気配りのある接し方をすることで、相手の信頼感はより一層高まり、より良い人間関係を築くことにつながる。気配りのポイント1何をすれば相手が助かるか、即座に察して、さりげなく実施する。2相手が恥をかかないように何気なくサジェスチャンを与えて導く。3使う人の立場になって、わかりやすさ、見やすさ、手間がかからないといった点に気をつける気配りは、本来、見返りを期待するものではなく、思いやりの気持ちから発するもの。報連相は、「速さ」と「正確さ」が命。報連相は、主観と客観を分けて行うことが大切。上司や先輩に相談することで、視野が広がり、適切なアドバイスを受けることができる。名言→「私が眠っているときによい知らせが来た時は起こすな。悪い知らせだったら必ず起こせ。会議・ミーティングは、文字や言葉では表せないお互いの微妙なシグナルを通して状況判断する場でもある。会議・ミーティングは、お互いが意見を交わし、議論を戦わせることで、より高いレベルの結論を導き出すことに意味がある。だらだらと時間をかけるムダな会議は、意味がない。会議を効率的に進めるには、あらかじめ資料を配布するなど、準備しておくことが大切。会議・ミーティングを進めるときは、起承転結を意識すること。「プロとはこういうものだ」というビジョンを持ってこそ、プロの仕事ができる。プロとしての自己チェック現状に満足せず、常に進歩・向上を目指しているか仕事に創意工夫を加えているか競争意識、ライバル意識を持っているか苦手意識を克服しているか失敗にくじけず、糧としているか特定の分野に偏ることなく、広く社会全般のことにも目を向けるのが、本当のプロ。段取りとは、予測されるトラブルを最小限抑えることでもある。段取りのポイント1何が起こるのか、何が必要なのかを予測して、それをスケジュールに組み込む。2仕事が重なりそうな場合は、当時進行で進めるように事前に手を打つ。4関係先への報告・連絡・相談を密にする。5済んだもの、済んでいないものをまめにチェックする。手に余る仕事を無理に自分で処理しようとしない。仕事を依頼する場合は、少し余裕を持ったスケジュールで。仕事の進捗状況に合わせて、段取りを修正する。ベーブ・ルースPART3/なぜコスト意識が大切か定義コスト意識とは......直接・間接にかかるコストを必要最小限にとどめ、最大限の効果が得られるよう考えること。時間や労力もコストと考える社員のコスト意識が低ければ、社員自身がコスト増の要因になりかねないコスト削減にあたっては、費用対効果を十分に検討すること。必要なコストまで削減してはならない。経費削減は、結果として資源保護などの環境問題にも役立つことになる。名言→「ささいな出費を警戒せよ。ビジネスは、単に「物を渡してお金をもらう」という機械的な活動ではなく、サービスや熱意を通しての人間的な活動である。誠意や熱意は、お客様の心を動かす。いくらお客様のためとはいえ、安請け合いやその場しのぎの対応は、結果としてお客様に迷惑をかけることになり、不信感を持たれてしまう。判断に迷う場合は、必ず上司の確認を取ること。組織がうまく機能しないと、仕事全体の進捗状況や内容がわからなくなる。主体性のない仕事では、組織はうまく機能しない。一人一人の主体性・積極性が組織全体に良い影響を与える。仕事がうまく配分されないと、一部の人間に仕事が集中しがちになり、仕事の質や納期に影響を及ぼす。「自分の役割はここまで」などと固定させて考えてはいけない。役割は、状況の変化によって変わる。役割とは、与えられるものではなく、自ら作りだすもの。いう広い視野に立って考えられる人が求められる。積極的に自分の「役割」をつくりだすことは大切だが、一方他人の仕事の領分をおかさないよう、自分の「立場」をわきまえることも大切である。説得力のあるコンセプト&ロジックこの巻では、シナリオ・スキルを中心に解説します。明快なコンセプト、説得力あるロジックで、競合他社に差をつける提案シナリオ作成のポイントを、具体的にご紹介していきます。1.仮説検証と情報収集1WHOプレゼンテーションの聞き手は誰か?