振り返ってみれば、1970、1980年代の右肩上がりの時代は、そんな表現が多かったように思います。そんな表現も問題にはならなかった。いやむしろ、成長ですべての問題が隠され、士気向上、場の盛り上がりなどプラスの効果に目がいったのかもしれません。1990年代に入り、バブルがはじけても、スローガンの過大表示化は続きました。続いたというより、さらに、過激になったんじゃないかな。「NPWにおける生産システム再構築」という資料を見つけました。http://www.sjac.or.jp/common/pdf/info/news103.pdfこの資料をみて、使う言葉は多少違うが、TPSの焼き直しとすぐにわかりました。2011/12号にこんなくだりが。導入により生産システムという概念に気付いたのであった。始める大きなきっかけになった。導入によって生産システムの構成要素である「モノと情報の流れ」を見える化する道具が開発され、これを活用して製品や部品の初工程から完成までの工程分析が行われるようになった。そこでわかったことは、「なんと工程がたくさんあることか」「そのうち、停滞や運搬が大多数でないか」...などである。この現状の生産プロセスをどのように変えていけば良いのかという検討が現場と技術スタッフの間で行なわれ、生産システムのめざす姿が描かれるようになった。JITはTPSとほとんど同意語。道理で、NPWには新しいものがないのかわかります。見るTPS導入秘話的な、三文レポートにしか見えません。なんていう虚偽スローガンとは決別したのかな、と思いきや、、、。9ページ「受注-納車のパイプライン」という図があります。受注してから生産し、納車する、という受注生産の図が。「同期」という言葉がやたら、多い。「品質の同期」「コストの同期」。この資料の日付が2012年8月となっていますから、NPW発表から15年経っても、嘘をつき続けている、、、。言い過ぎ?実は、受注生産と見込生産とは、生産管理において、非常に、いや、極めて重要なんです。世の中では、正しく識別されてないようで、これが生産管理を“ぐちゃぐちゃ”にしている主要因のひとつです。ややこしい話ではないんですが、ねぇー。受注生産とは、誰(買い手)が、いつ(買う日)、何(仕様)を、いくつ(数量)買うかが決まってから、生産を開始する生産方法。客の仕様の製品が多い、多品種少量生産が多い、在庫が少ないとかは、そんな傾向があったとしても、本質的な条件ではありません。多い、自社設計の製品が多いとかは、関係なし。ひとつ紛らわしさに拍車をかけているのは、受注生産品も見込生産品も「発注―受注」という商取引で売り買いしていることです。受注生産品も、もちろん、見込生産品も受注して出荷。これが、受注と見込の区別を曖昧にしているんじゃないかと。受注生産と見込生産は、生産管理においては、明確に区別しておかなければならないんです。その区別は非常に重要なんです。受注生産は時間管理が主、見込生産は在庫(仕掛含む)が主。“時間”の管理と“もの”の管理の違いです。物理的に、“時間”と“もの”とは全く異なるでしょ。管理方法もまったくと言っていいほど違うんです。共通するところは、もちろん、あるんですよ。いう表現は許せないんです。上記の資料をみても、それを実現する科学的根拠はどこにもなし。虚偽表現と言われて、反論できますか。日産は本気で、100%受注生産をめざしているのかにコメント不確定要素を扱える生産理論はあるかDBR(ドラム・バッファー・ロープ)を支える理論はありませんでした。いうと、TPS(トヨタ生産方式)には理論はあるのか、と聞かれそうです。実は、TPSにはきちんとした理論があるんです。P1~P10の10工程直列ラインを例に、TPSの生産理論についておはなしします。TPSはバランスラインを目指します。理想的にはラインバランス100%。P1~P10の各工程の処理時間は全部同じ。生産ラインは各工程の処理時間(PT)と工程数(Np)で定義できるんです。工程仕掛、生産リードタイム、それから、、歩留まりに機械の故障、生産計画の変更、特急オーダーの飛び込み、、いやいやまだまだある、、。つぎからつぎと出てきます。本当に必要な特性項目は次の3つ。1フロータイム(FT);投入から完成までの時間2生産率(TH):単位時間当りの完成数3工程仕掛(WIP)FTは次の式で求められます。NpTHは次の式で求められます。TH=1/PTFTとTHとWIPの関係は次のようになります。