Technologies※この記事は英語で書かれた記事を日本語訳したものです。英語版の記事はコチラから。Workbox(ウォーブン・ワークボックス)」を発表した。協賛)中で明らかにした。ように、クラウド上の共有されたスペースにファイルをアップロードすることで、そのファイルが自動的に多言語化されるというものだ。オリジナル言語のファイルが改変されると、その部分について、翻訳されたファイルにも改変が反映される。日本語、英語間の翻訳に対応する(中国語も近日対応予定)。明らかになっていないが、月単位の定額制で提供される見込みだ。よるレビューの後、ネイティブスピーカーがチェックを行う。多言語化することで、ビジネスにおける言語障壁を排除することを狙う。日本では労働人口の減少やビジネスのボーダレス化に伴い、オフィスにおける外国人労働者の増加は必至。企業が対外的にアプトプットする情報の多言語化のみならず、社内業務の多言語化に対応した汎用サービスに着手した格好だ。これまで、SBIグループの稟議承認システム「承認Time」と連携し、社内稟議の多言語化にも対応してきた。連携なども期待される。Acceleratorに参加。x「ぱどにゃんこCHECK」コラボキャンペーン開催、Twitter抽選とアプリ抽選のWチャンスAI営業マン「Daniel」β版をリリース。法人営業のリード獲得の自動化が可能に。1万円で300社以上に自動アプローチ。2019.06.19SHARE:独立系ベンチャーキャピタルのANRIは6月19日、元伊藤忠テクノロジーベンチャーズで投資活動を手がけた河野純一郎氏がジェネラルパートナーとして参画したことを公表した。河野純一郎氏は2002年からジャフコで投資活動をスタートさせたベンチャーキャピタリスト。国内の未上場企業への投資やファンドの募集などを手がけ、2008年から伊藤忠テクノロジーベンチャーズ(以下、ITV)に参加。独立系ベンチャーキャピタルのANRIは6月19日、元伊藤忠テクノロジーベンチャーズで投資活動を手がけた河野純一郎氏がジェネラルパートナーとして参画したことを公表した。河野純一郎氏は2002年からジャフコで投資活動をスタートさせたベンチャーキャピタリスト。国内の未上場企業への投資やファンドの募集などを手がけ、2008年から伊藤忠テクノロジーベンチャーズ(以下、ITV)に参加。在籍期間中にはクラウドワークスやFringe81、ラクスル、メルカリ、Mirrativ、ヤプリなど有力なテクノロジー系スタートアップの支援にあたった実績を持つ。支援社数は累計で28社、投資総額は50億円にのぼる。ANRIは2012年に開始した独立系ベンチャーキャピタルファンドで、これまで1〜3号のファンドを組成し、累計で100億円の資金を創業期スタートアップに投資している。インキュベーション施設を渋谷と本郷で運営しており、今年6月には渋谷に構えていたインキュベーション・ビルの正式公表もしている。本誌では河野氏に今回の参画にあたってのショートインタビューを実施した(太字の質問は全て筆者、回答は河野氏)。河野氏と佐俣氏はSchooへの出資がきっかけで協力関係を深めるITVでの投資実績も知名度もあり、十分に独立という選択肢もある中、ANRIへの移籍を決めた。いう立場で仕事に臨む河野:立場的にはジェネラルパートナー(GP)として投資ならびにファンド経営を担います。正確には現在準備中の次期ファンド設立後にGPとしてコミットする予定です。投資については、ANRIの得意とするシード投資はもとより、シードで出資した支援先のシリーズAへの進捗サポートやフォローオン投資に加え、シリーズAエントリーの投資を担当していきます。ANRIが蓄積してきたシード投資の知見と、河野が経験してきたシリーズA以降の投資の知見を融合することで、シードからレイターステージまで一貫して支援できる体制を作るのが狙いです。参加することで、ANRIとして支援する起業家の投資ステージに広がりがでる河野:はい。起業家の挑戦をシードからレイターまで、長期にわたり一貫して支援できるファンドに進化させていきます。スタートアップエコシステム全体としては資金の供給量が増え、未上場段階での数十億円単位の調達も可能となりました。