今の機器位置のままでいくか、場所を強引にずらすか、それとも入口の上流側の温度条件を変えて、リアクターのジャケットサイズがあまり増えないようにするか。「どれも簡単じゃないですが。各案のPros/Consを表にまとめて書き出そう。その上で、コストと納期に一番インパクトが少なそうなものを選んで、決めることにする。」***まあ、これはいくつかの事実をもとに作ったフィクションである。1日で決着するように書いたが、現実はもっと時間が掛かるし、こんなにカッコよくはない(笑)。エンジニアリングにおいては、外部からの変更・変動への対応が、不可避であるエンジニアリングとは、基本デザインから実装までをカバーする仕事である。試運転といった領域までの業務を含む。発明・アイデアを現実化するまでの、トータルな仕事をさす言葉として、使われる。狭義には、基本デザインをインプットとして、それを実装可能なレベルにまで詳細設計する仕事を指す。その場合にも、様々な分野の工学的な要素技術を組み合わせて使うことになる。エンジニアリングという業務の中心にあるのは、統合=インテグレーションである。複数の機能要素を組み合わせて、全体として有機的な働きを実現するような仕事を、インテグレーション(統合)と呼ぶ。『有機的』というのは、目的意識があって、要素間のつながりやシナジーがあり、かつ環境の変化に柔軟に対応できる、というほどの意味である。目的意識もなく、環境変化に対応もできないような、要素の単なる寄せ集めを見て、わたし達は「有機的」と考えたりはしない。設計における統合力を担う職務を、「エンジニアリング・マネジメント」と呼ぶ。それはオーケストラの指揮者のように、一種の専門職である。交響楽団には、弦楽器だとか管楽器だとか、様々な専門の演奏職種がある。それらをまとめて、作曲家の提示した楽譜(=基本デザイン)に従い、現実化する。楽譜に指揮者の「解釈」の余地があるように、実装にはいろいろな自由度がある。加えて、実際には完璧なデザインはありえないし、実装段階でのヘマをリカバーしなければならない場合もあるし(汗)、何よりも演奏会場と違って、エンジニアリングの場は外部環境に対して開かれている。顧客要求も市場環境も法規制も変化する中で、適応していかなければならない。したがって、エンジニアリングにおいては、チェンジ・コントロール(変更管理)が重要である。設計とは実は、チェンジの積み上げである。チェンジこそ本質である、といってもいい。対して『適応制御』することが、エンジニアリング・マネジメントであろう。マネジメントであるからには、設計のジャッジも必要に応じて担うことになる。そのためには、先読みとリスクテーク、そして何が良い成果であるかについての評価の価値観を持たなければならない。それも、部分的尺度ではなく、全体を見通した判断が必要である。それを可能にするのは、設計プロセスと成果物に対する、「システム」としての見方である。変更の範囲と因果関係の予測ができないと、良い判断はできない。いう階層性の理解、そしてV字モデルに従った詳細化と検証テストのコントロールが要求される。上の例に示したように、それはエンジニアリング・マネージャーだけが、一人で頑張って実現できるものではない。協調的な働き方ができる組織力が望まれる。互いに独立し並行して進んでいるが、共通の着地点を目指すような、「すりあわせ」的な働き方である。オーケストラの楽団員のように。変化を予見しながら、最小限の余裕を見越して設計できるスキルが望まれる。エンジニアリング・マネージャーという職種は、わたし達の業界では普通の存在だが、分野によっては違うかもしれない。「エンジニアリング」という言葉の指し示す内容について、念のため最近、ゼネコン業界、工作機械メーカー、電子業界、IT業界などの知人にたずねてみたが、たしかにかなりの幅がある。それでも共通していたのは、「複数の設計技術要素を束ねる仕事」だという点だった。エンジニアリングでは、統合力が、問われるのである。Comments(0)次世代スマート工場の市場可能性に関する調査報告会のお知らせ(1月23日)明けましておめでとうございます。今年はじめての講演発表のお知らせです。一昨年より、一般財団法人エンジニアリング協会の中で、「次世代スマート工場のエンジニアリング研究会」を組織し、活動をはじめました。今回はその研究会が中心となって、JETRO(日本貿易振興機構)から受託した調査事業の、成果報告会という形になっています。わたしも報告者の一員としてお話いたします。ご承知の通り、現在の日本の製造業における工場スマート化の試みは数多くあります。全体が大きな動きとなって前に進んでいる、とまでは言えません。たしかに機械設備にセンサーを付けてIoTデータを収集したり、AIの機械学習ツールで分析・故障予知などをする取り組みは、あちこちで行われています。その多くは実証実験(PoC)止まりのようです。スマート化により工場全体のレベルで劇的なパフォーマンス向上を達成したとか、新しい発想で管理の仕組み・レイアウト自体まで変えた工場を作ったという事例は、それほど聞きません。そもそも、「スマート工場」とは何か、という概念レベルでの共通認識も、えられていないのが現状です。わたしたちの「次世代スマート工場のエンジニアリング」研究会は、この現状を打破するため、大きく3つの柱をたてて活動を進めています。1つ目は、事例調査を内外で広く行い、優れた取り組みについて学び共有すること。2番目は技術開発で、工場全体レベルでのスマート化(知能化)を実現するために必要な、「中央管制システム」の概念設計を進めること。