3、在庫補充の基本的仕組み対称性の回復と需要基準への転換は、古典在庫論との決別の瞬間でもあります。在庫補充の仕組みが出来上がったわけではありません。これからつくっていきます。変動する需要に応えるためにはどれだけの在庫を保有しなければならないのか、これが最大の関心事です。図2は在庫補充の仕組みの一例です。調達先に3つの注文が発注済みです。今、ある量を出荷しました。同時に同じ量を発注します。それは注残4となります。間もなく、注残1が入庫され、在庫に加わります。時間の経過とともに、注残2、注残3が入庫して、注残4が入庫します。発注から入庫までの時間を納入リードタイムと呼んでおきます。その間は在庫で賄わなければなりません。なると、納入リードタイムの間に来る受注量の最大量分の在庫を保持しておく必要があります。そのすべてを倉庫に実在庫として用意しなければならないか、なんですが、、。実際は、図2でもわかりますように、注残分が次々と、ある時間間隔で入庫してきます。受注量の最大量には注残も含めていいわけです。Inventory;STI)と呼びます。STI;SSTI)は納入リードタイムの間に来る受注量の最大である、ということになります。最大は、欠品率を考慮して、標準偏差の何倍かで決めます。4、STICの定理とは需要基準の在庫管理方法は、納入リードタイムでの受注量の最大を流動インベントリーSTIとして保持しておき、受注、出荷したときにその量を補充発注することで、ランダムに到着する注文に応える仕組みです。循環をSTIとして捉えることが特徴のひとつです。STIは、需要基準の在庫管理では中心的な役割を果たします。Characteristics)と呼びます。詳細は「STIC発注方式」を参照ください。発注方法は、受注し出荷したときに、出荷した量を補充発注する即時発注を基本とする。Inventory)とする。STI)SSTIは納入リードタイムでの最大受注量となる(欠品率を考慮)。その分散Vdは次のようになる。式1式2、SSTIは次のようになる。式3式1、式2、式3は在庫管理の基本形となる。最初に準備する初期在庫量はSSTIに等しい。STICの定理では即時発注を条件としました。1日に多数の注文が来る場合、1件ごとに即時発注することは煩雑で現実的ではありません。ある程度まとめて補充発注することになります。一定量まとめれば定量不定期発注(以下、定量発注)、一定期間でまとめれば定期不定量発注(以下、定期発注)となります。定件発注というものもあります。定件発注というのは聞いたことがないと思います。時間や量でまとめるのではなく、受注件数でまとめます。ある一定件数を受注したら、その間の受注量を補充発注します。何がメリットなの?、と訝るかと思いますが、これが不定期不定量発注となっているんです。“補充発注のまとめ”に時間がかかりますので、納入リードタイムにその時間が加わります。その時間を補充時間と呼んでおきます。図5-1を参照ください。それぞれの発注方式について、もう少し詳しくみていきますが、ポイントは流動インベントリーの大きさSSTIがどの程度の大きさなのか、ということです。先に挙げた基本形の式1、式2、式3に追加される補充発注のまとめ分がどうなるかをみてみましょう。<定量発注>定量発注は、受注量(出荷量)が、あらかじめ決めた一定量に達した時に補充発注する方法です。定量でまとめた場合、ランダムに舞い込む受注量が定量発注量と一致せず、端数が生じるます。端数は次回の発注に回され、補充が遅れることになります。その分、SSTIを大きくする必要があります。その量をFr、安全係数をαとして、次の式で求めることができます。SSTIは、その平均値に定量発注量OcとFrが加わり、分散は変わりません。次のようになります<定期発注>定期発注はあらかじめ決めた一定時間ごとに、その間の受注量(出荷量)を補充発注する方法です。して、STIの平均と分散は次の式で表すことができます。<定件発注>定件発注では、一定件数をNcとしますと、次のようになります。まとめると、表5-1のようになります。