ITV時代にも大きな挑戦に向け、ラウンドを重ねていく支援先が多く存在しましたが、ファンド規模から投資金額の限界が決まってしまい、その挑戦を継続して支援できないことに申し訳なさともどかしさを感じることもありました。ベンチャーキャピタリストを志して以来、いつかはと考えていましたが、「独立」という手段の目的化ではなく、自分がやりたいこと、成すべきことを考えた結果が、ANRIへの参画になった、という次第です。一人のベンチャーキャピタリストとして、成すべきと考えていることは河野:2002年にVC業界に足を踏み入れて17年です。課題先進国である日本において、起業家の課題発見力や課題解決力をエンパワーすることで生み出される力をみてきました。私もまた、40歳にして新たな環境で新たな挑戦をすることになりました。これまでの経験を活かし、これまで以上に起業家の方々の役に立てるよう精進し、我々の子供たちの世代、孫たちの世代が誇れる日本を一緒に創りたいと思っています。テクニカルな部分について。河野さんの支援スタイルは「極めて目立たない」という印象があった。今後そのスタンスは変わるのか河野:特徴や傾向がない、というのが特徴かもしれません(笑。特化するほどのバックグランドもある訳ではないので、あまり自分の仮説を持ちすぎず、ニュートラルかつフラットに起業家の想いや事業仮説を傾聴し、その描く世界の実現をサポートしたいと思ったら投資をする。甘いと思われるかもしれないですし、つまらないと思われるかもしれませんが、それだけなんです。ありがとうございました。ご活躍期待しています。2019.06.19SHARE:注目の国内SaaS企業が大型調達を発表した。マンションの一室で始まった「プログラミング不要のアプリプラットフォーム」は幾多の困難を乗り越え、大手企業を中心に300社が利用、全ての利用企業の総ダウンロード数は3500万件、さらに解約率1%未満という結果を叩き出すまでに成長している。注目の国内SaaS企業が大型調達を発表した。マンションの一室で始まった「プログラミング不要のアプリプラットフォーム」は幾多の困難を乗り越え、大手企業を中心に300社が利用、全ての利用企業の総ダウンロード数は3500万件、さらに解約率1%未満という結果を叩き出すまでに成長している。創業した当時からテンプレート形式のアプリ運用プラットフォームのアイデアそのものは目新しいものではなかった。実際、彼らもスモールビジネスを対象にした初期の事業では戦略の変更を余儀なくされている。2015年9月、マンションの一室で撮影した創業当時の経営陣(筆者撮影)市場は彼らのどこに注目し、何に期待したのか。本誌ではヤプリ創業者で、同社代表取締役の庵原保文氏に彼らのビジネスの状況と今後の事業成長について聞いた(太字の質問は全て筆者、回答は庵原氏)。オフィスを移転して一気に拡大した。インテリアもビジネス向けのSaaS企業としては明るい雰囲気になっている庵原:部門を問わずイベントごとが大好きなカルチャーなんです。顧客とのユーザー会はもちろん、ミートアップや勉強会など多数開催していました。他の会場を利用するだけでもコストはかかりますから、自社の中に作ってしまおうと。このオープンスペースで毎日のように開催される予定ですよ。今回の取材では昨日公表した大型の調達についてその展望などを聞きたい。現状のビジネス状況について教えてほしい。リリースでは300社が有料での利用ということだが、国内の上場約4000社、売り上げ好調の未公開企業合わせて数万社がターゲットと考えて、この数字をどうみている庵原:社数として伸びしろが非常に大きいと感じています。SMB(中小規模の企業)中心だった創業期と異なり、エンタープライズのクライアントが中心になりますので、SMBのように数万社を事業目標にはしておらず、スケール感で表現すると、1000社導入でもユニコーン(評価額で10億ドル規模の企業)を狙えるサイズ感になってくると考えています。いった業界の利用が進んでいる庵原:現状では「マーケティング支援」と我々が呼んでいるジャンルが顧客の大半を占めています。これは企業のモバイルマーケティング強化の文脈で、自社でのアプリ利用が進んでいるような方々です。