役員といってもいろんな役員がいるので、全員が嫌われるわけじゃないと思うんですけど。一般的に役員の方というのは、会社のためよりは、自分のために働く人がけっこう多いのかなという印象なんですよね。それは、なにか悪いことがあると役員を外れなきゃいけない。外れないようにがんばるというのが、一般的な役員の姿かなと。すると、どうしても役員は社長にいいところは見せるけど、悪いところはなくす。時には悪いところは部下に押し付けるみたいな(笑)。なりがちだったりとか。あと、役員同士で競争が激しくなったりして、本当はもっとこのサービスはこうあるべきとか、この事業はこうあるべきというのがありながら、この役員が先に出世すると自分はもしかしたらどうなるかわからないから、その役員に負けないように無理しちゃったりとかする場合があります。それを社員の人は冷静に見て、不満に思う場合が比較的多い気がしますね。小池:役員は好かれていなくてもいいのですか?森川:好かれるか・好かれないかは、あまり関係ないと思いますね。大事なことは、仕事ができる人なのか・できない人なのかだと思います。中途半端に好かれて仕事ができない役員がいると、むしろ会社として成長は止まっちゃうかなと思いますね。小池:ちなみに、森川さんはLINEで好かれていましたか?森川:僕はいつもけっこう嫌われてましたね(笑)。360度評価とかやって、僕も評価されてたんですけど、けっこう悪口ばっかり書かれてました(笑)。(会場笑)小池:そうなんですね(笑)。当時のLINEの役員の方はいかがでしたか?森川:もちろん、さまざまなんですけどね。好かれることを目的にしてしまうと、どうしても組合みたいになっちゃったりするんですよね。社員がこうだからとか。古いメンバーを守っちゃったりすると......。「古いメンバーがこうだから」となると、本当は「もっとこうしたほうが業績伸びる」「もっとこうしたほうがお客さんは満足する」というものがあるのに、どちらかというと古参社員の気持ちをとり入れるがゆえに成長が止まったりとか。いいプロダクトを出せないみたいなことは多々あるのかなと思いますね。小池:では、続きですが、LINE時代に役員の方が何度も変わられて、試行錯誤してきてようやく、今の有名な役員陣に落ち着いたということをどこかでお聞きしたのですが。実際、森川さんがハンゲームジャパン株式会社の社長になられてから、役員体制は何回くらい、また、どうやって変わっていかれたのですか?森川:同時に変えるわけじゃないんですけど、4回転くらいはしたんじゃないですかね。だいたい最初に役員になる人というのは、創業メンバーの中である程度の実績を出された方、もしくは創業時に役員になった人がなると思うんですけど。いう方は現場にくわしくて、現場との信頼関係があるのが非常にいいところではあります。いう人は得てして世界を知らないとか、大きな組織を知らない人が多いので、社員が増えた時にどうしたらいいかわからない方が多いんですよね。階層が増えてくると、単純に部下を育てるというよりはマネージャーを育てなきゃいけない。マネージャーと自分との階層がある時に、どうやってマネージしなきゃいけないとか、コミュニケーションをとらなきゃいけないかみたいなことがわからなかったりするんですよね。すると、単純に組織が大きくなるとその人は......。1人の働く人としてはいいんですけど、組織の長としては足りなくなりますよね。細かいこというと、戦略が立てられない人。このビジネスモデルに変わった時に「じゃあ、5年後どうするんですか?」とか。市場がマチュア(注:mature=成熟した状態)になった時に「じゃあ、新しい事業立ち上げるんですか?」とか。そこまでいける人は、初期の役員では少ない気がしますね。どちらかというと今までのものをコスト下げるとか、スピードを速くするとか。そのくらいで一段止まっちゃうような気がします。この記事は無料会員登録で続きをお読み頂けます既に会員登録がお済みの方はログインして下さい。登録することで、本サービスにおける利用規約、プライバシーポリシーに同意するものとします。SNSで会員登録Twitterで会員登録Facebookで会員登録メールアドレスで会員登録メールアドレスパスワードパスワードは6文字以上の文字列である必要があります。UPに関する記事をまとめています。UPに関する新着記事が公開された際に、通知を受け取ることができます。PARADE「日本の大企業は動物園。