経営トップ、とりわけ中小企業の創業社長が渇望するものの一つが、自分の分身となる幹部の存在である。ゼロからスタートして事業を築き成功させてきた創業社長と、同等の能力を発揮できる人材を発掘・育成することの困難さは容易に想像できるが、ともに仕事に取り組み、鍛え上げれば能力は向上していくものである。分身として最も期待されるものは能力ではなく、同じビジョンと価値判断基準を持つことである。能力が高くとも、それがなければ組織的には無価値に等しい。クライアントに保育施設を運営している企業(G社)がある。「子どもたちの未来のために」という理念のもと、30歳半ばで起業された青年社長は、少子高齢化の抑制・待機児童の解消など強い社会的ニーズを背景に、持ち前の事業センスと経営手腕を発揮し、創業5年で20を超える保育施設を首都圏に展開する見事な成長を続けている。保育事業の要となるのが、保育士と各園でマネジメントする施設長(園長)である。保育士の多くは、子供達の世話をする仕事に就きたいという夢を持ち、そのために国家資格を取得して日々仕事に励んでいる。その半面「組織や人のマネジメントをしたい」と積極的に望んでいる人は少ないと言える。若い企業だけに本部の幹部メンバーも経営に参画したキャリアを持つ人材は少なかった。順風満帆に成長しているG社社長の悩みは、同じビジョンと価値観を共有する幹部人材の育成と組織マネジメントシステムの構築だった。その課題を解決するため、中期ビジョン・経営計画策定プロジェクトを立ち上げ、本部の幹部メンバーのみならず意欲的な施設長も参加させ、全社的視点からの成長戦略を策定した。その成長の過程において課題となるテーマを抽出し、それぞれが担当となってその解決に尽力し、個人で解決できないものは新たにプロジェクトを発足させる。現在、このプロジェクトが根幹的な経営会議として機能し、発足から約1年で多くの経営課題を解決し、さまざまなマネジメントシステムが設計・運用されてきている。最大の成果は、本質的課題であるビジョン・価値観の共有および幹部人材の育成が、徐々にではあるが確実に実現していることである。事業規模(売上規模)の拡大だけでは真の成長とは言えない。その規模に相応しい組織が確立し、人材が育っているかが持続的成長を可能にする要諦である。この事例を参考にぜひチャレンジしていただきたい。際の注意点とは?コラム/column/2017/img/thumbnail/img_25_s.jpg経営トップ、とりわけ中小企業の創業社長が渇望するものの一つが、自分の分身となる幹部の存在である。ゼロからスタートして事業を築き成功させてきた創業社長と、同等の能力を発揮できる人材を発掘・育成することの困難さは容易に想像できるが、ともに仕事に取り組み、鍛え上げれば能力は向上していくものである。分身として最も期待されるものは能力ではなく、同じビジョンと価値判断基準を持つことである。能力が高くとも、それがなければ組織的には無価値に等しい。クライアントに保育施設を運営している企業(G社)がある。「子どもたちの未来のために」という理念のもと、30歳半ばで起業された青年社長は、少子高齢化の抑制・待機児童の解消など強い社会的ニーズを背景に、持ち前の事業センスと経営手腕を発揮し、創業5年で20を超える保育施設を首都圏に展開する見事な成長を続けている。保育事業の要となるのが、保育士と各園でマネジメントする施設長(園長)である。保育士の多くは、子供達の世話をする仕事に就きたいという夢を持ち、そのために国家資格を取得して日々仕事に励んでいる。その半面「組織や人のマネジメントをしたい」と積極的に望んでいる人は少ないと言える。若い企業だけに本部の幹部メンバーも経営に参画したキャリアを持つ人材は少なかった。順風満帆に成長しているG社社長の悩みは、同じビジョンと価値観を共有する幹部人材の育成と組織マネジメントシステムの構築だった。その課題を解決するため、中期ビジョン・経営計画策定プロジェクトを立ち上げ、本部の幹部メンバーのみならず意欲的な施設長も参加させ、全社的視点からの成長戦略を策定した。その成長の過程において課題となるテーマを抽出し、それぞれが担当となってその解決に尽力し、個人で解決できないものは新たにプロジェクトを発足させる。現在、このプロジェクトが根幹的な経営会議として機能し、発足から約1年で多くの経営課題を解決し、さまざまなマネジメントシステムが設計・運用されてきている。最大の成果は、本質的課題であるビジョン・価値観の共有および幹部人材の育成が、徐々にではあるが確実に実現していることである。事業規模(売上規模)の拡大だけでは真の成長とは言えない。その規模に相応しい組織が確立し、人材が育っているかが持続的成長を可能にする要諦である。この事例を参考にぜひチャレンジしていただきたい。