業界(インダストリー)がアプリを利用して集客強化を行っているような事例です。ポイントカードやスタンプ、クーポン、EC機能等によるオンライン・オフラインの両方の集客や売上の増加に大きく貢献しており、引き続きこの市場を盤石にするのが当面の動きになります。ヤプリは2019年6月に六本木のSmartHRなど新興企業が集まるビルに移転した次のターゲットは。特徴的な利用が進みそうな業界など可能性は庵原:並行して、業界を問わないビジネス全般における用途でも需要が高まっています。商品カタログや研修動画を社内や取引先に配布するBtoBアプリで、大手のメーカーの導入が進み始めています。法人の営業支援などの利用は電子カタログなどのビジネスで聞いたことがある庵原:またユニークな例では青山学院大学が導入しており、校内の掲示板のリプレイスとなる、大学と学生間でのコミュニケーションに使われていたりします。従来のオフライン(紙媒体など)や、ウェブで管理や共有していたものが、より接点の近いアプリに置き換わっている例ですね。補足しておくと、ヤプリはもう以前に取材をしていた頃の「テンプレートアプリメーカー」ではなくなっているようだ。庵原氏の話によれば、企業の情報戦略上で必要に迫られる「モバイル化」の流れを受け、かなり上流の工程からコンサルティング的に現場に入っているということだった。これは従来、コンサルや大手広告代理などの手がけていた分野に近い。あらゆるシーンでモバイルを活用した効率化(庵原氏が表現するところの「モバイル投資」)を求められている。スクラッチで独自開発することができる大手IT系や、大型の予算が組める事業体は別として、多くの事業者はリーズナブルな選択肢を探しているはずだ。ヤプリはそこにハマった。彼らはコンサルフィーをビジネスにしない。それがチャーン(解約率)1%の秘密なのだろう。話を庵原氏のインタビューに戻そう。ヤプリのケーススタディは冊子になってオフィスに並ぶ話を変えてチーム状況を教えてほしい。(経営陣含め)社員数や開発メンバーの比率、オフィス移転に伴って今後どのような運営体制を構築する庵原:社員数は150名程度に拡大しました。プロダクト本部(=開発本部)としては全社の約1/3で、プロダクト開発に重きを置く体制になっています。移転に伴いエンジニアが働きやすい環境に対しては大きく投資をしているので、今後は更に採用を強化し、開発タレントの比率を全体の5割ぐらいまでにしようと計画しています。人数の増加に伴い、開発系の人材には経営への関与も強めてもらいたいと思っています。庵原:それがカスタマーサクセスのチームです。プロダクト本部がベストな製品を作り、それを顧客が使いこなして各社を成功へ導く必要があります。製品の導入支援はもちろん、継続的な顧客の課題解決と成功のために伴走し、支援する専門チームがカスタマーサクセスになります。組織強化の課題と対策は庵原:内部登用と新規採用の両面ですね。その他の部署としてもミドルマネジメントの強化やCxOの採用・登用を含めて組織強化は重要課題に設定しています。オフィスフロアに大きく間取りされたオープンスペース近年スタートアップの人材獲得競争、特に優秀なマネジメント層を引き入れるための工夫を各所で聞くようになった。カルチャーづくりは各社力を入れていると聞く庵原:そうですね、ヤプリとしては会社に来たくなるようなカルチャーを作りたい、というのはあります。そのための施策のひとつとして、オフィスの1/3をオープンスペースにしカフェを作ったりしています。前述した通り内部・外部を招いて各種イベントを開催しますし、夜はアルコールも提供して社員の交流を促進できるような仕掛けにしています。あと、社員のSNSでの情報発信はSaaS系の会社としてはかなり活発な会社だと思いますよ。企業成長について聞く。今回の大型調達を経て、株式公開やその後のストーリーでどのようなイメージを持っている庵原:当初は最短でのIPOを考えていました。庵原:ただ、スマホが行き渡たるにつれ「企業の本格的なモバイル投資が始まる」という市場拡大のチャンスに気がついたのです。この余地は非常に大きい。それでプライベートでの増資に切り替え、腰を据えて上場の経営判断をしたいと考えるようになったんです。