同誌では「3社に1社は情報システム部門出身者がいる」と「いる」ほうを重視している。「少ない」と見るほうが妥当であろう。私は,経営者の認識が低いことを指摘しているのではない。経営者に聞けば,情報技術は重要であり情報システム部門をIT部門にするべきだというであろう[注9]。ところが経営者が重視する役員人事にはそれが反映されていないのである。タテマエとホンネの違いである。32%,「その他」が10%であり,米国の67%,24%,9%とあまり違っていない。当時で既にそう答えているのであるから,現在調査すれば「戦略部門」はかなり高い割合になっていよう。ここで二つの質問をする。その答がNoであるならば,IT部門化などを云々すること自体がナンセンスである。いないのあれば,経営者は(株主も)タテマエはともかくホンネでは重要だと認識していないのであるから,情報システム部門がIT部門になったとしても,そのような環境では有効な活動はできないであろう。十分にいるのであれば,それが主体になるべきであり,わざわざ情報システム部門をIT部門にして二元管理をする必要はない。一般的には,情報技術者は必要なのだが少ないので,それを育成して提供したいというのが実情であり,それを効率的に行なうための過渡的な措置として,情報システム部門をIT部門化しようというのが現実的なアプローチであると思われる。情報システム部門は人材育成機関に上記のような懸念がある企業では,IT部門化やアウトソーシングを行なう以前に,まず環境整備をする必要がある。それには,次の対処が必要であるが,結局は,情報システム部門を人材育成部門にすることである。利用部門がシステムに責任がとれるように人材を提供すること。経営陣や企画部門に人材を提供すること。情報システム部門がIT部門になるかどうかはともかく,従来のDP部門として染み付いた文化からIT部門としての文化を構築すること。これは人材の育成と同じことである。情報システム部門がIT部門になるべきだとの論は,暗黙のうちに次のような前提に立っている。�@企業にとって情報システムは重要である。�A従って,情報技術を企業に活用するための情報技術者が重要である。�B従って,情報技術者を集めた情報システム部門は経営の中枢になるべきであるこのうち,�@については特に反論はなかろう。�Aの情報技術者についても,DP業務としての情報技術以外に,情報技術動向を正しく認識できる,システム思考ができる,価値観の異なるメンバを統合できるといった能力を持つ人材だとすれば,このような人材は重要である。いって�Bの情報システム部門が経営の中枢になるべきだというのには飛躍がある。前述したように,経営者や企画部門に�Aの人材がいるならば,あえて情報システム部門をIT部門にする必然性はない。このような情報技術者は,経営者や企画部門だけではなく,各部門でも必要な人材である。情報システム部門のアウトソーシングにより,利用部門が情報システムに直接の責任を持つようにするには,このような人材を利用部門に配置する必要がある。育成のためにはしかるべき組織,指導者,環境が必要になるが,情報システム部門はそれに適した部門であると考えられる。逆にいえば,情報システム部門はこのような人材にするために,部員を育成するべきである。�@情報技術動向を正しく認識できるこれは情報システム部門の固有の業務になっているが,通常の企業では組織的な研究をしていないし,知識の共有化がなされていないのが現実であろう。�Aシステム思考ができる最近のシステム化では,単純に改善できる問題は少ない。ある局面を改善しようとすれば他の部分で副作用がある。全体的な観点から調整したり,それらの矛盾を解決する方法を発見する創造性が求められているのである。これにはシステム開発でも重要な能力である。�B価値観の異なるメンバを統合できる情報システムの対象範囲が拡大するに伴い関係者は増大する。企業間システムでは関係者の利害が対立することもあろう。海外も含めたシステムでは,関係者の文化も異なろう。異なる価値観を統一するのではなく,その違いを認めつつ共通の目的に結集させることが必要である。これはプロジェクト運営の経験が役立つ。情報システム部門は人材を育成して提供する必要がある。育成については多くのことがいわれているので,ここでは情報システム部門と利用部門とのローテーションについて検討する。(1)便利屋にするな,ヒーローにせよ無計画なローテーションをすると,受入側の利用部門で便利屋にされてしまう危険がある。利用部門が情報化は押し付けられた面倒な仕事と思っているときに,情報システム部門から入ってくると,彼(彼女)にすべてを押し付けるようになる。極端な場合には基幹業務系システムのデータ入力やワープロでの清書まで押し付けられる。それほどではなくても,パソコンの指導やネットワークのトラブル対処などDP業務をさせられるが,うまくいってあたりまえ,なにかあれば叱られるという立場になる。いつまでもよそ者の扱いでその部門の中核には入れてくれない。気がつけば情報技術知識も過去のものとなり,所属部門の知識経験もないという中途半端な立場になっている。このような待遇をしたのでは,本人にも不幸であるし,健全な情報化も進まない。問題なのは周囲の人たちが,コンピュータに興味を示したら彼のようになってしまうと思うことである。なったら,いかに情報化の意義を唱えたりEUCの普及を図ったとしても,その成功は期待できないであろう。その逆に,利用部門の上司が彼をスタッフとして重用し,情報システム部門も支援すれば,その部門での情報化は円滑に進むし,特に努力しなくても情報への関心は高まる。そのような環境ができれば,情報システム部門がDP業務をアウトソーシングしても,比較的円滑に対応できるようになる。(2)業務統合部門での組織ここでの業務統合部門とは,営業本部とか本社経理部などのように,各部門の業務について指示・管理する部門のことである。EUCの推進では情報システム部門や利用部門に推進組織を設置することは当然であるが,業務統合部門にもその組織を置くことが効果的である。EUCの推進では,情報システム部門はインフラの整備を担当し,この部門ではデータウェアハウスの構築など,実務に即した利用を担当する。ローテーションを行なうとき,情報システム部門から直接に利用部門に転出したのでは,業務内容が極端に違いすぎる。業務統合部門でその部門の知識を得てから利用部門へ移るほうが望ましい。情報システム部門の管理者は,部員を転出させると戦力低下になるとの理由でローテーションに難色を示すが,このようなローテーションならば,業務統合部門で多くの情報関連業務を行なうので,大きな戦力低下にはならない。このようなことは,利用部門から情報システム部門へのローテーションでも同様である。業務統合部門は経営者との交流が多い部門である[注10]。上述の情報技術者になるには経営的な知識が必要であるが,それを得るには業務統合部門が最適である。情報システム部門と業務統合部門が密接な人事交流をすることが人材育成に重要なのである。このような人材を増加させることが,実際的なIT部門を実現することになるのである。1994年の富士通総合研究所の調査。社長が情報収集のための重要部署として,「本社スタッフ」73%,「情報システム部門」2%,「その他」25%であった。おわりに情報システム部門のIT部門化DPP業務のアウトソーシングについて,多様な観点からその必然性と問題点について論じた。今後,あまり情報システムに関心のなかった企業が時代の風潮によりアウトソーシングをすることが増大するであろうが,その場合に影の面を認識して,それを回避することが必要である。冒頭に述べたように,失敗例や成功の裏にある矛盾は公表されることは稀であるが,成功したといわれている企業でも,非公式な場では必ずしもうまくいっていないという話も聞くし,私自身の経験でも,ここであげたような問題点が発生する危険があると思われる。本論文の結論として,情報システム部門が人材育成部門になることが重要であることを示した。これは新しい提案ではなく,従来からもいわれてきたことなのである。ところが,具体的な取り組みが不十分なままに,さらに重要な局面にさしかかってきたのである。古くて新しい問題である。1989)が,日本ではIT部門のほうがポピュラなのでそれを用いる。