ライブラリライブラリ最新のレサーチレポート、コンサルタントの執筆記事を通して、マーサーがグローバル化の時代にどのように仕事というものを再定義し、退職金制度や投資の在り方を構築し、真のウェルビーイングへ導いているかをご紹介します。マーサーでは、より明るい未来は築けるものと信じています。私たちはクライアントと共に、仕事そのものを再定義し必要な改革に導き、退職制度や年金の投資成果を再構築します。真の健康とウェルビーイングへの扉を開きます。向けた取り組みが重要”との認識はここ数年でかなり浸透したとの見方に違和感はないだろう。買収後、買主が対象会社と協働の上、シナジー創出に向けた具体的な取り組みを進めない限り、買主が買収時に支払うプレミアムに見合ったリターンは見込めないという認識は、何らかの形でM&Aに携わられる方には共通したものであろう。マーサーでは、M&Aにおいてプレディールからポストディールまでの一貫した組織・人事面からの支援を行っている。買収検討時のデューデリジェンス支援、クロージング準備、クロージング直後までの取り組みに関する支援に加え、ここ数年、PMIの各施策が一巡した買収後1~3年、または数年経過後の組織・人事面の取り組みに対する支援が増加傾向にあるように感じている。本稿では、クロスボーダーM&A(※ここでは日本企業による海外企業の買収、いわゆるIn-Outのケースを想定)にフォーカスし、PMIの“その先”、つまり、買収後1~3年、または数年経過した後に発生しうる課題の1つとして、対象会社のトップマネジメントの交代を取り上げ、買収検討時点での可能な打ち手について考察したい。Director等)が買収後も引き続き経営をリードすることを前提に買収後のプランが組まれることがよくある。その理由は、買主の日本企業から対象会社へ速やかに経営者を派遣できない、また、買主にとっての新規事業領域や、買主が事業を展開していない地域での買収となる等、様々である。対象会社のトップマネジメントの続投は、対象会社の現事業の継続性を担保する観点で有効な打ち手の1つと言えるが、買収時のトップマネジメントが恒久的に対象会社の事業をリードするわけではない。買収後、順調に推移すると目されていた対象会社の事業が伸び悩む、買収時に想定したシナジーが十分に実現できない等の場合には、対象会社の経営・組織体制の変更を含めたテコ入れ、買主グループ内での組織再編等の施策を推進し、その結果として、対象会社のトップマネジメントの交代、または、当該ポジションの役割・位置づけに変更が発生することがある。買収後経営をリードしてきた対象会社のトップマネジメントのキャリアの節目の際にも、同様に新経営体制への移行を検討することになる。新体制への移行は、これまで対象会社のトップマネジメントに経営を委ねてきた買い手の日本企業にとっては大きなチャレンジとなりうるが、これらの施策をスムーズに推進するには、買収検討時から将来的な可能性を見据えた手当を行うことが望ましい。後継者(選定・育成)計画)は言うまでもなく重要である。仮に、内部昇格を想定した場合、複数の候補者のパフォーマンスの見極めやトップマネジメントに登用するまでの育成アサインメントなど、後任育成・選定プロセスには1~2年程度の期間が必要となることもある。period)の遵守、処遇条件に関する交渉等があり、採用のオファーを提示し、候補者が実際に入社するまでに一定程度の期間が必要となる。買収時の検討ポイントは、デューデリジェンス期間中に、対象会社におけるサクセッションプランの存在を確認することだが、仮に存在しない場合、買収後速やかにサクセッションプランの検討を開始することを推奨する。株主主導でサクセッションプランを推進することにより、次期リーダーの見極めを通じ対象会社の経営により深く関与することが可能となる。グループ人材マネジメントの観点からは、買主企業グループ内の人材も候補に入れた上で検討を進めることも重要である。後継者の登用、ポジション・レポートラインの位置づけ変更等に伴い、現任のトップマネジメントが退職する場合、退職に伴う処遇についてその時点で初めて議論することは避けたい。対象者との交渉事となり、場合により法的リスクを伴うことも想定される。)を合意しておくことが退職時の交渉を避ける有効な手段となりうる。離職後の事業への影響を考慮し、前出の通知義務期間に加え、競業避止条項(Non-competition)・勧誘防止条項(Non-solicitation)を合意することも併せて検討しておきたいポイントと言える。法務アドバイザーの助言を得た上で、既存の雇用契約、国や地域における付与水準・期間等の条件に関する人事面のプラクティス、および対象会社固有の事情等も勘案し、総合的に判断・対応されることを推奨する。おける課題も想定される。買収後の戦略とともに、PMIの“その先”に想定される課題を見据えた上で、買収時の組織・人事デューデリジェンスを通じ、組織・人事面から対象会社に対する包括的なレビューを行うこと、また、将来発生しうる課題が特定された場合、可能なものについて先手を打つことが肝要と言える。隔週でマーサーのコンサルタントが執筆する記事をメールにて配信いたします。更なるグローバル化に向けて海外企業の買収、海外での事業の立ち上げ、海外展開に向けた労働力の確保等、新興国の企業は国境を越えた事業展開を加速しています。グローバルでの事業展開に向け、企業経営者および人事部門はますます競争激化するグローバル市場における人事課題に対して、より深い洞察が求められてきています。とって、人的リスクが依然としてM&Aの最大の懸念事項であることが明らかになった。これには人材流出の防止、企業文化の統合、リーダーシップ評価、報酬や手当の水準、人材マネジメント全般が含まれる。組織・人事に関連する各分野で日々企業をサポートするコンサルタントが書き下ろすコンサルタントコラムライブラリ詳細マーサーの知見ライブラリ日本のみならず世界中のマーサーに集まった知見、経験を元に、レポート、コラム、インタビューなど様々な形式で皆様にお役立ていただける内容をお送りいたします本ウェブサイトではご利用者のユーザーエクスペリエンス向上のためにクッキーを使用しております。本ウェブサイトご利用によってクッキー使用の同意をいただいたものとみなします。