できるBIZパーソンは、キーパーソンをしっかり押さえ、より効果的な言い方を常に考えているものである。相手はキーパーソンなのか相手はロジカルタイプか相手の本提案への問題意識は相手はテーマに関して素人なのか。熟知している人なのか具体的ケース重視か。客観的なデーター重視か相手のわが社への評価は相手のわが社への関係性は相手の競合先との関係性は相手の自分への評価は相手の自分への好感度は2WHATWHO=聞き手を確認したら、次はWHAT=伝えたいことを明確にします。そのための作業は、まず情報収集から始めます。情報には、セカンダリー・データーとプライマリー・データーの2種類があります。情報収集を通じて、仮設策定、検証を行いながら、WHATを明確にしていくのです。実験3WHYWHY、つまりPART1の問題提起は、「なんで、うちにそんな提案が必要なんだ」という疑問を払拭し、「やばい、うちも取り組まないと...」という揺らぎを与えるパートです。そのためには、セカンダリー・データに加えて、プライマリー・データの収集が不可欠になります。自分なりの仮説を提案し、アンケートやインタビューで検証し、聞き手の問題意識を喚起していくのです。情報収集はあくまでも仮説検証のために行います。アンケートやインタビューの質問も、それを意識したものでなければいけません。「いいのか」「悪いのか」ではなく、「どういいのか」「どこが悪いのか」「するのか」「しないのか」ではなく「何をするのか」「その理由は何か」というように、できる限り質問するようにします。読みやすく、答えやすいように曖昧な表現避ける2.ロジカル・シンキング1ロジカル・シンキングロジカル・シンキングとは物事を客観的・論理的に考えることです。ロジカルで説得力のある提案シナリオを作成するための代表的にツールとして、課題ツリーとオプション・マトリックスがあります。1課題ツリーツリーは課題を具体的なアクションにブレークダウンするのに活用します。基本的には3つ、3つというように課題をブレークダウンしていきます。その際、各階層に同じレベルの重要度の課題を持ってくるようにします。して3~5段階にブレークダウンされると、「何に取り組むべきか」がロジカルに導き出されてくるのです。2オプション・マトリックスオプションマトリックスとは、ソリューションを決定する前に、3つから5つのオプションを横に、比較したい項目を縦にしたマトリックスを作り、ベストの選択技を議論、検討するためのツールです。オプション:マトリクス作成のステップは以下のとおりですステップ1:タイトルをつけるステップ2:オプションの項目を決めるステップ3:各項目を上げるステップ4:タイトルを見直すステップ5:関係者全員でディスカッションする3プレゼン資料作成いくつかの留意点1全体を通して、一貫して、「伝えたいこと」は1つに絞る2スライド1枚で伝えるべきメッセージも1つにし、それらを論理的に連続させて、全体のロジックを完成させる。支援する問題解決を支援するコーチングのポイントとして、GROWモデルというものがあります。GROWとは、英語で「育てる」「育成する」という意味。部下の指導・育成に関して、コーチングのキーワードの頭文字をとったものです。会話を通じて、5つの要素を部下にしっかりと認識させて、行動へのモチベーションを高めていく-それが、コーチングの一つの典型的な進め方です。具体的な目標にブレークダウンさせる達成可能なレベルに設定させるコーチングで元も大切なことは、ゴール、目標の明確化です。目標具体的であることが大切です。目標は月次の目標に、というようにブレークダウンさせる必要があります。目標は押しつけるのではなく、よく話し合い、あくまでも達成可能レベルに設定するというのも忘れないでください。理想と現状のギャップを明らかにさせる「問題は何か」をはっきり認識させる目標に対して現状はどこまで進んでいるのか。理想と現実のギャップを明らかにして、「問題は何か」をはっきり認識させます。相手の悩みや問題解決を支援するコーチングでは、この部分は大変重要です。