3つ目は、スマート工場実現への最大のボトルネックとなっている、人材教育のためのプログラムを考えることです。全体をまとめるために、新しい『次世代スマート工場』の概念モデル確立を目指します。幹事を出して、運営しています。いった企業メンバーが協力し、「新しい輸出産業としての次世代スマート工場エンジニアリングの現地調査他事業」のテーマで応募・受託することができました。この調査事業では、日本企業が得意とする、すり合わせ型のインテグレーション技術をコアに、次世代スマート工場のエンジニアリングを、新しい輸出産業として育てる可能性を探ります。具体的な調査フィールドとしては、タイを選びました。タイは東南アジアの製造業の一大集積地であり、自動車産業を始め日本企業も多く進出しています。加えて、国家戦略として「タイランド4.0」をかかげ、労働集約型産業からの脱皮に取り組んでいます。4.0の最新動向と工場づくりのプロセスについて、情報収集と分析を行いました。その結果、巷間で言われるイメージとは異なる実相も、分かってきました。今回の報告会はJETRO受託事業の一環として、一般向けに無償で公開されるものです。調査の結果を受けてわたし達が立てた、次世代スマート工場の市場開拓のための仮説について、皆様の忌憚ないご意見をいただき、その議論を成果報告書に盛り込むつもりです。報告会は下記の要領で開催します。スマート工場に関心のある大勢の方のご来聴をお待ちしております。Christmas!少し前のことだが、ある打合せで、システム利用者のマスタをどう設計するか、の議論になった。個人を特定するために、まず各人にユニークなキーとなるIDを振る。それから主要な属性を定義していく訳だ。最初に来るのは、『氏名』だろう。ところで、氏名という属性を格納するために、最初出てきた案は、たしか「名字」と「名前」の2つのフィールドを用意し、それぞれに読み仮名のフィールドを付け加える、というものだった。普通の日本人が考えると、こうなるだろう。ユーザの中には結構な数の外国人もいた。そこで、「ミドルネーム」のフィールドもいるんじゃないか、というコメントが出た。加えて、結婚したけれど旧姓表記のまま仕事を続けている女性もいるから、そうした人はミドルネームに旧姓を入れれば便利だろう。議論がそういう流れになっていったので、わたしは反対した。「ミドルネームのフィールドなんか、いらない。姓と名を分けるのもやめて、『個人名』だけでたった一つのフィールドにすべきだ。その中に、その人の好きな表記を書いてもらう方が良い。妙なことを言うやつだ、という顔をしたメンバーがいたので、わたしは説明した。「外国人の中には、苗字と名前というセットではなくて、名前しか持っていない人たちが、それなりにいるはずだ。自分の氏名のどこまでが名字で、どこからが名前なのか、分からない人だっている。人の名前ってのは、世界では案外多様なので、海外までユーザの枠を広げる前提で考えるなら、日本的な苗字+名前の枠組みにこだわらないほうが、最終的には安くつく。知っての通り、日本人が全員、苗字を持つようになったのは、明治維新後だ。それまでは、士農工商の中で苗字を持てたのは、原則として支配階級である武士だけだった。お富」といった名前しか持っていなかった。わたしの父は、生前、「佐藤家なんて、3代さかのぼれば新潟の水呑み百姓さ」といっていた。新潟は糸魚川のあたりにいたわたし達の先祖が、「佐藤」という姓を、どこから拾ってきた、いや失礼、貰い受けてきたかは不明だが、ともかく維新後に「佐藤さん」になったのは、ほぼ確実である。自分の姓を持てることになって、皆が嬉しかったかどうか、そこはよく分からない。以来、日本人は誰もが姓と名を持つ、という常識がしっかりと根を下ろした。ところが、海外に目を向けてみると、実はまだ「名前だけ」という国々が、案外広く残っている。アジアでは例えば、モンゴルがそうだ。インドネシアもそうだ。独立後の初代大統領スカルノは、「スカルノ」がフルネームである。それと、ミャンマーもそうだ。アジア人で発の国連事務総長になった「ウ・タント」という人がいたが、「ウ」というのは男性につける尊称(「ミスター」みたいなもの)で、また最後の「t」は発音しないため、「タン」さんが正式名である。「アウン・サン・スー・チー」という女性政治家もいるが、ほんとは分かち書きをするわけではなく、「アウンサンスーチー」が名前だ。彼女は、ビルマ建国の父・アウンサン将軍の娘だが、別にアウンサンという名字がある訳ではない。西に、目を転じようか。アラブ世界にも基本的に、名字に当たるものがない。預言者の名前を戴いたムハンマドさんは、ポピュラーな名前なので、どこにも大勢いる。そこで、区別したいときには、後ろに父親の名前をつけて、ムハンマド・アリーといった風に呼ぶ。それでも区別がつきにくいときは、さらにその後ろに祖父の名前をつける。P.186)そんなバカな、こないだ会ったアラブ人はちゃんと姓名があったぞ、とお思いの方もおられるかもしれない。たしかにビジネス上で名刺をやり取りするような階層の人は、そういう氏名表記をしている。それは彼らが西洋流儀に合わせているらしいのだ。苗字と名前の間にビンbinがはさまる時があるが、これは父親ないし一族の名前を示している。後ろに出身地を持ってくる場合もあるらしい。ちなみに、かつてのイラクの独裁者は、「サダム・フセイン」といい、日本の新聞は彼を「フセイン大統領」と呼んだ。彼の本当の名前は「サダム」一語であり、「フセイン」は区別のためにつけた父親の名前であった。本来ならば「サダム大統領」というべきだったのだ。