内99社はJCC会員でもあり。地区別の委員を設置して、主に工業団地ごとに会員を取りまとめ。部会は、商工部会、イベント部会、学校部会など6つの部会あり。(3)商工部会では、会員企業の経営上の問題を意見交換する。(4)労務交流会も開催しており、以下の希望が出ている。I社(1)会社概況(設立からの経緯)現在のS社長が商社を早期退職した資金を元に今まで駐在した経験もないタイを2000年の夏にはじめて訪問。タイは1997年の経済危機からようやく回復の過程にあり、元いた商社の同僚からの情報収集と、自らの体験からプラステイックのリサイクル事業に注目して2000年後半に現在の貸し工場を見つけ、機械を2台設置したのが始まり。商社時代もプラステイックを扱った経験がない。内部管理の難しさと商社時代の製造業の経験がないため、ISO9000を取得することからものづくりの基本を数名の従業員とともに学ぶ。ISOは、受注のための道具だと割り切っている。経営以前のタイ人との言葉の壁、考え方の壁にぶつかって悩み、ノイローゼになったり、うつ病にもなったことがある。その後の、タイ経済の右肩上がりの成長から、顧客も徐々に増えて、今では事務所のスタッフ6名、工場の技術者、作業者60名の会社に育ってきた。難しさ今まで、工場管理のあらゆる苦労を経験した。以下はその代表者の率直な意見。1)ストライキ、サボタージュ、盗難、配達途中の商品の紛失2)いまだに毎月の在庫が合わない。従業員からは、毎日、泥棒が入る、との報告を受けているが、それが本当かどうか、確かめようがない。3)タイ人は微笑みの国民だと、表面的には思われているが、10年間、毎日付き合っているとさまざまな面が見えてきた。経営者が手を抜くと、問題が出る。4)タイ人といっても華僑系のタイ人と地場のタイ人とは異なる。5)代表が10年もいてタイ人の悪い面も見ながらどうして辛抱ができたのか?6)K大学ボート部のしごきにも耐え、N商社の本社食料部で10数年も先輩、上司に鍛えられたことが、今になって生きている。海外駐在は、オランダ、フランスの欧州7年、NY2.5年、インド、スリランカの南西アジア6年も経験したが、東京の食料部時代と比べると天国と地獄。海外の業務は忙しいとはいえ、10数年本社で鍛えられたことが生きていた。7)海外にいると、危ういことが見えてくる。激変などを経験すると海外の食料以外のビジネスではリスクが見える。8)従業員(タイ人)の行動について一喜一憂していてはノイローゼになる。言っただけでは、そのとおりにやらないことを達観した。9)タイ人は、仕事がたとえ忙しくとも、飽和状態だとしても一定線以上の仕事はやらない。これできりきりしては勤まらない。10)いえることは物事には日本的な杓子定規の考えではなく、幅をもって管理をすべきだということ。ある線の上と下では、注意をする。従業員の機嫌をとることもある。馬鹿を演出したこともある。11)今では、内部の情報を開示して、会社が儲かっているかどうか、すべて見せている。12)商社時代は年収2500万円のプレイヤーを経験したこともあるが、今では年収500万円の中小企業の社長だと割り切っている。13)従業員の給与は周辺のタイ人が経営する会社よりは少し上である。最低賃金216THBに食事手当て、出勤手当て、夜勤手当を支給。賞与は、業績に応じて1−3ヶ月。待遇が悪いといわれて、社長の机の前で泣かれたり、社員に車を取り囲まれたり、給料袋を目の前で破られたこともある。これでひるんでは社長が務まらない。14)リサイクルの仕事だから、3Kで大変である。15)採用:操業当初は従業員が掲示板を出せば集まった。今はハローワーク、ビラ、社員の同僚、親戚に呼びかけても集まらない。16)創業当初からタイでの事業が難しくなると考え、将来的に事業を継承するにはどうすればよいか、考えてきた。(3)日本からの投資による系列化入り1)2000年創業当初からISOは参考になった。BOIの投資恩典は必要があるか検討をしたが、国内取引で、メーカーからの委託でリサイクルする事業は必要がない、と考えた。工業団地内の貸し倉庫と比べて、現在地は工業団地とも離れているため家賃が1/3、従業員の集まり具合も、まずまずである。2)2009年(3年前)のリーマンショックで6ヶ月間、仕事が来なかった。それでも社員を首にせず、持ちこたえた。その前後に、日本から業界関係者が多数、見学にお見えになって、出資もするとのお声をいただいた。その中の熱心な1社に30%の株を持ってもらうことにした。苦しい時期を乗り越えることもできた。そのお陰で、回復基調になっても受注が順調に引き受けることが可能となった。2011年になって、増資も考えたが、今のままで、自分が持つ株式を売却して65%が日本から出資となり、社名もIと従来の社名がプラスした社名となった。親会社は業界で、全国的に有名な会社であり、業界関係者は誰しも知っている。立ち上げ時に米国以外には海外の工場管理を経験した人材がいないため、元米国工場の責任者がMDとして赴任。従業員とはタイ語でのコミュニケーションができないため、日本で工場勤務経験のある人材を政府系のI団体から紹介を受け、面接をしたうえで採用。ラヨン県の平均賃金よりは高いが、納入先のメーカーと比べて、相当安い人件費負担で運営ができている。通常の工場管理は日本で経験した数名の社員が1名の日本人社長の意向を受けて、仕事の段取りなどすべてこなせるほどになってきた。これは、ひとえに大きな工業団地の中に立地をせず、タイのパートナーが持つ工場敷地に空いた建物があったので借用できた事が大きい。課題は、このほど前MDが定年で、日本に帰国したことから、新MDがこれらの工場移転を含めて、業容拡大にどのように対応するか、問われている。その1つは従業員が定着してくれるかどうか、転職をいかに防止するかである。鋳造の技術をどのように日本から移管できるか、が課題。従業員は日本の工場で勤務経験があるタイ人を日本政府とタイ政府との共同で実務研修を終えて帰国した直後に面接して採用できた。このため、日本的な会社運営、コミュニケーションもできることから立ち上げ時の人材教育では時間の節約になっている。複雑なエンジン鋳造金型がタイで製造できるのか、どうかまだ判断がつかない。毎日、日本から導入した機械の使用方法など指導して、順次技術の伝承を行っている段階。大手2輪業界にもまだ会社設立の挨拶にいける段階ではないため、しばらく試作品作りなど日本の応援を受けながら研修をしている。