本近似式を用いたSSTIの試算を簡単に行えるテーブルを「在庫量試算」に用意してありますので、ご利用ください。変数はQ、Vq、Cq、Np、Vnp、Ty、Ny、Vy、Ncと多数あるので、全領域を詳細に表現することは簡単ではないので、主な特徴を概観してみることにします。次のような条件で計算してみたいと思います。場合とCi=0、Cq=1の場合のSSTIを比較した結果を図6-1と図6-2に示します。10のときのSSTIを図6-3、20のときのそれを図6-4、30のときのそれを図6-5に示します。図6-6には、発注サイクルTyを120一定とし、受注間隔Tiを2~22の範囲で振ったときのSSTIの変化を示してあります。図6-6定量、定期、定件の3方式の大まかな特徴をまとめると、次のようになります。量/件Qおよびその変動係数Cqが大きくなると定量発注のSSTIが大きくなる定件発注は不定期不定量発注でもあります。有効であることを示しています。定量発注が定期発注よりSSTIが小さくなるケースが多いということは、定量発注は大雑把で、低価格品の在庫管理にしか使えないという説を覆すことになります。発注してから入庫されるまでの納入リードタイムTpが変動する場合、流動インベントリーの大きさSSTIはどのようになるか検討します。それぞれに共通ですので、在庫管理の基本形で検討するのが分かりやすいと思います。受注量の分散Vdは次のようになります。SSTIも同じ式です。次に顧客リードタイムがある場合、STIC発注方式はどのようになるのかを検討してみましょう。顧客リードタイムとは本来、顧客側からみて、発注してから納入されるまでの時間で、輸送時間なども含みますが、ここでは、在庫管理側の視点で受注から出荷までの時間を指すことにします。顧客リードタイムは受注側が設定する場合、顧客側の要求がある場合、両者の話し合いで決める場合など、いろいろあると思われます。注文を受け、顧客リードタイム後に出荷する場合、在庫補充の発注のタイミングを受注時とするか、出荷時とするか、二通りの方法が考えられます。補充発注のタイミングが早い方が、欠品のリスクが少なくなると考えられているためか、注文を受けたときに補充発注する方法で説明されることが一般的です。出荷した分を補充するというSTIC発注方式をベースにしますと、出荷時に補充発注する方が理にあっています。図8-1をご覧ください。顧客リードタイムがある場合は、出荷時刻より顧客リードタイム分前もって受注情報(出荷時期、量など)が得られますが、その時点で補充発注は行うわけではありません。実際に出荷した時に補充発注を行います。出荷した時に補充発注を行うということは、STIC発注方式の基本形そのままであり、何の変更もないわけです。変化があるのは、受注から出荷まで、受けた注文が出荷されずに受注残として保留されていることです。顧客リードタイムがある場合、受注残リストが残る受注残リストがあることによって受注状況を早く知ることができるため、次のような利点がでてきます。まとめ表9-1はSTIC発注方式のSSTI算出方法の一覧です。基本形に付加条件を加える形でまとめてあります。(濃茶色で表示)を加算します。SSTI算出一覧表10、STIC発注方式の導入STIC発注方式は、在庫補充の仕組みを物理現象として捉え直したSTICの定理をベースに組み立てた在庫管理の方法です。現行の在庫理論に比べて格段に普遍性が高くなり、サプライ・チェーンのすべてに適用することができます。在庫管理の方法は簡単になり、現行からの移行も比較的容易に行うことができます。現在、何らかの在庫管理を行っていることを前提に、STIC発注方式の導入について、概説しておきます。比較的安定して流れているいるSKUを数点~十数点、選定する。2定量発注にするか定期発注にするかを決める。定量発注量と発注サイクルを設定する。事情がない限り、現行のままでOK。(現在、定件発注を行っているところはないと思います)3流動インベントリーの大きさ(SSTI)を決める。新たにデータをとる必要はない。手持ちのデータを利用するか、経験的な数値でもOK。