実際、湾岸戦争の時、ブッシュ大統領(父)は演説で彼を、「サダーム」と名指しで繰り返し呼んだが、それは正しかったのだ(ブッシュ家は石油業界と深いつながりがあり、アラブ圏ともかなり交流があった)。トルコも昔は名字がなくて、建国の父ムスタファ・ケマル・アタチュルクも、本来はただのムスタファさんだった。ケマルは士官学校時代につき、アタチュルク(=「トルコの父」)は後に議会から贈られた称号である・・いや、もういいだろう。わたし達が単純に、「人の氏名=名字+名前」だと思っている方程式は、海をひとまたぎ超えると、もう通用しにくくなるのである。思う人もいるかもしれない。それはまさに、わたし達の3〜4代前の父祖にたずねてみるべきだろう。その時代の人達よりも、今のほうが、祖先を大切にしていると言い切る自信は、わたしにはない。ついでにいうと、中村日吉丸から木下藤吉郎を経て、豊臣秀吉になった人の例を見れば分かる通り、昔の日本人は生涯に何度も姓名を変える例が、少なくなかった。それでも、この小柄な武将は、自分のアイデンティティを失うことはなかったはずだ。自分の名前は確かに自分の大事な一部だが、すべてではない。愛着のある人も多いだろうから、他人が変えることを強制するのはどうかと思う。出世魚のように社会的な場面を切り開くごとに、自分でつけ直せたら面白いんじゃないかと感じることもある。実際、SNSなどの匿名コミュニティごとに、違ったIDを使い、違った自分を演出する人だって多いではないか。そこまでいかずとも、筆名・雅号などは昔からあったことだ。わたし自身は、匿名のネット・コミュニティというのはあまり好きではない。会社員であるにもかかわらず、本サイトは自分の実名で運営しているし、コメント欄にも、原則として実名かそれに準ずる名前で書き込んだ人にしか、答えないことにしている。何か議論する場合は、本当はフェース・ツー・フェースで話し合うべきであり、せめて文字だけでやり合う場合も、自分の社会的アイデンティティを表に出して、自分の発言の結果を引き受けるのが礼儀ではないかと思うからだ。名前とは、社会的なアイデンティティに対するトレーサビリティの標識のようなものである。ように職名(=変数名)がはさまってもいいが、その人の具体的な身体や所属や係累、来歴が立体的にとらえられることが、人と人がつながるためには大事なのだ。匿名コミュニティが好きになれないのは、そうした「つながり」の価値を軽視しているように感じるからだ。スパイ組織ではあるまいし、コードネームだけでどうやって、相手を信頼できるというのか。いえば、「イエス・キリスト」も、イエスが名前でキリストが苗字だ、と思っている人をたまに見かける。言うまでもなく、『キリスト』は救世主という意味のギリシャ語であって、要するに「救世主イエス」という称号である。本人がそう名乗っていた訳でもない。あとからついた呼称である。今から2千年ほど前に生まれたこの人は、イェシューという名前を持っているだけだった(イェシューは「ヨシュア」という名前のガリラヤ地方風の発音)。他の人と区別するために、出身地をつけて「ナザレのイェシュー」とも呼ばれた。ちなみにナザレの地元の村では、「マリアの息子のイェシュー」と呼ばれていたようだが、普通は父親の名前をつけて呼ぶべきところだから、もしかすると父親のヨゼフ氏は、彼が社会的に活躍するずっと前に亡くなっていたのかもしれない。彼が生まれた当時、ユダヤは全体としてローマ帝国の辺境に位置する属国であり、間接的な植民地支配下に置かれていた。一応、王もおり、大祭司もいて、民族宗教の最高の象徴であるエルサレム神殿もある。ほんとうの意味の主権はユダヤ人にはなかった。軍事も司法も納税も、ローマ帝国におさえられていたのだ。した時代が長く続き、抑圧された民衆は次第に、救世主の到来を強く待ち望むようになる。この人は平民の出身だった。当時の観念では、高貴な血筋の出身や大金持ちなど恵まれた境遇の人ほど、神に近いはずだった。それなのに、「貧しい人々は幸いだ、神の国は彼らのものだ」などと物騒なことを説教して回る。「仲間の中で最も小さい者に対して、あなたがすることは、このわたしに対してするのと同じことだ」ともいった。この人の中心的なメッセージの一つは、「人とのつながりを大切にすること」、すなわち、通常は『隣人愛』などと訳されている行いである。それは、抽象概念としては美しいが、実際に実行するのはとても大変な業である。知っての通り、わたし達はみな、凸凹のある、長所もあるが欠点も多い存在だからだ。それでも、人と人とが対等につながることを、そして支え合うことを、とても大事だと教えた。些末な律法を全部暗記して、従うよりもずっと重要だ、とも(こういうことを主張するので、結局この人は地上の権力からも宗教界からも迫害されることになる)。つながりというのは、信頼がなくては保てない。信頼というのはつまり、お互いを裏切らないこと、不確かな未来への期待に応えられること、を意味する。それは対等な間柄で、自由意志によって結ぶものであろう。家族や、仕事上の職位の序列だって、人のつながりの一種ではある。それは短期的に、自分の意志で選んだり変えたりすることはできないものだ。植民地支配下に置かれ、支配者と貧しい民衆に二極化した当時のユダヤ社会では、そうした息苦しい関係性の網目がくまなく覆っていたに違いない。そんな社会を蘇生させ、より良い希望の便りをもたらすのは、人と人との間の自由で対等なつながりである、という意味のことを彼は説いた。少なくとも、彼はそれを短い生涯の中で実践してみせた。Mass)から来ている。今はキリスト教徒でなくても、キリスト教国でなくても、日本をはじめ多くの国で、人々はクリスマスを祝っている。