成長している今だからこそ、やるべき改革があるんです第1号店の出店から約40年、会社設立から昨年30年の節目を迎えたホームセンター大手のカインズが今、大胆な経営改革に着手している。その旗振り役は、創業家から経営のバトンを引き継ぎ、2019年3月に代表取締役社長に就任した高家氏だ。前期も過去最高の業績を残し、成長を続ける同社にあって、同氏は「従来路線の延長線上にはない“不連続の改革”が必要」と語る。今後の成長戦略も含め、高家氏に話を聞いた。※下記は経営者通信53号(2020年2月号)から抜粋し、記事は取材時のものです。―昨年3月、3代目の社長に就任されました。創業家以外からの社長就任はカインズとして初のケースですが、その背景を教えてください。1978年に第1号店を出店して以来、業界の拡大に合わせて成長を遂げてきた当社ですが、市場の拡大も頭打ちとなっている今、今後も持続的成長を追求するためには、新しい「会社のカタチ」を模索する段階に入ったという認識が背景にあります。当社にはこれまで二度の大きな挑戦がありました。最初は、日本にそれまでなかったホームセンターという業態への挑戦。その次は、業界に先駆けたSPA(製造小売業)方式の導入という挑戦でした。今回の改革は、三度目の、しかももっとも大きな挑戦にあたると考えています。私の社長就任に合わせ創業来初めての中期経営計画を策定し、「不連続の改革」を打ち出しているのもそのためです。そこでは、これまで築いてきたホームセンターという業態から脱却し、遅れていたデジタル化を強力に推進することで、「IT小売企業」という新たな業態を築いていく覚悟を打ち出しています。今年度は、その改革の土台づくりの年と位置づけています。―「不連続の改革」には、どのような意味が込められているのでしょう。「従来の経営路線の延長線上とは一線を画した」、今までにない「大胆な」という意味を込めています。当社は設立以来30年間、ほぼ一貫して成長を続けてきた歴史があります。その間、地道に改善を積み重ね、すぐに結果に結びつける文化が養われてきました。これはじつに素晴らしい文化ですが、今回の改革は決してこうした改善の積み重ねではできません。新しい業態を生み出すような抜本的な改革であり、過去の成功体験から脱却しなければいけない場面もあるでしょう。重要なのは、働く人のマインドです。―具体的に教えてください。これまで当社は、創業家の強烈なリーダーシップのもと、それを支える実直なメンバー(※)の実行力によって成長をけん引してきた会社といえます。今後の成長を見すえた場合、メンバーがより「自立」し、さらに自ら考え、行動するよう「自律」していくことが必要です。した人材によって、「組織」が運営され、「戦略」が実行されていく。「戦略」と「組織」と「マインド」を三位一体で変革していく新しい成長の姿を模索しているのです。このマインド転換を図るうえで、非創業家からの社長就任は、象徴的な意味をもっていると自覚しています。※メンバー:社員のこと。誰もが薄々気づいていたことを、明確に突きつけた―前期2019年2月期は、売上高4,214億円、経常利益315億円と、いずれも過去最高を更新しています。この成長のさなかに、改革を打ち出す理由はなんですか。業績の踊り場を迎えてからの改革なら、どんな経営者でも実行するのは当たり前。なってからでは残された時間軸が短く、経営資源も限られ、実行できる戦略の選択肢も狭まる。経営資源が十分にあるタイミングでこそ、経営者は改革すべきなのです。じつは、ホームセンター市場は10年以上前から横ばいにあります。店舗数は今も伸びている。当然ながら、店舗あたりの販売効率は低下しています。そのうえ、国内の生産年齢人口はすでに減少に転じており、過去のような拡大路線を描くことはもはや難しい。そのなかでカインズは、改善を重ねて毎年成長しています。今年も成長するでしょう。このやり方を今後も5年、10年続けるとどうなるか。このままで「本当にいいんですか?」と。