ロンドン支店駐在、日本ユニバック(現日本ユニシス)出向、業務部長などを経て、2002年社長、09年より会長を務める。出口:今、槍田会長がおっしゃった、変化に対応できるということは、社員のみなさんが世界中の最前線にいて、世の中はしょっちゅう変わるものだということを知っておられるからです。商売をやっているかぎり、必ず作る人と買う人の間に人が入り、その人たちが世界を動かしていく。これは、古今東西共通です。槍田:売る人と買う人の真ん中にいるということは、変化に敏感でないといけない業種ですからね。そこで磨かれたのだろうと思います。――日本のほかのあらゆる業態が、なかなか新しいモデルへシフトできない中で、独特の業態である商社だけが、ここまでうまくシフトできたということに、いろいろなヒントがある気がします。槍田:確かに商社は日本にしかないビジネスモデルですね。日本は島国だったこともあり、貿易を専門とするビジネスモデルが育つ土壌があったから、海外展開が早かった。海外展開をすると、いろいろな変化に直面します。体制が変わる、革命が起こる、法律が変わる。いろいろなことをしょっちゅう経験してきましたから、柔軟性の鍛えられ方が違ったのでしょうね。「どうしてこんな日本にしかないモデルがやっていけるのか」と聞かれます。普通、日本にしかないモデルというと、ほかの国ではいらないんだから、日本でもいらなくなるのが当たり前ですよね。ならずに、きちんと仕事ができているというのは、なかなか面白いことですね。――そういう意味では商社マンという立場自体が、世界のいろいろな動きを敏感に感じて、新時代の教養人になるようないちばんのポジションなのかもしれません。褒めすぎですか(笑)。槍田:いろいろなことを体験できるし、いつもいちばんリスクにさらされるところで仕事をしていることは間違いないでしょうね(笑)。人間はリスクにさらされれば、否応なしに考えたり勉強したりしますから。出口:修羅場を積んだ人ほど強いと言いますが、世界中で修羅場を積んでいらっしゃるわけですから、こんなことを言ったら生意気ですけれど、人を鍛えるにはすごくいい環境でしょうね。商社マン人生の中で、「これは自分の修羅場だったな」とか、「自分の足腰を鍛えるのに役立ったな」と思える経験はどういう経験ですか。数えきれないと思いますが。槍田:それはもう忘れられないのは、やっぱり「事件」ですよね。私はもともと前社長の引責辞任で登場してきた社長なのに、社長に就任してから2年後の2004年にまた事件が起きた。2万1500台も売ってしまったことが判明したのです。僕はそのとき引責辞任を考えたけれど、この事件の始末はつけなければいけない。始末をつけるためと言いながら社長にとどまるという姿勢が外からどう見られるか、ということも考えたり、葛藤しました。経営をしている以上は、それこそ1000万人から非難されてもやらなければいけない仕事があるだろう、というのが最終結論でした。「お前、やっぱり居座りたいから居座っているんだろう」という非難があっても、2万1500台を回収しないことには収まらない。最終的に、すべて後始末に2年もかかりましたが、あのときはかなり悩みましたね。いうときも、過去に読んだ本とか、ほかの人の生きざまなどが参考になりました。い順コメント投稿に関する規則(ガイドライン)を遵守し、内容に責任をもってご投稿ください。日本の経常収支に構造変化10年後には赤字化も?ドル円相場が不思議な安定を続けています。その背後に日本企業や投資家の行動変化があり、統計数値として経常収支に表れます。10年後に経常黒字が消え、通貨の信認を問われる時代になる可能性を踏まえ、国も企業も戦略を構築しておく必要があります。アートからサイエンスまでの叡智を結集した、ビジネスパーソンのための実践フィールドガイド※3カ月以内に発刊した書籍の中から話題の書籍を紹介しています。【重版続々!】文系ビジネスパーソン必読。「礼儀正しさ」こそ最強の生存戦略である【共感の声続々!10万部】無礼さが企業に与える損失を分析。Reserved.ページのトップへトップページ。