時期は庵原:予定としては数年内にと考えていますが、オリンピックなどのイベントは市況の潮目を変えるきっかけになるので一定の意識はしています。規模としても、今回の調達により市場の期待を強く感じています。今回のラウンドで参加された新規投資家の方々も十分に納得できる内容を実現できると考えています。ありがとうございます。引き続き追いかけます。新たに移転したオフィスから創業当時のマンションがみえるそうだーーということで庵原氏にヤプリビジネスの今を聞いた。印象的だったのは、彼らがアプリプラットフォームというSaaSモデルを選択しながら、盲目的に数を追いかけるスケール偏重の戦略を早い段階で変更していた、という点だ。対象となる企業の数、価格、チームバランス、役割などこの部分の変更はそう簡単ではない。創業から2年目までにこの舵取りをしたことが今の成長に繋がっている。企業がモバイル対応を迫られる中、大手コンサルやSier、気軽に依頼できる小さな制作会社のいずれとも異なる独自のポジションを確立しつつあるヤプリ。現在の300社という数字が今回の大型調達を経て、どのような成長カーブを示すのか。次の取材機会があればお伝えしたい。有料購読サービスを提供。有料記事の閲読、全記事への回数無制限閲読、5万社を超える企業データベースへの無制限アクセス、カンファレンスへの限定割引などの特典があります。シャツを着た人が届けてくれる。有料購読サービスを提供。有料記事の閲読、全記事への回数無制限閲読、5万社を超える企業データベースへの無制限アクセス、カンファレンスへの限定割引などの特典があります。シャツを着た人が届けてくれる。今年16億米ドルという評価を得てユニコーン企業の仲間入りを果たしたこのスタートアップは、単一の品物を販売しているのではない。その代わりに、ハイテクな流通ネットワークとインド全域に広がる配送サービスを構築、運営している。小包や荷物の4分の1は、弊社に依頼されます。氏は、オンラインショッピング部門についてこう話す。同社によれば、配達クルーは毎日5億キロメートルの距離をカバーしており、これは月と地球を700回往復するのに等しい。Delhivery統計的な数字をもう少し見てみよう。氏が強調するところでは、ユニコーン企業の地位によって会社とその展望が変わったわけではないという。次のように語っている。シャンパンのボトルを開けるようなことでもなかったと思っています。当社では評価額を気にしていません。私は、評価額は目標でもなく、解決したいことでもないと考えています。Delhivery最新の資金調達となる4億1,300万米ドルは、1,000億米ドルを運用するソフトバンク・ビジョン・ファンドがリードしており、日本の大企業がインドのスタートアップの25%の株式を取得した形となる。公表している収益は1億5,330万米ドルであり、損失は9,870万米ドルである。同社の顧客の中でも特に有名な企業の1つだ。コマース市場が急激に拡大している(2011年の消費額である12億7,000万米ドルから2019年末の同予測460億5,000万米ドルに成長)ことを考えれば、タイミング良く起業したことを証明してきている。2018年度には90%だったが、今年度は75~80%になる予定であり、2023年か2024年には他の収益源と同等になる可能性もある。氏はこの変化を歓迎しているという。トラックの貸切輸送を行ったり倉庫での保管を請け負ったりするなど他業種の企業顧客との取引が増えており、会社が多様化しているからだ。同社は最近、ニッチ分野のライバル企業の買収による輸送戦略を固めた。「単一の顧客には大きく依存していない」と言う。他にも、インド国内のほぼすべてのオンラインショッピングサイトを含む5,000ブランドの配達に携わっている。氏は、インドのオンラインショッピングを制するのがどの企業であっても、物流と配達を外注する傾向は今後も上昇し続けると考えている。どの企業も、すべてを自分たちだけで行うことはできません。サードパーティによる物流が大きな価値をもたらすからです。この外注によりオンラインショップは、新しい製品カテゴリーを加えたり、特別セールの日の膨大な注文をさばいたりする柔軟性を得られるという。