誰もが薄々気づいていた問いを明確に突きつけたのが、今回の改革の第一歩なのです。―改革では「IT小売企業」の実現に向けて100億円規模のIT投資も打ち出しています。徐々に成果が出始めています。デジタルのチカラで“お客さまの煩わしさを解消”し、利便性向上を図ることがIT投資の主眼のひとつです。CAINZ』を開発し、全店導入を進めています。アプリの機能自体は、決して斬新で目新しいものではありません。平均的な規模でも10万以上の商品点数をもつ私たちの店舗では、お客さまがメンバーに声をかける理由の8割は、商品の陳列場所・機能や使い方に関する質問なのです。お客さまや現場のメンバーのストレスフリーを実現するうえで、このアプリ導入の意味は極めて大きいのです。実際に、先行的に導入した店舗では、お客さまの売場案内に関わる所要時間が40%減少したという報告があります。これこそ、改善とは一線を画した改革の成果といえます。「カインドネス」こそ、30年間育んできた我々の強み―「不連続な改革」を推進する「プロ経営者」に必要な資質とは、どのようなものですか。私の経験から言えば、求められるのは3つの資質だと思っています。第一に、「マネジメントスキル」。経営者としての論理的思考や戦略性は絶対に必要な能力で、大概の人は勉強すれば身につけることができます。なく組織人としての「企業家」精神で、自分の会社や事業を「こうしたい」という強烈な野心や志、これも経営トップには必須です。この2つが高いレベルにあれば、まずは優秀な経営者と言われるでしょう。3つ目の資質が、「優秀な経営者」と「卓越した経営者」を分けるもので、それが「全人格的素養」だと思っています。―それはどのような資質ですか。その人の世界観や人生観、さらには勇気や胆力といった、長い時間の積み重ねのうえで備わってくる素養であり、要は率いる人々に「ついていきたい」と思わせる資質です。改革を経て会社を新しい方向に向かわせる局面では、その資質が問われてくるという実感があります。社長に就任したのは2008年10月で、まさにリーマン・ショックのタイミング。3ヵ月連続の営業赤字や、2期連続の減収減益が続く最悪の局面でした。した環境のなかで、事業を新しい方向に動かすには、的確な「戦略」とそれを推進する「組織」、そこにメンバーの「マインド」が一体となることが重要だと学びました。確かに、指示を出せば人や組織は動きますが、「業務命令だから動く」「高い報酬のために動く」では、真に厳しい改革で成果を持続させることなどできません。そこには、経営者に対する深い信頼や共感が重要な要素となり、その元となるのが「全人格的素養」だと強く感じています。「この資質を極めるゴールなどはない」というのも実感しており、私自身もまだ道半ばです。―現在の改革の先に、どのような会社の姿を描いていますか。我々が目指す「IT小売企業」とは、なにも無人店舗のような、従来の事業とかけ離れた奇抜な業態ではありません。改革には、変えるべきものと変えるべきではないものがあります。社名の由来にもなっている「カインドネス」=親切、優しさといった価値観は、30年間育んできた我々の強みにほかなりません。この強みのうえに、デジタルやAIなどの最新テクノロジーで実現できる新しい価値を乗せていく。その結果生まれる新しいカインズが、そのまま新業態を示すような、オリジナリティを追求していく考えです。まさゆき)プロフィール1963年、東京都生まれ。1999年にA.T.カーニー株式会社に入社。就任、2013年まで務める。経て、2019年から現職。一覧を見るもう日本の景気は良くならない。詳細を見る※このサイトは取材先の企業から提供されているコンテンツを忠実に掲載しております。ついて弊社(イシン株式会社)は何ら保証しないことをご了承ください。慎重にご判断ください。人気記事をさらに見る経営者通信メールマガジン経営者通信注目の企業や、ビジネスニュースなど経営者のための情報をお知らせします。全国の経営者向けに発刊している情報誌です。