商業主義の後押しもあるだろうが、それでも冬至の、陽の光が一番短い時期に、なにか新しい誕生が予感できるのは喜ばしいからだろう。その誕生劇は、厩の中で、いちばん貧しい階層から生まれるのだ。何より、そのお祝いは、名前も顔も持つリアルな人と人の間で共有される。祝祭は何より身体的で、感情的なものだからだ。わたし達が、社会の中の単なる記号やIDから、アイデンティティを持つ生身の人間に戻る時、そこにようやく祝典のつながりが生まれるのだ。(Amazon)ちょうど1年前の12月、東大で開かれたシンポジウムを聞きに行った。東大生5人による強制わいせつ事件に想を得た話題の新著、『彼女は頭が悪いから』の著者・姫野カオルコ氏を招いてのブックトークである。姫野さんの外に、スピーカーとして、文藝春秋の編集者と女性活動家、そして東大の教官数名が登壇した。イベントは駒場キャンパスの銀杏並木角にある地下ホールで、平日の夜に行われた。今思い出しても、このシンポジウムはまことに東大的だった。ひどく真面目なのに、全体としてひどくバカげている。してこんなシンポになってしまうのか。疑問を感じながら家路についた。シンポジウムではなぜか、この小説にリアリティがない、ということに批判が集中した。その理由として、三鷹寮だとか入試問題だとか女子学生の比率などが、事実と違っている、という論拠が揚げられた。この小説に描かれている東大生たちは屈折がなさすぎて、自分たちと違いすぎる、感情移入して読めない、ということに皆が引っかかっているらしかった。しても、そのことに、なぜあんなに怒っている参加者が多かったのか。「彼女は頭が悪いから」は、小説=フィクションである。マンガの「巨人の星」がフィクションであるように。「巨人の星」には、長嶋茂雄をはじめ、実在の人物がたくさん出てくる。実際にあったことをマンガにしたものではない。読売巨人の「中の人」が、あのマンガを読んで、「実際の読売ジャイアンツとはいろいろと違ってる」といってみても、それは批評にはならない。あそこでは、世間の人が、巨人軍について持つイメージを元にした物語が、描かれているのだから。姫野さんもシンポの冒頭で、「この小説は、東大の人に向けて書いたものではない」と、わざわざ説明している。東大の人たちは、教員も学生も口をそろえて、『彼女は頭が悪いから』にリアリティが欠けていると著者を批判するのか。人が些細なことに対して、妙に激しく怒るときは、そこに何か見えない心理的機制が働いていると疑ってしかるべきだろう。わたしは一応、東大の大学院で毎週講義を持ち、それを足かけ8年にも渡って続けてきた人間だ。世間の平均的な人よりは、東大生という人種を多少は知っているといっても、バチは当たらないと思う。次のような発言に、ヒントがあるのではと感じるのだ:「私は東大をやめてから、初めて東大の卒業生の性格がよく見えてきました。東大以外の卒業生と深くつきあうようになったからです。その結果、いままで気づかなかった東大卒業生の性格のいやな所、問題のある所が、とてもよくみえてくるようになりました。私が痛感している点は、三点です。第一は、劣等感の強いことです。これはちょっと意外かもしれませんが、本当です。○○天才などと呼ばれていたものが、東大に入ると、とてもかなわない奴がいることを知って、自信が根本的に崩れてしまうのです。それを認める余裕がなく、隠そうとします。東大卒業生は批判されることを嫌い、本当に批判されると壊れてしまいます。ガラスの器のようです。日本評論社・刊、P.152)東大の卒業生は劣等感が強い。それは無意識の下に隠されていて、自分でも気づかずにいる。このことは、東大出の人たちと付き合う必要のある人間は、覚えておいた方がいい。彼らは傷つきやすく、本気で批判されることに弱い。いう失敗のリスクのある場は、無意識に避けようとする。Stupid(バカ)なことはしない、というのが東大卒のポリシーなのだ。それは自分一人の時である。周囲に誰か同じことをする人間がいて、自分に言い訳が立つ、と判断できたら、彼らもバカな事に興じたりする。この小説の事件が、単独犯ではなく5人の連行犯だったのは、そういう事情を示しているかもしれない。(エノキ)・三浦譲治ら、いわゆる「星座研究会」の5人はいずれも、あまり劣等感なり屈託がないキャラ作りになっている。素直に育ち、かつ周囲の人間に対する無条件の優越感を持っている。少なくとも、世間の人たちは、東大生とはそういうものだ、と信じている。この点が、現実の東大生たちの気に障るのだろう。シンポでは、自分たちも挫折を経験している、というような発言が繰り返し出た。基本的にこの小説は、「中の人」向けに書かれたものではないのだ。竹内つばさに感情移入できる読者は、世間でも決して多くあるまい。少なくとも、わたしにはとても難しい。ついでにいうと、シンポでは、ある教官が、「このような事件が起きた背景には、東大の女子学生の数が、男子学生に比べて圧倒的に少ない、という非対称性がある」という意味の発言をした。このような言明が正しければ、男子学生の比率がもっと高かった昔は、同種の事件がさらに多数起こっていたはずだろう。東大が女子学生を受け入れ始めたのは昭和27年からで、それ以前の東大は男子校だった。かりに時代の変化があって単純に比較できないとしても、じゃあ現代における同種の事件と、各大学の男女比率をもとに、証拠立てるべきだった。この論者は、自分の主張を事実に照らして検証しよう、という姿勢に欠いている。読者諸賢よ、安心されたい。東大の知性なんて、この程度のものなのだ。東大以外の世間の人達の方は、ある意味、もっと訳わからない。