彼は言葉巧みに語った。コーヒーカップをデリーからバンガロールに配達することで得られるアドバンテージは何もありません。ネットワークにもありません。それに、注文者は輸送が外注されていることに気づきません。気にするのは、コーヒーカップが割れることなく必要な時までに届くかどうか、そして配達人が代金引換払いや商品受渡し時のカード決済、あるいは携帯電話での支払いに対応できるかどうか、といったことだけです。当社ならいずれも可能です。多くの場合、注文者が家にいることすらありません。注文者のために誰かが受け取ります。ガードマンかもしれませんし、近所の人か、オフィスの受付ということもあります。シャツを着ていても気にしません。いったインドの輸送業界における一握りのライバルたちの後押しにもなっている。いう競争相手ほど投資家からの出資を獲得していない。国境をまたいだショッピングのブームと運送業への視点から、海外ネットワークを少しずつ広げている。同社はこの展開を、独自のリソースを構築するのではなく、パートナー企業とともに行っている。ネットワークの国外最大エリアは中国だ。マーケットプレイスなどのショップを試してみるようになったためだ。中国全域にファーストワンマイル輸送を行うパートナー企業があり、このパートナー企業が中国の販売元から製品を受け取る。国際サービス部門が税関手続きを行って配送し、インド各地へ運んでいる。同社は、中国の東のメインハブである上海と南のメインハブである深センに2拠点を立ち上げ、この業務をサポートしている。インドの商業上のもう1つのホットな地域は、中東、特にドバイだ。対し、同社は現在、特にスリランカ、バングラデシュ、ネパールを中心とした南アジアでパートナー網拡大の初期のステージにあると話している。氏と彼のチームはこのために、海外の輸送会社と有料で共有するソフトウェアシステムを開発している。2つのものをもたらしている。1つはまったく新しい収益源であり、もう1つは海外の物流パートナーを引き寄せ、統合するための新しい方法だ。氏は次のように付け加えた。南アジアはより合理的です。コマースは、最も近くで起こっているためです。5人の共同設立者の1人である。設立間もない間はミールデリバリーサービスをビジネスの中心としており、その後、いわゆるラストワンマイル輸送(倉庫から注文者への配送)の市場に参入した。注力したのは、ラストワンマイル輸送をどのように最適化するか、という点でした。合理的な長さの期間、確か6~9か月でしたが、デリー首都圏内に絞りました。コマースのいくつかの問題(特に、代金引換払いで注文者が支払った現金がベンダーに届くまでに長い時間がかかるという点)の解決に取り組み始めた。氏によれば、当時は古い配達ネットワークを使っており、45日もかかったという。送金サイクルを短縮する必要がありました。第三者預託システムを使用することにし、販売者が24時間から数日の間に支払いを受け取れるようにした。同社のチームは、荷物の場所を絶えず把握したり、注文者が荷物を受け取った時点を明確にするために、多くのデータを必要とした。氏は、データがリアルタイムか、リアルタイムに近い状態で得られるようにしたという。ラストワンマイル輸送を他の大都市にも広げていった。この中にはチェンナイやムンバイも含まれる。その後、同社はエンドツーエンドで配達を行う決定をし、全国規模へ拡大した。都市から都市へ、今日の物流ネットワークを築く道筋をたどり始めた。Co.で顔見知りとなっていた。氏は同社に15年務め、インドでの経営コンサルタント業務を整えた。誰にも流通の経験はありませんでした。原則の視点でビジネスを見ることができたのです。聖域などない、という視点です。当社の共同設立者たちは、ゼロからこのネットワークを作り上げたのです。私たちは、自分たちの与える影響が、取り組んでいる市場自体のためになるべきだと考えていました。誰もが従う慣習通りのことをするよりは。有料購読サービスを提供。有料記事の閲読、全記事への回数無制限閲読、5万社を超える企業データベースへの無制限アクセス、カンファレンスへの限定割引などの特典があります。