ダメなのは、本社側から、あまりもうイノベーションと関係がなさそうな人が社長で行ってしまったたりすることになると、もう完全に個性が死んでしまうというか、何のためにこの会社を買ったんだっけ、ということになりますよね。日本にもまだこのような創業目線がある企業があることはとてもくエンカレッジングだったのですが、日本は、海外のそういうバリバリの創業者と競争しなければならないんですよね。家電業界をみていてもわかりますが、日本の家電メーカーはグローバルな創業者が率いる企業に負けているんですよね。いう人達を会社の中に、或いは日本の中に何人作れるかというのは、大げさに言えば国家的課題というくらいのことで、こういうお話はすごく参考になります。Cの「minne(ミンネ)」というサービスをやっているGMOペパボという会社がありまして、グループジョインのきっかけは、実は、僕がインターネットで検索していた時に、すごく素敵な会社だと思って目に留まったのが始まりなんです。九州に創業者の家入さんという方がいらっしゃって、飛行機に飛び乗って会いに行ったのですが、社内に入って感動したのは、すごく静かだったことでなんです。サイレントオペレーションなんですよ。本当に生産性の高い状態だったんですよね。弊社は人数規模が3倍くらいあって、もう電話は鳴るわ、ガヤガヤしているんですよ。これではこの会社に絶対負けてしまうという風に確信して、仲間に加わって頂きました。その時にグループの幹部に言ったのは、「絶対に私達の色を付けるな」ということです。あなた達全員が「ペパボ化」しなさいと。絶対にペパボに我々の色を付けてはならんと。我々がペパボになるんだということを申し上げたんですね。「仲間作り」をしても、相手の良い文化を吸収できなかったら何の意味もないと思うんですよね。売上だけ、顧客シェアだけ買うのは何の意味もないと思うんですよ。すごく大事なことだと思います。ダイバーシティや、色々な知見や視点を綺麗ごとではなくて活かしていくということですね。私がすごくいいなと思うのは、「仲間作り担当」といった言葉です。言葉はすごく大事ですよね。ベンチャーのどの会社にもお願いしているのは、役職で呼ぶのをやめて「さん付け」にして下さいということです。プロモーションさせる一方で、どんどん降格することもあり得るので、「部長ではなかったですね。部長代理になった○○さんですね」のような感じになると非常にまずいので、「さん付け」運動を薦めています。お話をお聞きしながら、こういうかなりディテールなことが、実は、この「大企業化」の予防策になっていくのではないかなと思いました。一方で、今すごく気になっていることがありまして、これは火浦さんにも伺ってみたいと思っています。「創業者メンタリティ」とか「創業メンタリティ」と言うんですけれども、やはり創業者が残っているからこそ意思決定がブレないとか、DNAが残っているとか、行動指針が意味を持って伝わっていくといったことがあるのではないかと思っています。そのサクセッションプランが、人をまたいでも上手くいっている会社には、例えばどういうところがあるのでしょうか。そもそもこの本を作った時に、「創業者メンタリティ」というタイトルにしたんですけれども、どうしてもやはり創業者の話だと思われてしまうので、「創業メンタリティ」というタイトルに変えたんです。創業者でなくても、創業メンタリティを持っている会社というのは沢山あるんです。今日ずっと議論している仕組みや文化のようなものですね。仕組みや行動の仕方のような、そういうものを持っている会社は実は沢山あって、そういう意味で、このメンタリティというのは決して創業者個人のものではなくて、学習可能なものなんですよね。先ほど申し上げたように、色々な仕組みの中で人が育てられていく中から、或いはミニ創業みたいな経験をしながら、実はそういうメンタリティを持った人達が出てくるんです。これがものすごく大事だと思うんですね。今2社でお話を頂いたように、先天的な人ではなくて、後天的に仕組みとして学習可能なものなんですね。それから、制度だけではなくて、恐らく文化みたいなものだと思うのですが、こういうことで作られるということですよね。優れた創業者がいた方がいい場合もあるし、そういう方がいた方がよりパワフルだと思うのですが、そうでなくともできるというのは1つの大きなメッセージです。僕らのスタディだと、やはり最後は何でも自分でやりたいと、創業者がボトルネックになっているケースも結構あるので。「竈の灰まで自分のもの」、みたいな。Founders」と言っているんですけれども。(笑)優れた創業者がおられる会社はずっとやられた方がいいかなと思います。いう違ったタイプの人間を、どれくらい積極的に受け入れていけるかの力なんですよ。