事件が報道され明らかになってから、被害者である神立美咲の家に電話をかけてきて、いきなり「勘違い女の家?」「バカ女、聞いてるか?」などと怒鳴ってくる人間の大半は、おそらく東大卒ではあるまい。この小説はフィクションだが、この部分は相当に、現実起きた事に近いと思われる。女性が性的な暴行を受けた後で、周囲から逆に非難されて傷つくような現象を「セカンド・レイプ」と呼ぶらしい。主人公の美咲を襲ったのは、そして摂食障害にまで追い詰めたのは、まさに世間の人間達によるセカンド・レイプだった。念のために書くと、美咲はレイプされた訳ではない。「5人の男たちが一人の女を輪姦しようとしたかのように伝わっているのはまちがいである」と、作者はプロローグの第1頁に書いているほどだ。たしかに竹内つばさ達5人が、美咲に対して行った事は、「強制わいせつ」に相当する、非道い行為である。世間の人間が、報道テロップから単純に連想するような犯罪ではなかった。かかわらず、そのような「いやらしい犯罪」の被害にあったのは、被害者の美咲が「勘違い女」で、悲劇の原因は「彼女の頭が悪いから」だという、ひどく逆立ちした理由付けが、ネットを中心に広まった。その疑問こそが、この小説全体のテーマである。その答えは、はっきり言語化した形では、小説内には書かれていない。作者も、読者も、その疑問を未解決なまま共有し続けるように、この小説はできている。モラリストで心優しい作者のことだから、被害者の美咲をどん底に突き放したままで終わるような書き方はしないが。ところで姫野カオルコの小説の中でも、本書は登場人物が多い。複数のエピソードが時代を渡り錯綜して描かれるので、わたしは途中で登場人物表を作って、最初に戻って読み直したほどだ。おまけに、「グレーパーカ」の彼氏のように、結構重要な人物なのに、名無しのままのキャラも数名出てくる。実在のものと、「横浜教育大」のように仮名のものが混じっている。著者がどのような意図で、この使い分けをしたのか、考えてみると面白い。含め、歴史ある名門と言われる学校だけで、仮名は「その他大勢」でしかないのだ。つばさが大学初年で足を怪我し、微妙にパドルテニスを楽しめなくなった、というあたりの伏線は、いかにも小説的に巧妙だと思う。ちなみに本書は、発刊後1年近く経ってから、あらためて「柴田錬三郎賞」を受賞している。受賞が遅くなったのはむしろ、マスコミ的な興味とは別の、小説的な価値を認められた証左だろう。いえ、この小説は、悲劇的な結末に向かうことが分かっているだけに、読み続けるのがなかなかつらい。主人公の美咲が、東大生で主犯格のつばさと、綱島で2回目のデートをするあたりが、一番悲しい。それにしても、この小説で描かれている一つの事実がある。「頭の良い人間は、頭の悪い人間に対して、どんなことをしても良い」、という恐ろしい思想を抱いてる人間が、この社会には一定数いる、という事だ。「勝ち組は負け組に対して、どんなひどいことをしても正当化される」と信じている連中が、今の世にはそれなりに存在するということだ。まともだったはずの、わたし達の社会は、もうそこまで落ちぶれてしまったことを、この思想は示している。18歳の冬のある数日間、たまたまペーパーテストのパフォーマンスが良かったからといって、その人間が一生優秀である保証などないし、一生優越的な立場にある社会は、明らかに間違っている。人はむしろ、大学を卒業後、どれだけ考えどれだけ学ぶかで、賢さが決まる。生まれつきの知能の良し悪しには多少の差があっても、また家の経済的境遇には差があっても、この点で人は互いに対等だ。このまっとうな道理が、通らない世の中になりつつある。したら確かに、わたし達は皆、頭が悪いのだと言えよう。この記事に記したとおりだ。Comments(0)工場コックピットで、何を見たいか?上層部へのプレゼンは、呆気ないほど短い時間に終わった。あなたが懸命に準備して訴えた、「工場コックピット・システム」の提案は、事業部長からそっけなく拒絶されたのだ。あなたはIoT技術の進展、ライバル会社や欧米企業がスマート工場に向けて着実に動いていること、AIによる故障予知や熟練工スキルのデジタル化などのメリット、工場内で起きている事象をリアルタイムに可視化することの意義を訴えたが、通じなかった。あなたの脳裏には、2年半前に欧州の展示会で見たエス社のシステムのイメージがあった。エス社が満を持して発表した、M...と言うソフトウェアは、工場内のあらゆる機械やデバイスから信号を受けとり、IoT技術によってクラウドにあげる。ユーザはあらかじめ定義された様々な部品を、グラフィックに組み合わせることで、自社の複数の工場にまたがる、様々な機械や人の動きを、リアルタイムに画面表示できる。それは工場の通信ネットワークから、産業機械類、それらをコントロールするPLC、さらに上位系のソフトウェアまでを、幅広く持っているエス社ならではのシステムだった。Playの状態でM...システムに接続でき、その制御パラメータ等も、上位から変更することができる。あなたはその技術の先進性と、インダストリー4.0に向かって邁進するドイツ産業界のスピード感に、舌を巻いた。はいっても、日本の自社工場内では、様々な状況が異なる。機械もPLCもメーカーはバラバラで、互いに接続できるような通信系統もない。制御盤を持たない古い汎用機も、数多く存在する。あなたはそれでも、様々なセンサーと通信を組み合わせることによって、なんとか主要な機械の稼働状況をモニタリングできる仕組みを考案した。自動倉庫の制御システムWMSとも接続し、在庫状況もリアルタイムに表示できるようになる。セキュリティの懸念からクラウドは断念し、エッジサーバ上に構築しようと決めた。