基準で、スタッフを評価をする機会があります。その中で、当然、ネガティブな評価を下すことも少なからずあります。本質的には、スタッフが悪い評価なのは、スタッフが悪いのではなく、スタッフをそういう状況に起き続けているマネージメントレイヤーが悪いのです。いくつか事例をあげてみます。成果が出ないことの責をスタッフに向けるなどもってのほか。成果が出ないのは、チームの責任であり、最終的にはマネージメントレイヤーの責任なのです。スタッフにその責を押し付けてはいけません。成果が出せなかったのか。目標設定に問題があったのか、チームメンバーの配置が問題なのか、士気が問題なのか。マネージメントに責がある前提で、問題点をしっかりブレークダウンし、それに対する対処をすべきです。目標には、会社としての目標があり、チームとしての目標があり、メンバーとしての目標があります。それぞれ大きなものからブレークダウンしていくものです。成果を達成するためには、目標設定は重要です。目標を設定するからこそ、そこへ達成するための仮説が設計でき、その仮説に基づいた施策が立てられ、PDCAが回せるのです。あいまいな目標を設定しているから、あいまいな仮説にしかならず、しっかりとした検証が出来ないために、ひとつひとつの施策につながりがうまれず、仕事をしているのに目標に到達しないということが起きるのです。会社としての目標やチームとしての目標を定めているにも関わらず、メンバーそれぞれの目標への落とし込みをしていないケースが多いです。チーム目標を目指せ、というマネージメントなのかもしれませんが、やはりメンバーごとの目標を明確にすることでしか、役割ややるべきことを明確にすることはできないのです。適材適所になっていないと、前述のようにメンバー個別に問題が起こるだけでなく、チーム全体としても問題が発生します。いわゆるポテンヒットをうむ要因となります。メンバーのスキルを理解し、人材配置が明確になってこそ、はじめて成果を出す体制ができるのです。どの役割に、仕事に、タスクに、誰が向いているか、誰が好むかは、常日頃から意識的に考えるようにしておくべきです。チームの士気が問題チームの士気が低ければ、当然目標達成をすることは難しくなります。