フィリピンでは、大学を調べて入学を申請するのに数週間、さらには数ヶ月もかかることがある。有料購読サービスを提供。有料記事の閲読、全記事への回数無制限閲読、5万社を超える企業データベースへの無制限アクセス、カンファレンスへの限定割引などの特典があります。フィリピンでは、大学を調べて入学を申請するのに数週間、さらには数ヶ月もかかることがある。学生は、更新されていないことも多いウェブサイトを何度も行き来し、それぞれの専攻情報を自分で収集しなくてはならない。学生が学校に対する興味をすでに失っているフィリピンのような国では特に、こうした厄介な手続きの問題を解決することが課題となっている。氏は、こうした非効率な手続きがあるのを知って驚いた。同氏は次のように話す。未来をどのように作るのかが分からない。なるのは選択肢を知らないから、またはただ親の言うことを聞いているからです。利用できる情報もほとんどありません。始めたのは、そうした理由からだ。プログラムをリスト化しているほか、学生がパートナー校に入学申請できるようにしている。ウェブサイトに掲載しているのは、1万3,000件を超える学校と4,000件の奨学金プログラムだ。ラウンドの資金を調達した。世代)を対象としている。学生からの質問や申請をウェブサイトで受け付ける業務に対するサブスクリプション手数料をパートナーの学校や大学から徴収することで、同社はマネタイズしている。チームが制作した特集ブログ・ソーシャルメディアの投稿も含まれる。以上が収入の中心であるが、同社は企業とのパートナー協定やイベントからも収益をあげている。2015年の設立以降、500を超える教育機関と提携してきた。これには、フィリピンでトップクラスの大学であるアテネオ・デ・マニラ大学やデ・ラ・サール大学のほか、ヘルシンキ大学など国外の大学も含まれる。具体的な数字に関する言及はないものの、同社によると2017年以降で年間収入は3倍増になった。登録ユーザは25万人、同社サイトには毎月150万のユニークビジターがいるという。買収して以降、国内にライバルはいない。氏によると、これらの企業は「トラクションがずっと少ない」という。アイデアは、とりわけ欧米諸国では目新しいものではない。同様の方法を採用している。学校ディレクトリを作る作業も特段難しいわけでもなく、挑戦者は容易に参入できそうだ。ブランド力が高いからだという。当社はすでに、かなり大きなコミュニティを作りました。トラフィックはすべて有機的です。氏は別の強みとしてデータを挙げた。同氏は次のように明確に述べる。私たちは、学生のサイトでの行動を知っています。消費するコンテンツ、関心のある教育、投げかける質問を把握しています。この種の横断的な知見は複製できません。このデータは製品開発に役立ち、より正確なレコメンデーションやパーソナライズ化されたコンテンツを提供できるようになる。チームが取り組んでいる問題が複雑であることは、早くから認識されていた。学生に学校を紹介するだけでは不十分だと分かっていました。キャリア形成の観点から学生に専攻してもらい、人生の目標をどこに置くかということを理解してもらわなくてはいけません。ブログにコンテンツを量産することにした。生活のアドバイス、専攻のレビュー、キャリア上のスポットライトなどが中心となった。企業や政府機関とも協力して、地元の学校フェアやインターンシップ採用のイベントといった取り組みを共同で企画した。昨年、同氏が言う「最終進化」を開始した。本当の意味で学生を助けるため、「就職して成功を収めるには、ソフトスキルを教えなくてはいけない」という。仕事が何であれ、クリティカルシンキング、コミュニケーション、チームワークといったスキルこそ重要である。企業と提携しているのはそのためだ。フィリピンと提携し、それぞれデジタルスキルと金融リテラシーを学生に教えている。氏が即答しているように、この教育コンセプトはまだ初期段階にすぎない。分野のため、まだ終了していません。スケールするのと同時に新たな課題に直面している。氏によると、最大の課題はプラットフォームとしての一体感である。マニラ中心部の高校生向けサイトであった頃は、まとまりを確保するのは容易でした。