あなたはこれを「工場ダッシュボード」と呼んだが、副工場長の助言に従って「工場コックピット」といい直すことにした。ダッシュボードでは自動車の運転席みたいだが、コックピットは戦闘機の操縦席である。「うちの会社は今、生き残りをかけた戦闘中だからな」と副工場長は言った。営業畑出身の事業部長の反応は、ニベもなかった。「うちの工場が、高コスト体質にあるのはよく知ってるはずだろ。このシステムは、下手をすれば億を超える金がかかるそうじゃないか。賛同してくれると思った工場長も、意外に否定的だった。「うちの工場は、現場改善が命だ。デジタル化やAI技術では、現場主導のPDCAが回らなくなる。「こんなものに頼らないと、君は工場を経営できないのか?」事業部長が皮肉を込めて、工場長に尋ねる。「もちろん今でもちゃんとやっております。」当然ながら工場長はそう答えた。あなたは懸命になって、「ですが、このシステムは一緒のカーナビのようなものです。現在の位置を正確につかみ、より効率的な経路を見つける手助けをしてくれます」とフォローしたが、工場長には響かないようだった。意外だったのは、頼みにしていた長老の技術顧問も「リアルタイムの可視化だけでは得るところが少ない」と消極的なコメントをしたことだった。あなたは、ゴルフ焼けした事業部長の顔を見つめながら、それ以上反論することを断念した。席に戻ったあなたは、自分の会社への気持ちが急速にしぼんでいくのを感じた。翌月、あなたは思うところあって、会社に辞表を提出する。政治の世界に転身することを決めたのだ。このままでは社会全体がダメになってしまう。何とか根本から変えなければいけない。数年後、あなたはいくつかの幸運や、有力者のバックアップなども得て、党代表の地位に上り詰めた。その半年後、総選挙で政権党がスキャンダルのため総崩れとなり、あなたの党が第一党となった。あなたは首相の座を手にしたのだ。あなたは首相執務室の横に、かねてからの願いであった「首相コックピット」を設置することにした。日本社会全体の状況をリアルタイムに表示し、それを見ながら、あなたは次のうち手を考え、命令を下す。その「首相コックピット」の画面には、何を表示すべきだろうか?何よりも急務なのは、経済の立て直しだ。25年以上の長い不況を、終わりにしなければならない。第一に、GDPと、成長率の表示が必要だ。それも国全体だけではなく、都道府県別の数字が見たい。政策の基本として、人口データの表示も必要だ。高齢化と人口減少が、多くの人を悩ませている。この流れを食い止めなければならない。就労人口と失業率も、経済指標として大切だ。ところでGDPとは、企業セクターの稼ぐ粗付加価値額の、総合計である。これが地域によって案外バラバラなことを、あなたは肌で感じている。最近では、名古屋都市圏の経済規模は、大阪を抜いたと言われている。すれば限りある国の資金も、大阪から引き抜いて名古屋に投入した方が、有効活用されるはずだろう。有効に活用されてない資源を引き抜き、より活用されているカ所に振り向ける。これこそ政策ではないか。首相たるあなたはそう考える。いえば会社員だった時、ERPと言う言葉を聞いたことがあったな。planningの略称であった。企業全体の経営資源の、最適な再配置をするための道具。NRPシステムの構築だな。ある以上、交通や都市インフラへの、財政投融資の状況も見る必要がある。医療費や福祉介護への費用、教育費用等についても見たい。食料自給率の観点から、農業データへの目配りも大切だ。これを実現するためには、全省庁と自治体をまたいだ、データ収集基盤のようなものが必要になる。時系列で非定形なデータもあるだろうから、巨大なデータレイクといったところだろうか。有能なデータサイエンティストを何人か連れてきて分析させれば、得られる発見も大きいだろう。いかん、大事なことを忘れていた、とあなたは気がつく。国土を守る防衛システムにも接続して、状況を見えるようにする必要がある。国家存亡の危機事態には、この官邸こそが、まさにその司令塔=コックピットになるはずではないか。これで万全だ、とあなたは思う。これで、某仮想敵国が北海道に攻め込んでこようと、別の某仮想敵国が南西部の島嶼を襲撃しようと、さらに別の隣国がミサイル(最近マスコミは妙に遠慮して「飛翔体」と呼んでいるが)を打ち上げてこようと、すぐに出撃対応できる。例のT大統領が、思いつきで何か難癖をつけてくるのだけは、防ぎようがないが。巨額の費用をかけて、「首相コックピット」は完成した。これであなたは、日本をうまくマネージできるだろうか?あなたは経済政策こそが第一優先だ、と考えた。経済活動は企業が主役である。あなたは法律や税制を通じて、企業経営者に間接的に働きかけることができるだけだ。計画経済ではないのだから、これを作れ、あれを売れ、と自分で指示することは不可能だ。コックピットに座るあなたの操縦桿は、じつはエンジン出力や翼の方向を直接、変えることができないのだった。人口動態や保健医療についても同様だ。出世や結婚は各個人の行うこと。保健医療も、国や自治体が担うのはその一部でしかない。後は、民間の事業者に任せて効率化を図ってきたはずなのだ。そもそも経済対策といっても、あなたに切れる札は、金融政策と、財政出動しかない。マクロ経済学に確とした予測方法があるのなら結構だが、そうでないからこそ、この国はこんな状況に陥っていたのではなかったか。あなたは付加価値生産性や失業率を、重要な経済指標と考えた。その数値がどの範囲だったら正常で、どこを超えたら変調を示すのか、決めることができない。海外や過去のトレンドと比べるだけだ。