作業は現行のままでOK。5納入業者への連絡は必要に応じて行う。6適用範囲を広げていく。7管理サイクルを回し、定期的に、また必要に応じてSSTI等を調整・改訂する。STIC発注方式は動的生産管理(DPM)を支える重要な機能です。DPMの導入という視点からみますと、生産の上流から切り替えることが推奨されます。一般的に、STIC発注方式の方が簡単ですので、現行方式からの移行もスムーズに行うことができます。在庫が少なくなる、欠品率が低下するなどの効果が比較的短時間に確認できるでしょう。管理方法は、環境に合わせて、構築する必要がありますが、ここではSTIC発注方式の一般的な管理方法の概要について説明します。主な管理項目を列挙します。*在庫率(=倉庫在庫数/SSTI)*インベントリーランク(STIの中のインベントリーの位置;IR)*需要(受注量)*倉庫在庫数量<在庫率>どのSKUが欠品のリスクが高いかを監視するのに在庫率を使います。在庫率はSSTIに対する在庫数量の比です。在庫が減少してくると数値は低下してきます。ある基準(例えば10%~20%)を設定し、それ以下になったらアラームを出します。表11-1は全体在庫管理表の一例で、在庫率の低い順にソーティングした状態です。欠品状態であれば在庫率はマイナスで表示されます。在庫率の低いSKUは、何らかの回復処置が必要かどうか、詳細情報をクリックして、確認します。図11-1は全部のSKUの在庫率を視覚化したグラフです。在庫率は、おおむね山形の分布となりますが、補充時間との関係で、山の頂上が50%付近来るとは限りません。通常、どのような分布形状になるかは、環境によって異なりますので、実績データを蓄積して、分析するのが望ましいと思います。在庫率が高すぎる場合は、在庫が過剰である可能性がありますので、こちらも注意が必要です。在庫管理表のグラフ表示の1例<インベントリーランク管理>在庫率のアラームが点灯しているSKUの詳細情報をクリックすると、その流動インベントリー(STI)の詳細がわかります。表11-2は部品名yyyyyのSTIの情報です。表中のインベントリーランク(IR)は発注手続き中のロット(発注数量)や発注残がSTIの中でどこにあるかを示す数値です。発注数量おIRは(158+117+194+43)/740=69%、となります。直近の入庫予定の発注残1のIRと在庫率は同じ値となります。予定通り発注されているか、約束納期通りに納入されているか等をみて、異常の有無を判断します。図11-2はSTIとIRの説明図です。流動インベントリーとインベントリ―ランク図11-3は過去のSTIの推移を示したものです。右側が今日のIRです。どのような経過で今日の状態に至ったか等も参考にします。在庫率が低下する主な要因は二つあります。ひとつは受注数量が増えたこと。一つは補充が遅れていることです。この二つを同時に調べる必要があります。図11-4は受注状況のグラフです。破線で示しているのが日毎の受注数量のデータです。実線は5日間の移動平均です。日毎のデータはバラツキが大きく、注文が増えているのか減っているのか判断しにくくなりますが、数日間の移動平均をとると見やすくなります。管理図の原理を利用して、上下の管理限界線を引いて管理するのも一案です。図11-5は在庫数と在庫率で示した倉庫在庫の推移です。在庫率低下の二つ目の要因は在庫補充が遅れることです。具体的には、在庫管理側では発注の遅れ、検収・入庫の遅れ等、納入側では理由は様々ありますが、結果的に納入遅れとなることです。納入業者の管理は手薄になりがちになりますが、在庫管理上は重要です。納期管理の一例として、図11-6に示すように、納期の実績を監視し、納期遵守状況を把握しておきます。突発的な納期遅延の場合もあれば、傾向的に納期遵守率が低下する場合などいろいろあります。中には納期の見直しが必要な場合もあるでしょう。納期管理の一例STIC発注方式は、出荷した分だけ発注するとい、きわめて簡単な方法ですので、導入も比較的簡単です。試してみてはいかがでしょうか。