D社(きっかけ)私が経営コンサルタントになったころ(1990年初期)は、一般にトヨタ生産方式の指導やISO9001認証指導、5Sなど、経営コンサルタントとしての仕事はいっぱいあった。ここではD社のことを話そうと思ったため最初から脱線するが、経営コンサルタントの仕事が少ない現在(2014年)は、当時と比べて、何が変わったのか、私の考えを述べたい。あらゆる経営課題は各部門の責任で処理されるべきであった。顧客とのあいだの課題は営業部が改善するべきであったし、製品の課題は設計部が改善するべきであった。私は生産部門にいたので、私の立場でいうと、「まず品質(Q)を向上し、次いで納期(D)を速めれば、結果として原価(C)が改善される。それによって会社の利益が向上する」と考えられた。「QDCを改善する」ことは経営に有効であった。ちなみに、QCDという用語(Q→C→D)はマチガイである。現在、経営戦略という言葉を使うか否かは別だが、どんな経営案件であろうと、経営戦略との関係で議論される。眼前の課題は会社全体のシステムのなかの一こまである。個別であり、部門特有であれば、経営コンサルタントの「専門」は有益である。会社の活動をシステムとして理解し、そのサブシステムを改善しようとする場合、全体システムは内部管理者のほうが詳しい。外部の者には手がでない。現在の経営コンサルタントは自らの戦略を立て直す必要に迫られている。D社(あらためて、きっかけ)まず、背景を述べる。KAIZENというタイトルの本がニューヨークの出版社からでた。日本人である著者は1962年日本でD社を設立した。彼は自ら海外で講演するとともに、海外から日本的生産を学ぶためのツアーを企画運営した。私が経営コンサルタントになった1990年代初期には、海外からトヨタ生産方式の見学者を受けいれていた。D社は、トヨタ生産方式を実践している会社を紹介してほしいと思い、かつ、外国人見学者に説明するコンサルタントがほしかった。名古屋に生産管理を勉強する会があった。私は、何がきっかけであったか覚えていないが、独立する前から会合に参加するようになった。私は埼玉に住んでいるので、毎月1回、名古屋へ通った。この会の指導的役割をはたしていたMH氏から「D社がコンサルタントを探している。D社は東京にあるから、行ってみなさい」と言われた。私はいかにもトヨタ生産方式の専門家のフリをして、D社を訪問した。KAIZENの著者にもあった。白髪で小柄な紳士であった。D社(失敗)私はD社が委嘱する経営コンサルタントと名乗った。トヨタ自動車下請け会社を案内した。この企画のためにD社に何度も通い、D社の担当者(女性)と打合せをした。仕事として通ったのだが、次第にその担当者が好きになっていった。あるとき私は思い切ってプライベートな電話をした。どのように話したか、覚えていないが「仕事のことで、会社のなかでお会いします」と言われたことは、あれから20年経つが、今でも覚えている。私の妄想は一瞬にして打ち砕かれた。その電話内容がD社全体に伝わった。仕事のことで電話すると、電話に出た他の女性から「何のためにいらっしゃるのですか?」と言われた。その後一切D社の仕事を受けることができなくなった。D社(失敗から教訓へ)D社の女性担当者に女性に心を奪われ、仕事を失った。これほどではないが、似たようなことはたびたびある。仕事を抜きにして、その会社の人と外で会うことによって、多くの情報を得ることができる。若い女性一人を連れ出すことはできないが、私は部長とか、課長とか、夏であればビールを飲む機会をつくるし、冬であれば日本酒を飲む機会をつくる。そこで得た情報には、人物評価もあるし、会社の課題もあるし、仕事の話もあるが、どのような内容であれ、けっして他人にしゃべってはいけない。相手は、私の口が堅いと思えば、いろいろ話してくれる。逆に、信用できないと思えば、何も話してくれない。会社外で入手する多面的な情報は仕事(コンサルティング)に有益である。中小企業診断士が経営コンサルタントに成長するうえでこういった会社外の情報交換を覚えることは有益である。執筆(その1)中小企業診断士の試験勉強しているときは漠然としていたが、合格通知を受け取った瞬間、独立することを決心した。その準備でもあり、自分も好きなので、本を書きたいと思った。名古屋に生産管理の勉強をしているグループがあることを知り、そこへ毎月自費で通った。そのグループは日刊工業新聞社を含むいくつかの出版社にコネがあった。毎月、雑誌の一つのコーナーに執筆していた。名古屋のグループは生産管理に関するムックを作った。ムックとは単行本と月刊誌との中間を狙った本である。逆引きツール集とも言うべき内容である。出版社は品質、納期、安全など分野ごと単行本を出版する話をグループに持ってきた。私は品質の取りまとめ役となった。グラフとか、特性要因図とか、連関図とか、分担を決めて執筆した。結果的には出来栄えの悪い本になった。その理由は私にあった。第一は執筆者の意図を統一することができなくて章ごとに「温度差」のある内容になったことである。第二に私自身が担当箇所(品質展開)に関する経験が不十分でありかつ執筆に時間をとれず推敲の足りない原稿になったこと、である。私の処女作は出来の悪いものであった。これは、今になって思うと、執筆に焦った(十分な時間を確保しなかった)ことが根本原因である。この後も、執筆の機会は与えられたが、出来栄えは悪かった。私が現時点でも二流の経営コンサルタントであることの一因であった。執筆(その2)前回、「私の執筆は出来栄えが悪かった」と書いたが、成功もあるので、今回はその経験を書きたい。名古屋のグループは正式な学会になった。1995年、東京の出版社から、学会の東京支部は「当社の30周年記念事業の一つとしてまとまったものを作りたい。協力してもらえないか」と依頼された。いう書名に決め、二人の中小企業診断士(いずれも、現在、大学教授をしている)と諮って、構成を定め、目次を作り、執筆者を指名または募集した。執筆者は約40名になった。数名の大学教授はいたが、他は中小企業診断士であった。これは良い本になった。構成も良いし、内容もそれぞれの分野を網羅しているし、装丁も良い。現在も多くの大学図書館に置かれている。この本は成功したのか。第一に出版社も編集者(私たち)も気合が入っていた。私は編集委員長だった。原稿を査読する立場にあった。不適切な原稿は書き直しを要求した。書き直しに同意しない執筆者には掲載を断り代役を立てた。第二に構成・目次が良かった。従来の工場で行われる生産管理の枠を破り、経営戦略の視点から構成をつくり、それぞれの構成のもとで章を配置した。経営戦略が脚光をあびる時代にふさわしいものであった。作っている時、「これを10年後に改訂しよう。世界一の生産管理便覧にしよう」と思った。