行き詰ったと感じたならば、「誰かに手伝ってもらえないか」「使える物はないですか」「空いている時間はないか」など、問題解決に役立つ資源はないかを考えさせるのです。常識や固定観念にとらわれない新しい方法、アイディアを出させるベストの選択をさせる問題を解決する。今まで以上の目標を達成するためには、常識や固定観念にとらわれない新しい方法が必要です。それをいくつか生み出し、ベストを選択するのが、このステップです。どんなアイディアも否定しないということから始めてください。その上で、資源、リソースを切り口に発想していけば、様々な方法が生まれてくるでしょう。されるようにサポートやる気はあるといっても、行動を先延ばしにしてしまうのは、よくあることです。コーチングは、「だったら、いつやるのか」と質問して、確実にステップが実行されるようにして、サポートしていくのです。川上さんは、GROWモデルのステップを踏みながら、奥村君に成果のイメージを持たせ、その上で、何をすべきかを考えさせ、具体的な行動レベルへと落とし込んでいきました。このようなサポートを通じて、新人は自立型社員へと育っていくのです。★新人への指導は、あなたのマネジメント能力を高めるチャンスでもあります。部下や後輩と強い信頼関係を築くことで、ともに人間的成長を遂げることができるでしょう。新人に教え、指導することは、新人から多く学ぶことでもあるのです。新人指導というこの機会に、ぜひあなた自身の可能性を追求してみてください。コミュニケーションを深める新人の指導がうまくいかない、あるいは、関係がこじれてしまった-よくある悩みです。「そもそも相性が悪いんだよ」「今時の若い者と価値観が違いすぎる」「忙しいのできちんと話し合う時間も余裕もない」「やる気のない新人にどう指導しろというんだ」「だいたい、彼はこの仕事に向かないんだよ」こうしたことを言っているだけでは、事態は改善しません。最近、注目されているコミュニケーション手法の一つに「コーチング」というものがあります。コーチングの目的は、組織の中で人を活かして育てていくことです。その基本は、新人の可能性を信じ、個性や成長を認め、仕事を任せることにあります。文字通り、上司や先輩が部下のコーチとして、サポートしていくというわけです。そこでは、お互いの信頼関係が絶対条件になります。そのため、日常のコミュニケーション、つまり会話が非常に重要な役割を果たします。最低1日5分の会話時間を作るコーチングは、一方通行ではない双方向のコミュニケーションでは部下の可能性を引き出します。少なくとも、1日5分は、一対一で会話時間を作ってください。「傾聴」コーチングでは、まず、相手の会話を最後までじっくり聞くことが重要です。相手が何を考えているか。それを聞き出すことから、コーチングは始まるのです。・勝手に決めつけて話を進めてしまっている・悩みに正面から答えていない自分と違う意見を柔らかい言葉で一度は受け止める相手の発言を頭ごなしに否定するのは、絶対に避けなければなりません。自分の意見とは違う発言に対しても、「なるほど」「それで」といつた柔らかい言葉で、一度は受け止めてください。座る位置は正面を避けるコーチングの際は、座る位置を背負う面ではなく斜めにすると、相手も話しやすくなります。相手の言葉は否定しないで、まず受け止める一緒にやろうという姿勢を見せる我を譲って相手を受け入れる余裕を持つ話を聞くという行為は、話すときと違って、相手のリズム、ペースに合わせる必要があります。自分の我を譲って、愛とを受け入れるという個々の余裕を持ちたいものです。・「なぜ」「どうして」は、否定・禁止の文脈で使われる質問のスキルで気を付けなければならないのは、「なぜ」「どうして」で始まる問いかけです。した質問に対しては、答えに窮したり、言い訳や弁解といった防衛的な答えが返ってくる可能性が多いので、できるだけ避ける方が無難です。承認は、相手を認めること。良いところを見て心にとめるスキルです。上司は新入社員のマイナス面が目について、指摘しがちです。