コラム>ブログ:中小企業診断士から経営コンサルティングへの成長ブログを読んでくださる方へのあいさつようこそお越しいただきました。このサイトを開いてくださり、ありがとうございます。中小企業診断士を「経営コンサルタントの資格」という人がいます。それは誤解を招く表現です。中小企業診断士の資格をとれば、それだけで経営コンサルタントを職業にすることが出来るわけではありません。踏み込んで言えば、知識が問われる資格である中小企業診断士と実践を旨とする経営コンサルタントは別の領域です。中小企業診断士が経営コンサルタントに成長するには多くの経験を通したプロセスが必要です。私は中小企業診断士の資格をとり、25年ほど、経営コンサルタントをしています。ここでは私の経験を述べます。それを通して中小企業診断士が経営コンサルタントへと精神的な成長をする要因を述べたいと思います。自慢話にならないように、過度の謙遜に陥ることないように、できるだけ客観視して自分を語ります。次回から「である」調で文章を書きます。コンサルタントとの遭遇(1)私が就職したのは1973年4月末である。実は、大学を卒業したのは一年前の1972年3月であったが就職はおくれた。4月に入り、このままではいけないと思った。東京の会社の求人広告があった。そこへ履歴書を送った。特段、東京にこだわったわけではない。新聞広告の会社は東京に本社があり埼玉に工場のある中小企業であった。技術職として採用された。入社すると新製品開発の担当になった。私には技術コンサルタントがついた。一ヶ月に2回ほど、鉄鋼会館(東京駅の近く)の一室で指導を受けた。私には技術コンサルタントのいう内容を理解することが出来なかった。卒業しているのだが、工学的センスはなかった。高校のとき、数学や物理はごく普通の成績であった。当時の世の中では理系に進むことが「カッコよい」ことであったため、時流に乗って理系に進んだだけであった。途中で文学部哲学科へ変わろうという気持ちが心をよぎったのだが、それもせずぐずぐずと金属工学科へ進み、卒業した。コンサルタントとの遭遇(2)技術コンサルタントは、巨大組織で設計畑をあるき、そこを退職した、65歳くらいの方であった。私の指導をするわけではなかった。巨大組織で実現できなかった案件を自分に代わって実施してくれる企業を探していたようだ。ご自分の言いたいことをひたすら私にしゃべっていた。技術コンサルタントは、私の経歴を見て、ご自分のしゃべることが理解できるだろうと思ったのだろうか、ともかく、一人の人間としての私(左近)など頓着しなかった。その開発案件は失敗に終わった。その会社は、当時、従業員が70名であった。経営者は私に期待したであろう。私の上司(課長および係長)は資金的にも、時間的にも、その他なんでも自由にやらせくださった。私は「自分はダメな男だ」と思った。私は失敗から学ぶことも出来なかった。なんとなく敗北感があったが、だからと言って、何か具体的な反省があったわけではなかった。コンサルタントとの遭遇(3)今になると、わかる。反省という考えは高度なことだ。反省というのは、まず目標があって、次いで目標に向かって活動し、そのうえで、目標と到達点の差異を明らかにすることである。私には明確な目標を認識していなかった。会社は目標を私に与えた。私の心は理解していなかった。それじゃ、ダメなのだ。心が入っていないとダメなのだ。学校を卒業してソニーに入社したとする。それだけでソニーの人間になるわけではない。名刺に会社名・所属部門と氏名が書かれており、給料を会社からもらっているので、ソニーに所属していることは間違いないが、ソニーの人間になるには、すなわち「ソニーの心を持つ」には組織と個人のあいだにある壁を乗り越えなければならない。一方に井深大たちが作った精神がある。他方に苦境と矛盾がある。見えない将来のなかで自分をコントロールし部下を統率しなければいけない。それができる人をソニーの人間という。たとえ話はこれで終わりにする。経営コンサルタントに成長するプロセスを私の経験を通して語りたい。この話は「経営コンサルタント養成講座」で実践的に話すのであるが、さて、ここではブログという形でできるだけ丁寧に表現したい。A社(受注)私が中小企業診断士の資格を取得した1991年ころの試験は第三次試験があった。私たちのグループは二つの中小企業を診断した。その一つがA社であった。第三次試験のあと、社長から「うちの品質を改善するコンサルをしてほしい」と依頼された。1985年、茨城県つくばで科学万博が開催された。私はリニアモーターカーに乗った。車体が浮き上がり、すっと動いた。飛行機にのっているような気持ちになった。科学万博にはいろいろ珍しいものが展示されていた。1991年、野村証券が投資者にたいし損失を補てんしたことが問題になった。この事件は日本の企業がもたれあいで成り立っていることを社会に知らしめた。もたれあいが悪いかといういと競争がないからである。競争のない社会は発展がない、停滞につながるのである。資本主義を維持発展させようとする側からみるとゆゆしきことである。この事件が直接の引き金ではないが、日本の景気は、それまでの拡大基調から、収縮に向かう気配があった。これからお話しするA社は巨大企業の下請けであった。典型的な「もたれあい」であった。下請けは、営業部門を持つ必要がないし、巨大企業の戦略に乗っていれば安泰である。A社(商品)A社はダイカストの部品を生産する会社である。ダイカストを説明する。そもそも金属部品を作るには二つの方法がある。大きな金属の塊を削り出して形を作る方法と、溶かしたうえで金型に流し込み形を作る方法である。前者を切削加工という。旋盤、フライス盤、ボール盤などの機械を使う。後者の一つにダイカストがある。ダイカストという方法で金属部品を作ると、大量に、安い価格で部品ができる。自動車・産業ロボットを含め、多くの産業分野で使われている。第一に、鉄鋼はダメだ。アルミニウムとか亜鉛とか、比較的低い温度で溶ける金属でなければ工業的にはできない。低い温度で溶けるということは常温で柔らかいのである。強度の弱いことが欠点である。第二は現実的な問題だ。高温に溶かして金属を、やはり高温にした金型に入れ、金型を冷やす。すると、金型のなかで金属が冷えて、金型に彫り込んだ形ができる。このとき、ドロドロに溶けた金属が低い温度にさがり固まるあいだに空気を巻き込むのである。内部に空気が入っていると金属部品は強度が極めて弱くなる。A社(社風)中小企業診断士が経営コンサルタントになるプロセスを説明することが本稿の目的であるが、もう少しこの会社の内容につきあってほしい。ダイカストの生産には熟練者が必要である。製品の形状、ダイカスト・マシンの各部分の温度、材料の出来具合、その日の天候などが絡み合って金属に影響する。金属部品の内部の空気だまりを巣というが、その巣ができる・できないに多くの条件が微妙に関係する。熟練者はノウハウを公開しない。いうか、体で覚えたカンなので、言語にできないのだろう。熟練者は中高年齢者である。働き口を確保するためノウハウを教えないこともある。二直(通常の昼の勤務とそれが終わった後の夕刻から夜半までの勤務)であった。昼は熟練者が働き、夜は昼勤と同じ機械・同じ材料を引き継いで新人が働く。同じ8時間勤務である。いうわけか、昼勤の不良率が低い。私は「やっぱり熟練者のほうが良いですね」とお世辞を言いながらも、その技術を新人(夜勤)に伝える手立てをした。これは後で聞いた話である。熟練者(昼勤者)が新人(夜勤者)に替わるとき(17:00)、熟練者はダイカスト・マシンの操作盤を触り、わざとで条件をかく乱し、黙って帰宅する、と。A社(私の限界)前回話したことは、中小企業診断士の資格を持っている人は「まさか」「そんなことないだろう」と思うだろう。