1,000万人を超える学生と500の教育機関を抱えるマーケットプレイスになると、ウェブサイトにある社是だけに頼ることはできません。ブランディングに対し、さらなる思想を込めないといけないという。このプラットフォームは自分たちに何をしてくれるか、学生たちは直感的に理解する。多くのユーザは、サイトにあるいくつかのセクションを利用しているだけで、サイトが彼らに提供できることの全てを完全に理解しているわけではありません。発言内容とトーンのバランスをとることだ。学生に対して、人生を選択する手助けをしていますが、実はきわめて恐ろしい話です。18歳の子に対して、「未来は全て自分の手で作ることができるよ」と言うのは、とても深刻すぎます。コンテンツを軽くし過ぎると、学生は間違った決定をするかもしれません。真面目過ぎる内容だと、つまらないと感じてしまいます。同社チームは、この問題を克服するために、学生のニーズ把握を目的として対話する時間を設けている。これほどの取り組みをしていても、同社はフィリピンで教育成果が上がらない最大の原因に対処しているわけではない。氏によると、高校と大学を卒業して就職できる子どもは、全体の10%しかいないという。フィリピン統計局が2017年に実施した調査でも同様の悲惨な結果がみられ、10人に1人の割合でフィリピンの子どもは学校に行っていない。これは380万人超に相当する。いう奨学金制度に注力すると表明しており、財団のほか企業、政府機関といった複数の資金源が提供する既存の機会を掲載している。今後、とりわけパートナー校を増やすなど、事業規模の拡大を目指している。氏は次のように締めくくった。当社に関して言えば、仕事はまだ終了していません。確かに、教育パートナーが500校といえば素晴らしい話に思われるかもしれませんが、フィリピンには全国で1万6,000の学校があります。割合で言えば、3%にすぎません。年内に追加的な資金調達を目指すとも述べた。新たな資金を使った同社チームの取り組み内容や長期的な計画については明らかにされなかった。2019.06.18SHARE:Instagramで総勢約35万の共感者を集めるyutori。彼らにとってInstagramのフォロワーは「服を買ってくれるお客様」でなく「yutoriが発するカルチャーに共感する仲間」だ。いまやD2C事業やインフルエンサーブランドを展開する企業も増えつつある中で、昨年「インスタ起業」のワードを広めたのは彼らだろう。そんなyutoriがまた一歩踏み出す。2019年6月18日、同社はプレシリーズ...この記事を読むyutori(ゆとり)代表取締役の片石貴展氏Instagramで総勢約35万の共感者を集めるyutori。彼らにとってInstagramのフォロワーは「服を買ってくれるお客様」でなく「yutoriが発するカルチャーに共感する仲間」だ。いまやD2C事業やインフルエンサーブランドを展開する企業も増えつつある中で、昨年「インスタ起業」のワードを広めたのは彼らだろう。そんなyutoriがまた一歩踏み出す。2019年6月18日、同社はプレシリーズAラウンドでの資金調達を実施した。株式比率、払込日などの詳細は非公開だ。調達資金は既存で運営する「古着女子」などInstagram上で展開するファッションコミュニティ事業および新規事業に充当する予定としている。poolやInstagram上で販売されるひとくちのファッションアイテムyutoriは2018年6月に創業メンバーでアカツキ新規事業部出身のCEO片石貴展氏、同氏の大学時代の友人であるCOO松原俊輔氏によって合同会社として設立された。その後、エンジェルラウンドとして一回の資金調達を5月30日に公表し、法人格を株式会社に変更。創業の詳細は片石氏のブログにも綴られている。オリジナルブランド「9090(ナインティナインティ)」「dabbot.(ダボット)」「ひとくち」を運営する同社。古着やボーイッシュ感を軸にしたファッションブランドを展開しており、全てのアカウントのフォロワー数は約35万を超える。古着の仕入れは国内外の数十の流通経路を複数確保、ブランドアイテムの制作は提携工場と実施しており、新品と古着の両方を取り扱う。流通金額や量は非公開。