売会社がアセアン地域でつくった製品を売っています。ビジョン浸透で離職を防ぐ―戦略を実行するうえで重要なポイントはなんでしょう。現地に送り込む人材です。私たちの場合、日本での1号店の立ち上げから私と苦労をともにしてきた事業部のトップを中国の責任者にすえました。そのぐらいの立場の人間を送り込まなければ、現地の人間に「すぐ撤退するつもりでは」と疑われてしまいます。「メガネにファッション性を取り入れる」という発想は、中国人にとって新しいもの。現地の人材は、この斬新なビジネスについて、いまはウオッチしている段階だと思います。この期間の責任者は日本人のほうがいい。現地人材がこのビジネスについて習熟し、中国人にあった新しい商品のアイデアが出せるようになってきたら、彼らにもなんらかのカタチで責任分担させたほうがうまくいくかもしれませんね。―管理職以下は中国人だと思います。マネジメントでの工夫を教えてください。ビジョンを浸透させることです。年に1回、現地の全従業員を集めて経営陣がビジョンを説明する機会をもうけています。することで離職率を大きく下げることができました。当初は現地人材がなかなか定着しなかったのです。「中国人は100元でも給料の高いほうに転職する」と聞いていたので、最初はそんなものかと思ったのですが、続けていくうちに、それは違うと気づいた。会社の将来が見えないことが、転職する最大の理由なのです。中国人はよく「発展的空間」という言い方をします。「自分が伸びる場所」という意味です。自己成長できる会社なのかどうかで勤務先を評価しているんです。「100元の違いプラス、発展的空間かどうか」が転職する動機になっています。―今後の海外展開について、どんなビジョンを描いていますか。中国については、まず100店舗を達成すること。いま中国のメガネ市場は日本の約3倍、1兆2000億円程度あるとみています。100店でも少ないくらいです。増やしていきたいですね。東南アジアの新興国市場にもいずれは打って出るつもりです。今年4月にはサンフランシスコに米国1号店を出しました。来店客がメガネを注文すると、カウンター越しに自分のメガネが加工されていく様子が見えるのが好評で、盛況です。米国市場では大都市に旗艦店を出し、ECで拡大していくのがいいかもしれないですね。国内で成功してから進出せよ―アジア進出について、中堅・中小企業の経営者にアドバイスをお願いします。最悪の事態を想定して準備しつつ、「やってみなければわからない」の精神でチャレンジしてほしいですね。準備で必要なものはヒトとおカネの2つ。ヒトにかんしては、優秀な人材を送り込むこと。いう人材はたいてい、現地で水を得た魚のように活躍してくれます。行って1年2年たつと「帰ってきたい」っていう人がいないぐらい。ビジネスの可能性があるし、国としての成長のエネルギーを感じて、やる気が出るのでしょう。おカネにかんしては、自己資本にバッファーをもたせて多めに用意しておくべきです。追加投資が必要な場面が必ず出てきますが、借り入れも日本からの投資も時間がかかるからです。日本でヒト・モノ・カネ・情報を動かして、事業を軌道に乗せた後で進出してほしい。「国内市場が縮小しているから業績が伸びない。成長中のアジアならもっと売上が上がるはずだ」などというのは間違いです。日本市場での試行錯誤を経たうえでの成功体験を海外市場に応用する。低成長の日本で成功したモデルなら、世界のどこでも通用します。グローバル化のためにも、まず国内で成功してほしいですね。ひろよし)プロフィール1948年、京都府生まれ。