あとは、あなたのカンによる気付きに頼るしかない。異常が検知できないモニタリング・システムとは、どのような意義があるのか?もう一つ。コックピットの前に座る人が、陥りやすい罠がある。それは「選択と集中」による資源の再配置、という思考方法だ。大阪から名古屋に資金や資源を再配置すれば、経済効率が上がるだろう、とあなたは考えた。それは、大阪と名古屋がまったく独立した経済圏ならば、正しいかもしれない。両者の間には、様々なインタラクションがあり、相互依存性があるのだ。ある地域の効率低下が、別の地域の経済の足を引っ張る可能性もある。それは産業間の資源再配置でも同じだ。各産業が全く独立しているなら、有力な産業に集中する意義もあろう。産業間の連関や労働力のとりあいを考えれば、経済システムというのは単なる要素の足し算ではないことが分かる。すべての結果は要素の掛け算と足し算で計算できる、という思考を、工学の世界では、「線形的」思考と呼ぶ。人間系が絡む大規模システムの最大の特徴は、線形ではないことだ。それは工場や、一般の企業組織も同じである。した要素間の有機的な関係が、コックピットで見えるように表示されていないと、間違った方針設定をしてしまうリスクが高くなるだろう。結局のところ、「首相コックピット」は、起きている事態のモニタリングはできるが、リアルタイムに現場に指示やガイダンスを出すこともできず、標準値に基づくフィードバック・コントロールもかけられず、異常な変調にも対応できず、要素間の連関性も見えず、打ち手の結果予測すらできない。これでどうやってあなたは、日本国家全体をマネージするのか?ふりかえって、あなたが会社員時代に作ろうとした「工場コックピット」は、これと本質的にどこが違うのだろうか。国の経済社会システムと、一企業の工場では、いろいろな点が異なる。工場は生産という目的が明確で、利益を目指して動く。製造工程もはっきりしている。一国の社会ははるかに多目的、ないし「存続自体が主要目的」であって、経済合理性だけでは動かない。それでも、より良くマネージするためには、単なる状況の可視化以上の工夫が重要であろう。誤解しないでほしいのだが、わたしは工場ダッシュボードや経営コックピットといった、可視化の仕組みそれ自体の意義は、十分評価している。少なくともそこには、現場に対するインストラクションやガイダンスを直接下せる方法と、変調(標準値・目標値からの逸脱)をわかりやすく表示する仕組みが必須だと考えているのである。ユーザの気づきを促すような表示の工夫が大切で、データサイエンティストを連れてこないと状態がわからぬようでは、話にならぬ。現場側が、このシステムを通じて、単に「監視されている」と感じるだけではなく、問題が起きたときに、すぐに上が対応し、支援し助けてくれる、という感覚を醸成することも、この仕組みが機能する必須の条件である。その上で、望むらくは、何らかの予測とシミュレーションの機能が欲しい。あなたが事業所部長に、「これはカーナビです」と言った時、それは半分正しかったのだ。カーナビは少なくとも、最短経路を選んで、到着時間を予測してくれる。カーナビは、自分の位置を測定するGPSを積んでいる。工場では、どの機械や人が動いているかを知るだけでは、状態把握としては十分ではない。それがどの品目を加工していて、どこまで進んでおり、どのオーダーに紐付いていてるか、までリアルタイムに分からないと「現在位置」の役に立たないのだ。その実現は、決して簡単ではない。それでも、それは向かうに値する目標である。それは、工場全体レベルでの賢さ(「スマートさ」)を持つためには必須なのだ。賢さとは、答えを出す頭の回転の速さ、の別名ではない。全体を見通し、自分で気づき、事実から学ぶ能力を言うのだから。Guide(R)には「設計論」がないのか、不思議に思われている方も多いと思う。Engagementが加わって、10個になった)。その10のエリアには、「調達」や「品質」があるのに、肝心の設計マネジメントがない。プロジェクトにおいて、もしも設計がまずかったら、実装段階でどんなに頑張っても、良いプロダクトは生まれない。プロジェクトの価値は上がらない訳だ。プロジェクト・マネージャーの任務は、プロジェクトの価値を最大化することのはずである。Guideを作った人たちの頭の中には、設計(Design)の重要性の概念がなかった、としか思えない。その結果、今頃になって、やはりプロジェクトの成功には、良い基本設計が欠かせない、と気づいた。PMIはビジネス・アナリシスの標準プラクティスを制定しようとしたりしている。ちなみに、設計と実装が一つのプロジェクトの中で一貫して行われるか、それとも別の企業に担われるかについては、業界および国の慣習によって、まちまちである。ビルや橋などをたてる、いわゆる一般建築や土木建設の分野についていうと、日米でバターンが異なる。基本的に、米国の建設会社には、設計機能がない。この点は日本のゼネコンと大きく異なっている。日本のゼネコンは(とくに大手は)かなりレベルの高い設計部門を抱えていて、独立した建築設計事務所と張り合っている。いう方式でプロジェクトを受注する。建築設計は、設計事務所にいるアーキテクト(建築家)たちの専任事項である。アーキテクトがデザインした図面と仕様書をもとに、建設会社が工事をする。工事が図面通り適正に行われているかを、建築事務所がチェックする。この仕事を日本語では設計監理とよぶ(同じ音の「管理」と区別するため、「さらかん」といったりする。監の漢字の下にお皿があるからである)。このような分業と相互チェックの体制になっているため、英米の建設会社では一般に、設計機能を持たないのである。