2018年12月には、ブランドのポップアップやイベントが可能なスペース「pool」もオープンした。同社でトレーナーやワンピースを購入するのは18歳から22歳程度の女性がメインだ。Instagramは1日3投稿、インスタストーリーやインスタライブなどの動画やライブコンテンツは週に3回配信されている。文学少女的な雰囲気を持つ「ひとくち」、部活少女的なスポーティーファッションの「9090」とブランドの特徴は様々だが、これらのファン層に共通する点が「何かしら闇(コンプレックス的な部分)を持っている人が多い」ことだと片石氏は話す。「ガーリーでかわいい女の子がよりかわいくなるブランドではない」と話す彼らのブランドには、「自分でも絶対に見たくないエゴな部分や承認欲求を見つめる」というテーマ的な根幹があるーーより詳しく説明しよう。彼ら的哲学では「有名になりたいけど恥ずかしい、かといって諦めきれるほど悟れない」ような葛藤を「こういう自分も見ないふりをしないべき」と寄り添うスタンスをとることを決めている。ファッションブランドの「クールでかっこいい!」をアウトプットするのではなく、ある種の自己実現をファッションというアイテムを使って一緒に叶えさせることを目的としている。片石氏は自分たちのカルチャーについて次のように話す。「SNSで一部を切り取って演出と補色をすることで、それ以外の角度は自分ですら見えなくなる。『わたしは何者?』が発生してしまう。デジタル化が進む中で僕たちはデジタルジャンキーでもフルオーガニック(リアルだけに寄り添う)でもない、デジタルオーガニック(つまりデジタルもリアル部分も含めて大事)であろうと思います。トレンドも追うし、SNSも見るけど囚われない」。こんな価値観的な部分を書いてきたのか。それは彼らが35万を超える共感を集め、数十万フォロワーを獲得しているインフルエンサーの協力を集め、発売したコーディネートセットを数分で完売させることができた理由を紐解いてみたかったからだ。furuzyoのある投稿のインサイト/同社提供この価値観はアウトプットにも反映されている。写真やイケてるモデルの写真を投稿するのではなく「おそろいだともっと可愛い。」といったストーリー性や自身がこのアイテムを購入した時にどうなるのかイメージがしやすい投稿をする。今回の取材で、yutoriが本誌に投稿インサイトを公開してくれたのだが(上部画像)この投稿では33万4913のリーチを獲得している。他にも、企画に応募した人のInstagramのテイストから1週間の着回しをイメージして発送する一週間着回しコーデセットを販売、販売する服には「仲良く食べる飴ちゃんブラウス」と名前をつける。1枚で4000件、Instagram上の保存がされている画像もあるそうだ。彼らはスタートアップとしてもちろん売上や拡大を目指しながら、「既視感のないオンラインとオフラインのバランスの良いビジネス」を展開していくことでユーザーへの価値提供に挑む。一真氏、KVPの御林洋志氏ちなみに既存事業のInstagram以外での販売(オフラインを除く)は「Instagramでできることは多い」という理由でいまのところ検討していないそうだ。1年目は模索しながら独自コミュニティを開拓し、2年目では「やらないことを決めていく」ようになった。今後はファッションコミュニティ事業を深掘りしつつも、既に社内的にはスタートを切っている新規事業の拡大を目指していく。詳細は非公開ということだったが、ミレニアルカルチャーに関与のあるサービスであることやInstagramを軸にした別領域も新事業では展開するような方向性は示してくれた。アドバイザーにGANGIT取締役の岡田一男氏、NEWTHINK代表の栗田祐一氏が就任し、事業面の強化を測る。「自分が描く理想にはまだまだ足りない」と話す片石氏やインスタ起業からはじまったyutoriが周囲を巻き込み、ミレニアルコンテンツカンパニーとして確立していくスタートを切った。Acceleratorに参加。x「ぱどにゃんこCHECK」コラボキャンペーン開催、Twitter抽選とアプリ抽選のWチャンスAI営業マン「Daniel」β版をリリース。法人営業のリード獲得の自動化が可能に。1万円で300社以上に自動アプローチ。