うまく仕組みを取り入れて作ったっていう意味では、それはもう評価されるべきなんじゃないかって。引き続き、信長の話です。信長は、部下に冷酷だったって説があります。確かにそういう面はあったのかもしれないですけど、尾張出身、自分の地域の近くの部下たちには、けっこう最後まで手厚いんですよ。途中から新規参入していった奴が裏切っていってるんですよね、実際。最初からいる人は、わりと大事にしてる......。その点で言うと、現代の企業家になぞらえたら、あまり良いパターンじゃないんですよ。ベンチャーが大きくなっていく過程で、必ず、創業メンバー以外の人が入ってくるタイミングっていうのがあるんですよね。ベンチャーっには、“何人の壁”みたいなものが必ずあって、30人、150人、300人......それぞれにおいて、もともとの“ファミリー”的なものから、「外の血も入れて組織化しなきゃいけない」っていうタイミングっていうのがあるんですよ。最初は仲間うちでツーカーでやっていけるんだけど、例えば、20代で始めたベンチャーに、ちょっと上の40代の人も入ってこなきゃいけないタイミングが来るとか。IT系ばっかりの人材を揃えていたのに、金融出身の人が入ってこなきゃいけないタイミングがあったりとか。そこを乗り越えられるかどうかで、そのベンチャーが成長するかどうかは決まっていると言われています。その時大事なのは、外から入ってきた人を、「この人、うちのカルチャーと違う」とはじくのではなく、ちゃんと同化することなんです。信長がしていたという「昔からのファミリーは最後まで」「途中から入ってきた奴は違う」みたいなのは、企業経営にとっては、あんまり良いことじゃないなって思いました。ところで、ヒエラルキー組織っていうのがあるじゃないですか。会社で言うと、社長がいて、中間管理職がいて、メンバーがいるっていうピラミッド構造。そのトップが変わったとき、そのトップが、現場との対話をするなんて言い出すと、中間管理職を排除しちゃうことがよくあるんです。すると何が起きるかっていうと、中間管理職は、「自分の顔を潰された!」と。それで、新トップに対して反発して、「追い出してやろうぜ」みたいな力学が働くことがあったりするので、けっこう、フラットな組織って大事なんですよね。「誰を通して話をするか」の秩序を守っておかないと、その部下がしっぺ返しをくらうっていう例もあったりします。信長の後を引き継いだ形になった豊臣秀吉って、元がベンチャーですよね!武士じゃなく、お百姓さんの出身で、1人も部下がいないとこから、新規参入を何回もやってるわけで。段階を経て、ブレーンは変えていって、結果、天下取りました。いう意味じゃ、家康も、ちょっと似てる。天下を取るまでは、“戦い重視”の部下が活躍してるんですけど、天下を取って以降は、官僚型、デスクワークができる奴がブレーンとして台頭してきてるんですよね。ビジネスで見たら、それはすごく合理的です。ベンチャー発展論の話になるんですけど、スタートアップの創業に近いメンバーっていうのは、基本、「点取り屋」なんです。いうと、1人1人が戦力を持って戦に出ていかないと......ビジネスの世界で言うと、仕事を取ってこないと、そもそもその会社が潰れるわけじゃないですか。ストライカーだらけってことですね。ストライカーだらけで守りが薄いっていうのが、初期の特徴です。”成長の壁”じゃないんですけど、守り系人材を増やさなければいけない時期っていうのが必ずやってくるんですね。