本稿はスタートアップに門戸を開く大企業側の窓口とその実情を探るシリーズ。三回目は2016年1月1日付で新たに「大和スタートアップファンド」を立ち上げた大和企業投資を取り上げる。その名の通り大和証券グループ傘下のファンドで規模は10億円。投資対象は設立(主要事業開始)から2年以内の企業。投資金は1000万円ほどを想定しており、100社ほどの支援を予定している。平野清久氏の話では、単体でスタートアップに投資するというよりも、シード期に強いアクセラレーターやファンドなどと協働して投資するスタイルをイメージしているようだった。サポートが強い印象だ。平野氏曰く「スタートアップのCFO的役割を果たす」というように、ややもすれば脇が甘くなりがちなスタートアップの資本政策助言を実施してくれるという。「グループとしてスタートアップ特化の投資ファンド設立は初の試み。昨今、早いタイミングから上場を見据えて大型調達する場合も増えてきた。創業期の方には堅苦しいと思われるかもしれないが、上場審査に入る際に出てくる『ちょっとそれは気をつけた方がいいのでは』という部分をアドバイスできるのでは」(平野氏)。創業を目指す起業家であれば資本政策というものが「不可逆」であると聞いたことがあるだろう。株式による資金調達が初めての場合はそのあまりの複雑さに辟易としてしまうかもしれない。微妙に知識のいる場面に証券会社ならではの判断を委ねられる伴走者がいるのは確かに心強い。IPO(株式公開)を目指すのであれば尚更だ。新興市場を見つめて30年、繰り返すビジネスシーン画像:日本取引所グループ/株価指数ヒストリカルグラフよりインタビューに先立って平野氏に、1999年発足時からの東証マザーズ株価指数チャートを手渡すと目を細めてこう返してくれた。「ジャスダックのそれのもっと長いやつ、私持ってますよ(笑」。今回話を聞いた平野氏はこの道30年のベテラン。1986年に大和証券に入社し、調査担当として、黎明期のジャスダックやお馴染み東証マザーズといった新興企業向け市場の紆余曲折を眺めてきた人物。2004年からは大和証券の投資銀行部門にてベンチャー企業のIPOや上場企業のM&A活動を支援した。ウェブ2.0ブームが巻き起こる時期だ。その後、大和クオンタム・キャピタル社長を経て、2013年からグループ内にてベンチャー投資に復帰。日本で「ベンチャー」と言われた新興企業投資は米国・シリコンバレーの風を受け、2010年頃から「スタートアップ支援」にラベルを変えた。30年の時を経て平野氏に、今とかつての新興企業ビジネスに違いがあるのかと尋ねてみた。「インターネットがダイヤルアップから始まり、常時接続になって携帯電話が出てくる。iモードが始まり、3G、4Gと進化する。いつの時代も最初の頃のビジネスはそれを普及させる販売だったり、ハードの部品だったりする訳です。普及がピークアウトを迎えると、今度はそれをインフラとして普及するものが出てくる。今だったらFacebookがそうですよね。みんなが持ってるという前提でのビジネスです。それが終わると統合するようなサービスが生まれたりするんです」(平野氏)。平野氏との話で感じるのは「スパイラル」だ。光通信にソフトバンク、グリーにディー・エヌ・エー。インターネット普及期に起こった出来事はモバイルの時代でもやはり起こる。経験則や「カン」がなぜ働くのかを考えさせられた。上場するのであれば経常利益で100億円は目指すべしと語る。「時価総額で1000億円。小型株の卒業っていうのがあるのですが、やはり上場するのであればそこを目指しましょうよと。経済基盤が大きい日本では、どのような業種でも経常100億円というのは狙えるんです。レジャー、中古車販売、カラオケにキノコも。5億円、10億円(の経常利益)で満足はしないように」(平野氏)。デカいマーケットを取るべきだ、というのはスタートアップ界隈であれば当たり前の話に聞こえる。一方で、平野氏が生きてきたネット創世記というはまだ、ECも広告もモバイルも何もない時代だ。スマホひとつで何でもかんでもできてしまう「今」とは訳が違う。私の「何もない時代にECを始めればデカい市場は取れて当然じゃないか」という質問は一蹴されることになる。「それは結果論ですよ。大きくならなかった会社は当時も一杯ありました。サイバーエージェントだって最初に販売しているものはバナーだったし、GMOインターネットだって当時はインターキューというダイヤルQ2のプロバイダだったんです。ディー・エヌ・エーは上場時にモバゲーの事業計画すらなかった。『こんな会社が』大きくなる。それがこの世界なのです」(平野氏)。