彼らは、工事のプロジェクト・マネジメント能力をもっぱら売り物にする。ちなみに日本の官公庁のかかわる一般建築は、制度を英国に見習ったためだろう、同じように設計施工分離の方式がベースになっている。原則として、設計の後、工事は入札が行われる。ふつうの民間工事では、しばしば同一のゼネコンが設計も施工も行う。理由の一つには、途中で工事入札をはさむよりも、全体期間が短くなるためである。一般建築の他にも、発注者である官庁側が基本仕様の定義や基本設計までを行い、受注者が詳細設計と実装(製造)を担う、という業界はまだいろいろと存在する。米軍と軍需産業の関係なども、わたしは詳しくは知らないが、実はそうなっているのではないか。初期のプロジェクト・マネジメント概念を育てた米国の航空宇宙産業だって、似たような感覚があったのもしれない。ちなみに、わたしが働いているプラント・エンジニアリングの業界は、両方のパターンが存在する。Construction)とは、別フェーズで遂行されるのだが、どちらも担うのは同じエンジニアリング業界の企業であり、プレイヤーが一般建築のように分業化していない。おまけに、FEEDとEPCを一貫して遂行するプロジェクトも、ときどき存在する(とくに入札による透明性よりも工期短縮を重視する私企業が発注者の場合)。エンジニアリング業界では、PM能力の重要な要素として、『エンジニアリング・マネジメント』が入ってくるのだ。話を戻すが、設計と施工(実装)を受け持つ会社が別々になっていて、前者はデザイン能力を、後者は実装のプロジェクト・マネジメント能力を売り物にする、という業界にいる人達は、PMの技術の中に設計論がなくても、不思議はないだろう。設計と実装が会社(業界)として分離していると、まずいこともある。大きな問題は、実装段階における技術やノウハウが、設計段階にフィードバックされにくい点だ。ビル建築の世界で、新しい建設工法が開発されたとしよう(たとえばジャッキアップ工法など)。当然ながら、その工法を活かせるような設計が必要である。建設工法の開発はゼネコンが行っていて、そのノウハウは建築設計事務所にはすぐに共有されない。製造の分野でも似たような事情はあるはずだ。printerによる金属積層造形など)が開発されたとしても、設計はデザインハウスが行い、製造は受託製造企業EMSが行う、というような分業が進んでいると、製造技術の進歩がすぐに設計に取り入れにくくなってしまう。設計と実装が分離した形でプロジェクトを進められるのは、実装技術の進歩がゆっくりしている分野のみだ、とも言えよう。設計段階はスコープが柔らかく、実装段階に入ると、スコープはかなり固まるのが常だ。発注者と受注者がフェアなリスク分担をはかるために、あえて設計と実装のフェーズを分けて、設計段階は実費償還型契約(日本のIT業界の言い方でいえば準委任契約)で行い、実装段階は一括請負型契約で行う、というのはもちろんあり得る。これはプロジェクトのフェージング技法であって、だからプロジェクト全体における設計マネジメントの重要性が減る、というわけではない。アジャイル開発のケースを考えてもいい。アジャイル開発はソフトウェア分野特有の方法論だが、設計と実装を細かな単位のサイクルで回し、機能を順に付加していく。アジャイル開発活動の主要なモチベーションは、それまで設計の下請け状態に置かれていた実装の仕事を、設計と同格の位置に持ち上げたい、というプログラマたちの悲願にあった。設計と実装が渾然一体となったグループ組織で進めるのだ。IT業界では長らく、SI系の受託開発プロジェクトを、大手計算機メーカーが「ゼネコン」として元請け受注し、実装部分を子会社や関係会社に下請けに出す、という業務形態がとられてきた。設計と実装の分業は、建築分野のような業界単位の棲み分けではなく、「企業の順位」を基準に行われてきた。何やら江戸時代みたいな「身分差」で決まる、とさえ言いたくなる実態があった。そのくせ、元請けの大企業が担うから、設計品質や設計マネジメントはちゃんとしていた、と言えるかは、けっこう疑問なのである。システム設計とは、どういう仕事なのか。設計の品質(「前向き品質」)はどう、とらえるべきか。いわゆる「システムズ・エンジニアリング」の手法は、ITシステムの設計に応用可能なのかどうか・・とった設計に関する本質的な議論を、あまり聞いたことがない。聞こえてくるのは、開発方法論と、ソフトウェア工学の手法論がせいぜいだ。日本の大手IT企業が、本当に設計に大きな価値を認めているならば、SIビジネスの利益構造は別の形になっているべきだった。「設計段階」で大きな報酬を得て、「実装段階」では、かつかつの利幅で受ける、という風になるはずである。良い設計のほうが、正しい実装よりも、ずっと顧客にとって価値が高いのだから。エンジニアという人種は、何より、優れた知恵をお金に変えたいと願う存在だ。現実にはそうならなかった。SIビジネスは、なんといっても実装部分で、全体工数の人月に比例して売上と利益を得る構造になっていた。Guideを作成するにあたって、設計論のエリアを省略してしまったのは、彼らの国の事情があったのだと想像する。日本が(とくにIT業界が)それを広く受け入れたのは、2000年代に入ってからだ。10数年間、誰もあまり設計マネジメントの欠落を、問題に思ってこなかった。それはとりもなおさず、設計という仕事を、価値の源泉ではなく、単なるコストの一部だととらえてきた結果に思えるのである。23:32はじめまして。22:20退路を断つことです。17:48本当にその通りですね。メッセージを入力してください。