要するに、創業者が自分と似たような人だけ見ていて、自分と似たような人が優れていると思ってしまうと、会社がそのカラーに染まってしまって、次の創業メンタリティーが生まれてこなくなってしまう。確かに、家入さんなんて全然タイプが違いますもんね。)ということなんだと思うのですが、そこがやはり環境の変化に適応していく1つの術ということなんでしょうかね。「55ヵ年計画」というものがありまして、基本的にそれは皆で共有しています。「スピリットベンチャー宣言」という定性的な社是・社訓にあたるものと、1996年をスタートとする、「55ヵ年計画」という超長期経営計画というのがあります。あとは、どうやって会社を後進に譲っていくのかということについて、ここ最近、歳のせいなのか、或いは世の中の影響なのか考えることがありますね。先日のセブンイレブンさんじゃないですけれども。孫さんもそうですよね。(ニケシュ)アローラさんとかね。取材で昨日もご質問を受けたのですが、結論から言うと、どうやってバトンタッチするのかということについては具体的には考えていないのですが、あってほしい姿はイメージできています。それはどういうことかと言うと、例えば今、世の中に残っている会社で、百年単位で続いていて社会に貢献している会社というと、例えば旧財閥グループだと、「三菱」の冠がついている会社というのは沢山あるじゃないですか。組織としてはきちんと冠をつけ、いまだに成長或いは社会に貢献されていますが、あそこに「後継者」っていたんだっけという話なんですよ。(岩崎)弥太郎さんの次くらいはいたんだと思うんですが、自然と分散化してブランドを守り、利用しながら今に至っているのではないかと思うと、願わくば我々のグループもあのような形で50年後、100年後に世の中に貢献できるグループになっていたらいいなと思うんですね。あの時って、確かに弥太郎さんの次には後継者がいたんだと思うのですが、でも、今までの間にいつしか「後継者」と言われる人はいなくなってしまっていて、「金曜会」で動かしているわけじゃないですか。安渕さんは三菱商事で会長業務秘書とかやっておられたので、その辺はお詳しいと思うのですが。いましたけれども、その後は主要なところにはあまりいないと思います。歴史的にそれが正しいという証明が、今回されているわけじゃないですか。いう形態にどうやって持っていったらいいのかなというのが、今の自分の課題なんですよね。僕がものすごく刺激を受けた本に、「目立った経営者がいる会社は長続きしない」と書かれていたんですよ。「ビジョナリー・カンパニー」の「第5水準のリーダー(経営者)」みたいなことでしょうか。「ビジョナリー・カンパニー」です。統計的なデータを見ても、「第5水準」という本当に目立たない、あまりエゴが立っていない、というかある意味高次元のエゴの人というのは、業績もよく成長率もいいという話ですよね。目立っていてメディアにもすごく出ているような人達は「第4水準」なんだけれども、長期で見たら業績どうなの、みたいなお話ですよね。あまりに強烈で、それがブランドとして浸透してしまうと、次にそれを支える人が出辛いというのは、その通りだなと思うんですよね。50年後100年後に三菱グループのような形になれるように、今後研究を続けていきたいと思います。このベンチャー業界でも、やはり、段々と世代が、私達世代も年齢を重ねていくみたいなことになってくると、恐らく、株主と経営者みたいなことや、段々と色々ときな臭い問題などが出てきて、創業者リレーションシップをどうするんだみたいな、オーナーリレーションシップをどうしていくんだみたいなことが、この間のセブンイレブンさんの話のように出てくる。今は構想中ということですね。ありがとうございます。ここまでで、経営者の役割について、かなり重要なエッセンスの部分をお伺いしましたので、一旦会場からご質問を伺いたいと思います。毎朝7時に公式LINE@で新着記事を配信しています。続編(その7)では、会場からの質問を受け付け、「経営者の器とは何か?」という問いを議論しました。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。更新情報はFacebookページのフォローをお願い致します。サミット/ICCサミット」の企画・運営および新規事業創出・アライアンスなどのアドバイザー業務を行っています。サミット」の企画・運営および新規事業創出・アライアンスなどのアドバイザー業務を行っています。ICCサミットでは業界トレンドやマネジメントに関する質の高い意見交換をする場を提供しています。ICCサミットで議論された内容を記事として配信するメディア運営も行っております。