ネットサービスが溢れる現在、サービスはニッチを極めてどんどん小粒になってくる印象がある。大きな市場はネット大手が取ってしまい、もうそこには攻められないような気がしている。その大手と言われるようになった彼らも「当時としては」ありとあらゆるサービスが既にあり、そこにニッチな可能性を見つけて攻めていっただけなのだ。可能性はいつでも平等にある。「成功した人は誰よりも自分の事業の成功を信じている人」。最後に起業家の本質をそう語る平野氏。30年来のベテランが、これから起業を志すルーキーにどういうアドバイスを送るのか楽しみでもある。Acceleratorに参加。x「ぱどにゃんこCHECK」コラボキャンペーン開催、Twitter抽選とアプリ抽選のWチャンスAI営業マン「Daniel」β版をリリース。法人営業のリード獲得の自動化が可能に。1万円で300社以上に自動アプローチ。SparkLabsの共同設立者である。SparkLabsの共同設立者である。2年前にローンチした時に、新たなシードステージファンドとして多くの不確定要素やリスクに直面した。私たちチーム6人の間でどのような良い化学反応が起こったか。起業家らは当社のビジョンやチームをどう思ったか。投資家はグローバルなシードステージファンドとしての意見にどのように応えてくれたのか、などについて話したい。設立から2年が経ち、私たちは5大陸にわたる54社に投資し、創造力豊かで優秀な多くの起業家を支援した。投資した起業家や業界に精通した人々の両方から多くのことを学んだ。氏と私)で話し合い、これまで学んだことすべてをリスト化し、その中から情報を整理して必ず気に留めておきたい12個の教訓をまとめたのでご紹介したい。チームで決断すると上手くいく決断プロセス(投資するには6人全員の賛成が必要)の成功率を個人一人による決断の成功率と比較し、測るのは難しいが、私たちの取ったプロセスは最良の決断を導いていると確信している。これまで多くのサバイバルシミュレーションイベントを行ってきた。イベントでは、厳しく、生命が危険にさらされるような環境下(例えば、デスバレーや南極のような環境)で、グループと個人の決断の善し悪しを評価した。個人による決断がグループによるそれよりも良かったのを見たことがない。チームには傍観者的な人がいたり、チームの連帯が薄かったりすることもあるが、チームによる決断の方が良い結果をもたらし、個人一人でいるよりもグループでいる方が生き残る可能性が高くなった。このアプローチは、スタートアップへ投資する場合にも当てはまると強く思っており、5人の仲間がいたからより私は賢明な決断ができたと自信を持って言える。突出した起業家は世界の様々な場所にいるまずはじめに私たちは、画期的なイノベーションや革新者はシリコンバレーだけでなくあらゆる所にいるという考えからスタートした。過去2年の経験から、この考えが正しいことがわかった。世界のあらゆる場所から傑出した企業が生まれているのを目の当たりにした。粘り強さや根性といったものは、スタートアップが成功する上で不可欠だといっても過言ではないだろう。成功する起業家はただ頑固になってしまうのではなく、精力的に動く姿勢を貫くする術、また方向転換する時や事業をたたむ時がいつなのかも心得ている。スピードが重要シードステージにあるスタートアップが生き残れるかの良い指標となるものに、スピードがある。資金調達ラウンドをどれほど速く確保できるか。適切な人材を見つけ、雇うことができるか。かけ合い、製品をピッチできるかといった点だ。誠実であるべきだから誠実であるといのではダメだ。誠実さは、必ずはじめから備えているべきものだ。資金と時間が大事そう、資金と時間だ。スタートアップの存続には、当然ながら、資金と猶予時間、次のラウンドで資金調達するまでの時間が必要だ。他の要素は全て代わりが効く。賢明な設立者は別にして、私たちは過去2年の間に、一般的に企業が犯す間違い、例えばある価値水準にとどまり、資金調達ラウンドが遅れたり、調達できなかったり、結果的に道を狭めてしまい、生命線が断たれそうになる企業を多く見てきた。自社のバーンレートや資金を厳密に把握していないために、会社がコントロール不能の状態に陥るのを見てきた。このような状況は、会社が不必要なトラブルに見舞われることになる。価値を最適化してはいけない資金調達の価値評価を最適化すると、しっぺ返しをくらい痛い目に会うことになる。私たちチームは、扱っているポートフォリオやスタートアップの間で何度もこのようなことが行われるのを目の当たりにした。企業が資金需要を低く見積もり、資金繰りに困って、既存の投資家からブリッジラウンドで資金調達ができなくなるといったことだ。