熟練者は、体で自然にしみこんだノウハウなので他人に言語で話すことができないという側面と、自らの意思で開示しないという側面とがあった。ノウハウを開示したら、それを活用して若い者が職場を乗っ取る。そんな恐怖もあったであろう。「自分の知識を新人が知ったら、中高年齢の自分は会社から追い出される。家にはまだ収入のない息子がおり、高齢で医者にかかっている妻がいる。辞めるわけにはいかない」と思っている作業者もいただろう。私(経営コンサルタント)は彼らにとって得体の知れない者であった。私に反抗してはいけない。心を許す相手ではない。社長は私に「一升瓶を持って行って、寮に寝泊まりし、従業員と酒を飲みながら語り合ってください」と言った。私は実行することを躊躇した。知識の領域にいる人間であった。A社(私の限界)一年間の契約期間が終わった。契約金1,000万円の半額ほどを請求したと記憶している。サルを始める前の約束(不良率半減)から大幅にかい離する結果だったためである。後味の悪い結末であった。私が知っていた品質管理は、19世紀のアメリカにあって、シューハートが始めた近代的なそれであった。現場の実態をデータに表し、問題点を見つけ出し、改善し、作業者を教育することによって品質を高める技術であった。アメリカから輸入された近代的な品質管理は、日本の企業において一つの有効な側面をもつが、それだけではダメだった。多面的に企業を見なければいけなかった。知識で人を動かすことはできない。このコンサルの失敗によっても、いまだ壁を乗り越えるに至らなかった。ダイカスト会社の最後になるが、この会社の管理者にはお世話になった。ある工場長にはご自宅に泊めていただきご馳走になった。別の管理者から「対象が悪かったです」と慰めていただいた。熟練者が生産する工場だけでなく、新しい生産ラインもあったのだが、そちらを担当すれば近代的品質管理が有益であっただろうという意味である。B社(きっかけ)前回までダイカスト会社のコンサルについて話した。障子紙を生産する会社のコンサルを依頼された。日本家屋は、徐々に洋風になっているが、昔の家の内部はふすまと障子で区切られている。ふすまはややしっかりした仕切りである。そこに松竹梅とか、鶴亀とか、あるいは山川の絵が描かれている。障子とは紙を貼った木枠の仕切りである。伝統的な日本家屋が少なくなりつつあるとは言え、その会社は日本全国の40%のシェアを持っていた。この会社の社長夫人(専務取締役)は、販売拡大のため、JISマークをとりたいと思った。県の中小企業支援組織から派遣された経営コンサルタントが指導した。3年を経過してもいまだとれない。経営コンサルタントは「まだ審査を受けるに至らない」と言う。社長夫人は品質管理のセミナーを受講した。終了後、講師に「もう3年を経過しているのに、まだとることができない。早くとりたい」と相談した。私が指導することになった。B社(指導)このコンサルは、私にとって、楽な仕事である。私にはJISマーク表示制度に関する知識と経験があった。審査登録機関は審査要領を公表する。審査要領を満足する施設・設備があり、原材料を使っており、生産工程が適切であり、製品が品質基準を満たしているのであれば、審査登録機関は会社にたいしJISマーク表示を許可する。この会社には審査要領を満たす施設・設備があり、原材料を使っており、工程で作っている。製品も品質基準を満たす。残す課題はほんのちょっとである。経営者および社員は審査の場で審査員の質問に答えるのであるが、それができれば大丈夫である。作成し、経営者および社員が自分のやっている仕事を認識すればいいのだ。B社(解雇)数カ月を経過しただろうか、私はB社から突然解雇された。雇用関係があるわけではないから解雇という表現はマチガイだが、ともかく「今日で終わりにしたい」と言われた。B社・社長は理由を言ったかもしれないが、その瞬間、私は何が何だかわからなかった。「頭が真っ白になる」という表現が当てはまる状況であった。あれから25年以上が経過した。私が想定する理由を述べる。私にたいし想定外の高額のお金がかかった。その会社へ行くには、新幹線に乗り、電車・バスに乗り、ホテルに泊まって、翌日、訪問する。私はこの費用をいただく。サルした日は相当の報酬をいただく。これに比べると、県から派遣される経営コンサルタントは、交通費、報酬とも、格段に安い。私は報酬に関し特段の執着はなかった。独立する前、コンサルタント会社に勤務していたので、その会社が請求する金額が相場だと思っていた。コンサルタント会社が企業へ請求する報酬は極めて高い。このような金額を請求してはいけなかった。B社(報酬)B社から離れて、一般論として、経営コンサルタントの報酬に関する考えを述べる。私は、大企業であれば一日当たり20万円、中小企業であれば8万円と心のなかに決めておいて、実際にはコンサルを開始する前、経営者との話し合いで報酬金額を決める。大企業において、私が「一日当たり50万円です」と言えば、経営者は「わかりました」と言うだろう。中小企業といえども、私が「一日当たり20万円です」と強く主張すれば、社長は「わかりました」と言うだろう。その場で経営者は「そんなに高額であれば、結構です」とは言わない。私が極めて優秀な経営コンサルタントであって、私の指導によって会社が増収増益になれば経営者からの文句はでない。私の働きによる成果が乏しい場合、「解雇」される。50万円がダメではないが、高額の報酬をいただくことは、特殊な事業がない、普通の会社では経営コンサルタントのほうが「しんどい」。分相応の報酬を設定するほうがいい。B社(報酬2)今回もB社から離れて、一般論として、私の考えを述べる。経営コンサルタントの報酬は高度な理論が必要だ。価値valueと価格priceの関係を整理しなければいけない。その実現の時間的ギャップがからんでいる。そのうえで、価値を見積もる方法を開発しなければいけない。ここでは、理論的な面を簡単にお話し、後日、折に触れて、私の考えを説明していきたい。経営コンサルタントの報酬は成果に応じて支払われると考えやすい。経営者は、その成果が高ければ高額の報酬を支払い、成果が低い場合、低い報酬を支払う、と。報酬はコンサルティングが始める前に決まる。成果は一定の期間が終わった後で明確になる。経営コンサルタントは、仕事に先立ち、「○○円、いただきます」と提示し、経営者はいまだ実施されない成果に対するコンサルの値段を決める。合意したあと、経営コンサルが始まる。一回だけの仕事だけの場合、偶然に決まる。私たちは、継続して、ビジネスとして、コンサルを行う。経営コンサルタントは、仕事を繰返し、じょじょに自分の価値(成果の量)を知るにいたる。社会的に妥当な自分の価値を知る。結局、自分の価値に見合う価格に収れんする。適切な水準の価格に落ち着き、社会と経営コンサルタント(又は、その会社)はwin-winの関係にいたる。転職(その1)話は前後するが、製造会社(以下、C社という)に16年間勤め、その後、経営コンサルタントへ転職した経緯を述べたい。私の話をする前に言っておきたいことがある。私は転職を勧めるものではない。「転石、苔むさず」は真理だと思う。その上に苔がむしてこそ、石としての、風格が出る。苔がむすには長い年月の辛抱がいる。人間が職業人になるには組織と個人との矛盾を克服しなければいけない。自分の勤める会社を「わが社」と言えるようにならなければいけない。私が生きた時代は日本の産業の上昇期にあった。私たちは「どこで暮らそうが、何をしようが、あるいは何もしなくても、餓死することはない」と思っていた。