数値を入れて確かめてみましょうか。投入はPTに合わせて10分ごとに1個投入することにします。FTとTHとWIPを計算してみます。1/10(分)=10(個)生産率は10分間に1個、生産リードタイム100分、その時抱える工程仕掛は10個、ということになりますね。10分間に1個投入するということは、生産能力に対しては100%の負荷をかけている、ということになります。投入負荷率をρとすると、FT、TH、WIPは次のようになります。FTρ=50%とすると、次のようになります。1/20(分)=5(個)ρが100%以上ではどうでしょうか。この場合、投入口で待ち行列ができるだけで、これをWIPの増加ともみれますが、工程には入っていきませんので、投入が制限されるとみることもできます。これって、理論というほどのものじゃありませんね。考えればわかる、常識の範囲。これに、かんばん方式のかんばん枚数を計算する式を加えれば、TPSの理論武装は、まぁ充分でしょう。平準化、バランスライン、ムダの排除、一個流し、標準作業、サイクルタイム、、、TPSで出てくる格言めいた言葉の数々は、どれも、この簡単な生産ラインの原理が働くようにしているのだ、とみると、TPSの理解も進むのではないかと思います。現実には、変動がまったくない、なんていうことはありえません。TPSでは実用的な許容変動幅は3%以内、なんて言ってますが。それが5%になったからって、急にTPSが成り立たなくなるわけではありませんが、変動をありのまま受け入れるとなったら、それはダメ。変動が大きくなると、前記の簡単な生産ラインの基本式が成り立たなくなるんです。一般の生産環境は、TPSが成り立つ場合よりも、成り立たないほど変動が大きい場合が圧倒的に多いんです。そのような環境にTPSを導入すると、全然ダメかというとそうでもなく、めちゃくちゃな生産ラインが多少はましになったり、の効果はあるわけです。トヨタを再現するほどうまくはいかないんですね。変動を受け入れた生産理論を探し求めた背景は、TPSの限界に気付いたことでした。TOCのDBR(ドラム・バッファー・ロープ)に興味を惹かれたわけです。約10年、TOCを研究してきましたが、生産理論らしきものは何も見つからなかったというわけです。説明は次のようになっています。==一気通貫生産方式とは、多品種少量生産の進展や商品ライフサイクルの短期化に伴い、短納期化のニーズが高まっている時代背景の中から生まれた生産方式である。初工程から最終工程まで停滞を排除し一気に生産を進めることから一気通貫生産方式と命名された。==「多品種少量生産の進展や商品ライフサイクルの短期化」はさまざまな変動を伴います。「初工程から最終工程まで停滞を排除し一気に生産を進める」ためには変動を排除しなければなりません。この矛盾をどのように解消しているのか。背後に、変動を許容する生産理論があるのかな、という淡い期待をもって調べてみました。何もありませんでした。当該会社にも問い合わせてみましたが、的外れな回答だけ。一気通貫生産とは、フィクションによってカモフラージュされた幻想である、と言ったらいいすぎかな。使っている方も多いんじゃないかと思います。効能書きをみますと、多品種少量生産に対応し、日程計画等の変更に柔軟に対応、、、といった説明が、どのソフトにもあります。不確定要素をどのように取り入れているのか、興味がありますよね。こちらの方は、論理ロジックを使ったコンピュータソフトですから、一気通貫生産のようなフィクションとは違って、ちゃんとした理論や方法があるんじゃないかな、と。何社か、スケジューラーのメーカに聞いてみました。10月5日の納期なら70%の確率、10月7日なら95%の確率、というような。できる、と答えたところはどこもありませんでした。OKかダメかの答えしか出せないとのこと。変動分を見込んで、加算する程度のことならどのスケジューラーもやっているようですが、不確定要素を入れたスケジューラーというのは、まだ世の中にはないようです。人工知能がもっと発達したら、出てくるのかなー。いやいや、その前に生産理論みたいなものがないと、プログラムの組みようがない、、のかも、、。変動(不確定要素)を排除したTPSの生産理論は、常識で考えてもわかるほど、簡単ですが、不確定要素が入ってくると途端にむずかしくなる。コンピュータをもってしても、うまくいかない。発展途上にあるんですかね。画像不確定要素を扱える生産理論はあるかにコメントDBRを支える理論はあるのかTPS(トヨタ生産方式)の失敗例が増えるに従い、TPSの限界が知られるようになってきました。バラツキ、変動を許容しないTPSは、変動が避けられない生産環境ではうまくいかないんですね。そんな時、出てきたのが、TOC(制約理論)のBDR(ドラム・バッファー・ロープ)。バラツキ、変動があってもいいよ。ボトルネックに集中して管理すればいいんだよってすごく簡単。知りたかったのは、DBRを支える理論でした。理論らしきものは何も見つかりませんでした。巷でも疑問の声が聞かれました。「多くの生産ラインは、ボトルネックは複数あり、しかも動き回る。するんだ?」タイムバッファーも、入り口工程とボトルネック工程間だけではなく、流れが集中する工程には組立バッファー、出荷スケジュールを守るための出荷バッファーと3種類あって、ちょっと規模の大きな生産ラインでは、バッファーの数がたくさん出てきてしまう。タイムバッファーごとにスケジューリングをしなくちゃいけません。タイムバッファーの時間をどのように設定したらいいのか、バッファー間の整合性をどうとるのか、、、。ボトルネック工程だけスケジューリングすればいいよ、なんていう話ではなくなって、複雑怪奇なことになってきたんですね。DBR)が登場するわけです。DBRの簡易版なんですが、私の関心事は、根本問題が解決されたかどうか。S-DBRでは「計画負荷」という考え方が出てきます。投入済みのオーダーがどのくらいあって、ラインアウトまでどのくらいの時間がかかるのかを知り、出荷予定が守れるかどうかをみるわけです。計画負荷の算出基準は、ボトルネック工程の能力です。その能力で計画済みのオーダーは何日分あるか、これが計画負荷ですね。ここで、前回指摘した、ボトルネック工程の稼働率(負荷率)と待ち時間の関係が考慮されているのかどうかがポイントになります。S-DBRの提唱者のエリ―・シュラ―ゲンハイムの著書を丹念に調べてみたんですが、稼働率と待ち時間については何も書いてありません。フロータイムの跳ね上り(稼働率が70%、80%と高くなると指数関数的にフロータイムが長くなる現象)についての言及はありますが、S-DBRには反映されていないようです。いうことで、S-DBRもやっぱし、ダメ。TOCでよく見かける5ステップ。ステップ1;システムの制約条件を見つけるステップ2;制約条件を徹底活用するステップ3;制約条件以外のすべてを制約条件に従属させるステップ4;制約条件の能力を高めるステップ5;制約条件が解消されたら、最初のステップに戻るこれも、ほとんど、使いものにならないということですね。この手の話が多いように思います。