指摘されただけで、マイナス面が改善されるわけではありません。ほめて、認めて、自信をつけさせれば人は育つ-それがコーチングの考え方です1事実をほめる2タイミングよく褒める3心を込めてほめる第17回PHPビデオ研修あぁ、カン違い新人を自分一人で囲い込むプライベートに口を出しすぎるほかの新人に関心を示さない新人より先輩・上司が優れていると思い込む新人をまるで自分の弟分のように自分一人で囲い込んでしまう人もいます。社員を育てる目的は、つまるところは会社の業績を上げるため。新人は、会社全体で育てていくものです。新人はなるべく多くの社員の指導を受けた方が、幅広いスキルを身に付けることができます。指導係も、自分で指導できないときや自分の不得意な分野に関しては、誰かほかの人の援助を求めるべきなのです。同じような勘違いの例としては、教育熱心なあまり、プライベートに口を出しすぎる。ほかの指導係の新人は無関係だと思い、まったく関心を示さない。すべての面にわたって部下より上司が優れていると思いあがる、などがあります。★欠点を指摘することにより、改善すべくフォローする指導する立場になると、部下や後輩に対して精神的優位を感じてしまう人がいます。いう人はどうしても表面的な注意や指摘を繰り返して満足してしまう傾向があります。大事なことは、欠点を指摘することではなく、それを改善フォローすることなのです。自立型社員を育てる自立型社員を育てる~信じて、認めて、任せてみる成功体験を積ませるまず新人を育てるうえで、成功体験を積ませることは大変効果的です。それにより自信をつけていく新人もいます。成功体験を積ませるプロセスで忘れてならないことがあります。それは指示を出す前に、新人自身にまず考えさせるということです。なければ、いわゆる指示待ち社員になるばかりか、その人の可能性を摘んでしまうことにもなりかねません。信じて、認めて、任せてみる自らの意思でチャレンジする姿勢を持たせる部下や後輩の指導で最も重要なことは、信じて、認めて、任せてみるということです。新入社員の場合、ここまで任せて大丈夫かな、と思うケースもあるでしょう。させるようにすれば、大きな問題は起こさないはずです。リスクを恐れることよりも、自らの意思でチャレンジしていく姿勢を持たせることの方が重要なのです。人間には、無限の可能性があります。その可能性を、信じて、認めて、任せてみる。したあなたの姿勢こそが、新入社員のやる気と実力を引き出していくのです。新人指導の「あぁ、カン違い!」あぁ、カン違い重要でないものを時間をかけて指導する指導しやすいものばかり教えて、むつかしいことを避ける自分の得意分野に偏って指導する以前は重要だったが、現在は重要でないことを教える山崎さんは、文字に関する指摘ばかりで、福田さんの悩みについてはごく簡単にしか触れていません。業務日誌は部下の疑問や悩みを吸い上げて、的確なアドバイスを返すのが目的。文字のチェックも大事ですが、そればかりでは本来の目的から外れてしまいます。新人の指導にあたっては重要度をよく考えてください。重要でないもの、本質的でないものに時間を割いても意味ありません。これと同じような例としては、指導しやすいことばかり教えて、むつかしいことを避ける。自分の得意分野に偏って指導する。以前は重要だったが、現在はたいして重要ではない、時代遅れのことを教える、などがあります。あぁ、カン違い説教と指導を混同する過去の事、無関係なことを指摘する「スパルタで強い社員が育つ」と思い込む自分ができたことは新人もできると思い込むたった一度のマナー違反を注意するのに、こんなにくどくどと説教する必要があるのでしょうか。説教と指導を混同してはいけません。部下や後輩は説教されているのと感じた瞬間、心を閉じてしまうのです。注意すときはなるべくその都度、指導するようにしてください。過去のこと、その場の状況に無関係なことを次々と芋蔓式に指摘するのはよくありません。これと同じようなカン違いの例としては、ひたすら悪い面だけを指摘する、「スパルタで鍛えれば強い社員が育つ」と思い込む、自分ができたのだから、部下や後輩もできるはずだと思い込む、などがあります。