このようなことが起こるのか。それは、第一期の投資家は、例えば1,200万米ドルもの高い評価を与えたがらず、第二期の投資家は、同じ結果に対して第一期の投資家ほど良い取引を得られないだろうと考えるからだ。スタートアップがブリッジラウンドを求めているが、十分な説明もなしに価値を上げた場合などだ。設立者は説明できたと考えているが、投資家はそうは考えておらず、誰も投資しないようになってしまう。そのようなことがあってから価値を下げて投資家に再度取り合ってももう遅いのである。ブリッジラウンドが本当に必要なら、価値評価を変えないか、または少し上げる程度に抑えることだ。これは、株式の所有割合ではなく、スピードが重要だからである。高バーンレートどちらのアプローチも機能することは見てきたが、状況に応じて効果的な戦略が必要になる。モバイルアプリやゲームを作っているなら、低いバーンレートが必ず必要になる。これは、どんなアイデアがヒットするかわからないため、謎が解けるまで会社を存続させていなければならないからだ。ハードウェアを作っているなら、常に急いで商品を作らなくていいように、事前に豊富な資金が必要になる。eコマースやある種のフィンテックサービスを考えており、市場で脚光を浴びたいと思っているなら、潤沢な資金が必要だ。従事する分野の特徴を考えてそれに応じた戦略を取る必要がある。産業区分に関係なく、資金をプライベートジェットや休暇旅行に費やしたりすると、すぐに失敗の道を辿ることになるだろう。常に資金調達すること自己のスタートアップまたは新しいファンドどちらのために資金調達をしているにせよ、私たちは資金調達に多くの時間を割いているように思える。いずれであっても避けて通れない道なのだから、それは受け入れなくてはならないことだ。私にとって資金調達は20代後半からずっと続く第二の仕事だ。中国や米国以外のeコマースは大きな可能性を秘めているこう思うのにはいくつか理由がある。KPI、急激な収益の増加、従来の小売業界を揺るがせるような機会がまだ多くあることなどだ。2016年に注目する分野はフィンテック、サイバーセキュリティ、ディープテック、エンタープライズ私たちチームは、ジョークで「違法じゃなければオンラインのものすべてに注目している」と言っているが、エンタープライズやディープテック投資をこれまで以上に調査しつつ、引き続きフィンテックやサイバーセキュリティにも注目したい。アジアや西ヨーロッパなどで商業銀行分野やより広範な市場にまたがって、より多くの変革が起こるだろうと考えている。業種やプラットフォームを越えて、サイバーセキュリティの導入は今後も増え続けるだろう。ディープテックについて言えば、発見したことを実用化したいという学術研究者は多くいる。ほとんどの場合、商品化したり会社を作ったりするのは難しいが、世界を変えるほどの企業に発展する可能性のあるダイアモンドの原石が荒野に転がっていると考えている。ハードウェアは本当にハードこれまでに、私たちは6社のハードウェアメーカーとソウルの関連アクセラレータのスタートアップ7社に投資をしてきた。ハードウェアは好きなので今後もこの領域には投資をしていくが、物理的に製品を作るというのは思っているより本当に難しいということをこれまでの経験から学んだ。一ヶ所でもデザインや製造の欠陥があれば、費用は2倍に膨らむ可能性があり、計画が三ヶ月遅れたり、会社が完全に終わってしまう場合さえあるからだ。データ)と呼ぶものを求めている。投資であれば、収益または収益可能性がクリアである必要がある。誰かが購入するだろうから10億個のデータ点を集めているんだと言っても、チームを動かすことはないだろう。今後2年の間に、当社ポートフォリオ企業からもっと多くのことがわかるだろと期待している。彼らが書いたものをほとんど盗用してしまったことをここに認める。1)を立ち上げたことを発表した。このファンドは既に20億円を集めており、2016年末までに60億円達成を目指している。1)を立ち上げたことを発表した。このファンドは既に20億円を集めており、2016年末までに60億円達成を目指している。このファンドのプリンシパル・メンバーは、代表パートナーの奥野友和氏とパートナーの岡洋氏が務める。金融、ヘルスケア、教育、セキュリティ、印刷、不動産、アパレルなど、日本を拠点とするすべてのバーティカルのテック・スタートアップへの出資に特化している。いった新しい技術の成長にも資金を注入する。ブログ投稿の中で、このファンドがシリーズAラウンドか、それ以降のステージへの出資の照準を合わせていると述べている。以前から東南アジア市場に照準を置いてきた。