あぁ、カン違い会社を辞めるのが心配で叱れない「いい先輩、上司」になろうと中途半端な指導をする機嫌を取ろうと新人に媚びるような態度をとる新人の悩みに巻き込まれ、未来への展望を示さない新人の指導では、特にきつくしかる必要も出てきます。中には、きつくしかると会社を辞めてしまうのではないかと心配して、指導が甘くなる例もあるようです。確かに最近ではすぐに会社を辞めてしまう若い社員もいます。しかり方がきつかったという理由からで辞める人はどれぐらいいるのでしょうか。会社を辞める理由は様々に要因が絡み合っているはずです。退職を恐れて強くしかれないというのは本末転倒です。厳しさのある、メリハリのある指導が、新人の奮起を促すことだってあるでしょう。同じようなカン違いの例としては、「いい先輩・好かれる上司」になろうとして、指導が中途半端になる。部下や後輩の機嫌を取ろうと、媚びるような態度になる。新人の悩み納巻き込まれ、一緒になって悩んでしまう。後ろ向きで、未来への展望を示さない、などがあります。「成果を生み出す新入社員」の育て方1新人はあなたを見て育つ新入社員は常に先輩・上司の仕事ぶり、取り組み姿勢を見ている先輩・上司の態度や行動が新人に影響を与えるたいていの新入社員は希望とともに心に少なからず不安を抱えています。そんな新入社員のよりどころとなるのは、現にこの会社で仕事をこなしている先輩社員たち。新人は常にあなたの普段の仕事ぶり、取り組み姿勢を見て多くのことを吸収しようとします。指導篝としてあなたは言葉でいろいろなことを教えようとすることでしょう。新人が学ぶのは、あなたが教えようと意図することだけではありません。あなたの何気ない態度や行動が意外な影響を与えることもあるのです。指導している内容と、自分がやっていることが矛盾。これでは新人はあなたに不信感を抱くだけです。新人の指導を始めるにあたっては、まず、自分の仕事への取り組み姿勢を見直してみましょう。常識的なマナーや挨拶、整理整頓、いつの間にかおろそかになっていませんか。指導の準備としてそれらのことをチェックすることから始めてください。新人指導は、自分の行動を改善するきっかけになるものです。問題を乗り越えようとする姿勢こそ見せるべき正しいこと(自分ができていないことでも)しっかり指導する指導者は自らの仕事ぶりで模範を示すべきです。それは全てに完璧な人間でなければならないということではないです。部下や後輩にいい恰好を見せようと取り繕う必要などありません。背伸びしなくてもいいのです。問題を乗り越えようと必死に努力する姿勢こそ見せるべきです。正しいことは、自分ができていないことでも、しっかり指導するようにしてください。その毅然とした態度もまたお手本になるのです。頭文字をとったもので、仕事の基本です。輩、職場の仲間、そしてお客様などをつなぐのが、報連相なのです。専門的なスキルを磨みがくだけでは成果はあがらない新入社員は、最初から上司や先輩と同じように仕事ができるわけではありません。「少しでも早く仕事を覚えたい」「専門的なスキルを身につけたい」と思うのは、当然のことだと思います。解しておいてほしいことがあります。それは、たとえば次のようなことです。仕事には、仕事を指示する上司の存在があります。いっしょに仕事をする先輩や仲間の存在があります。取引先や協力先など外部の関係者の存在があります。何よりもお客様の存在があります。高い専門性を身につけていたとしても、成果が出せるとは限りません。専門性と仕事の進め方は、いわば車の両輪のようなものなのです。相手から信頼される仕事の進め方こそが、報連相なのです。因になってしまうことがあります。報連相の内容が相手にとって重要かどうかを、新入社員であるあなたが自分だけで判断してはいけないのです。「携帯電話に直接連絡を入れる」「メールで連絡しておく」など、報連相の手段はいくらでもあるはずです。内容の緊急性や相手の性格などを考えたうえで、一番適切な手段で伝えるようにしてください。