次に、それを実現するために必要な要素作業(Activity)をすべて洗い出し、構造化・リスト化します。重複も、洩れもないように。それぞれの要素作業(Activity)を誰がやるべきかを考え、体制図を決めます。要素作業(Activity)の順序と、必要な期間を考え、タイムテーブルをつくります。必要な期間と作業量から費用を求め、収支の予算を作ります。リスク・アセスメントを行い、必要な事前対策を講じます(つまり、必要ならば1〜5に戻って計画を修正するということです)。ここで大事なことは、作業(『要素作業』=Activity)を思考の中心に置くことです。製造の世界はモノを中心に考えがちです。モノの構成と物量は、成果物の部品表(BOM)に従う、ということになります。エンジニアリング・チェーンの仕事においては、まだ肝心の成果物の設計ができておらず、部品表(BOM)だって固まっていないのです。エンジニアリングという仕事の特徴は、成果物が異なっても、作業のプロセスと構造はかなり共通している点にあります。ライン設置→生産準備、という流れで動きます。この順序が逆になることは普通、ありえません。ここが計画化のカギになります。各作業はさらに、サブ作業からなり、その内部の順番もあるでしょう。いったサブ作業からなり、機械の制御方式が決まらなければ電気は決まらないし、機械の重量や応力が決まらなければ指示構造設計もできません。した要素作業の構成と順序関係は、設計の対象物が異なっても、変わりません。個別に変わるのは、作業量(工数)です。そこで、上のステップ1で要素作業(Activity)を洗い出す際に、その作業の工数を左右する代表的なメトリクスを、あわせて推測します。構成機器数だとか、制御のI/O点数だとかいったものです。初期の段階ですから、ラフカットな推測に過ぎませんが、工数がわかれば、あとは投入するリソース(人員数)と生産性から、期間が分かり、費用も推算できます。これが計画のベースになるのです。リスト・体制図・スケジュール(工程表)・コスト集計表・リスク登録簿などが整備されることになります。ステップ1のベースとなるのは、設計対象の構成と数量に関する、ざっくりとした推定です。代表的なアイテムについてのメトリクスがある程度、の精度のものです。これを「計画用BOM」と呼ぶこともあります。Processes」に他なりません。ここあげた計画の手順は、まさにプロジェクト・マネジメント計画書をつくる手順そのものです。プロジェクトの定義とは、「ゴールのある、個別的・一過性の仕事で、かつ失敗のリスクを伴うもの」ですから、エンジニアリング・チェーンの中の業務とは、プロジェクトそのものなのです。以前も指摘したとおり、現在のPM標準には、調達論や品質論があるのに、肝心の設計論がありません。設計論のないPM標準では、エンジニアリング・チェーンをつなぐマネジメントは、うまくハンドリングできない点が問題だと感じています。ところで、多くの企業がエンジニアリング・チェーンのマネジメントに悩む、もう一つの理由について、述べておきたいと思います。それは、人の問題です。チェーンは鎖であり、鎖の強さとは、一番弱い輪で決まる、とはよく言われることです。それは、生産技術の部分にある、とわたしは考えています。製造業の生産技術部門が、どこも人材的に弱体化しているのです。10年前に比べて、半分以下になっている、という指摘をする人さえあります。生産技術部門は、工程・設備設計から生産準備までを担う部門です。製造部品表(M-BOM)のお守り役でもあります。そこが弱体化し、エンジニアリング・チェーンのボトルネックになっている。よる「グローバルに対応する生産技術者の確保・育成に関する調査研究」(2012/03)から引用した図です。83%となっています。人数的にも、そして能力的にも、生産技術者が全く足りていない、という事実を示しています。以下は推測ですが、やはり2008年のリーマン・ショックが一つのきっかけだったのではないかと考えます。この時、企業はかなり人減らしを行いました。人員削減といっても、直接ライン部門を動かしている、製造や生産管理はなかなか切れません。新製品の開発を行う製品設計の部門は、優秀な人材を温存しておきたかった。そこで、スタッフ的な業務が中心となる生産技術者を切っていくことになった、と想像しています。事実、わたしはその頃、国内メーカーでの職を失い、しかたなくアジアの新興国に行き、そこの企業で新しい製造ラインづくりや工場づくりに携わっているベテラン技術者の人を、何人も知っています。仮にリストラにはあわなかったとしても、本社から海外に赴任して帰ってこない、という人も多いと思われます。海外工場展開を盛んに行っている企業では、新工場の立ち上げに生産技術者を派遣しいます。熟練工を集めにくい海外では、新工場はなかなか簡単に立ち上がりません。2〜3ヶ月のつもりで出かけ、いつのまにか半年から1年2年も帰ってこられなくなる例が、多かったのではないでしょうか。した中、突如、AI/IoTブームが来て、「我が社もなにかスマート工場化の取り組みをしたい」と急に経営層が思いついても、(あるいは人手不足が深刻化して「我が社もロボットを入れて自動化をしたい」と考えても、という場合もあると思いますが)、生産ラインを増強できる肝心の生産技術者が足りない、という事態が出現します。この問題を解決するにはどうしたら良いでしょうか。話はそう簡単ではないと思います。人数が半分以下になり弱体化した部門を、元の姿まで強化するのは、そう手早くできる事ではありますまい。わたしは、生産技術部門の仕事、とくに生産設備設計から導入までの、ボリュームの大きな業務(かつ、時期的には波の大きな業務)を、自前主義からアウトソーシングに変えていくべきだと考えています。アウトソースの受け皿となる業界、すなわち『工場エンジニアリング業界』(ないしラインビルダー業界)を育てるべきだと考えています。ベテラン技術者の人たちが日本で再活躍できる場を提供するのです。わたしが勤務先の業務のかたわら、(財)エンジニアリング協会で「次世代スマート工場のエンジニアリング研究会」なる活動を進めているのも、このような問題意識を持ってのことです。エンジニアリング・チェーンをマネージする事は、地味な上に、なかなか単純ではありません。日本の製造業が再び力を得て羽ばたくために、少しでも皆さんと知恵を共有したいと考えて、こうしたお話をさせていただいている次第です。(なお、講演におけるBOMやPLM関連の話題の部分は割愛しています。Comments(0)エンジニアリング・チェーンをゆるがす『個別性の罠』とは前回の記事「エンジニアリングとは統合力(インテグレーション能力)である」(2020-01-12)では、エンジニアリングが複数の設計技術要素を束ねるすり合わせ型の仕事であり、そこでは設計変更(チェンジ・コントロール)が重要な機能となる、と書いた。具体的に、それはどのような仕事で、そういう課題があるのか。これについて、昨年11月に、わたしは名古屋でダッソー・システムズとエスツーアイ社共催のセミナーで、「BOM/部品表とエンジニアリング・チェーンのマネジメント」という講演をした。名古屋を中心とする東海地方は、日本の製造業のメッカである。そこから大手・中小の来聴者がおいでになり、一応好評だったと伺っている。そこで今回は、その講演の中から、とくにエンジニアリング・チェーンに関係するトピックの部分を取り出して、紙上講演録の形で(多少アレンジしつつも)再現し、お届けしようかと思う。***皆さん、こんにちは。今ご紹介にあずかりました、日揮ホールディングス(株)の佐藤知一です。本日は「BOM/部品表とエンジニアリング・チェーンのマネジメント」というタイトルでお話をする訳ですが、エンジニアリング・チェーンとは、製造業における、設計業務を中心とした業務連鎖を指す言葉です。ライン設置、生産準備を経て、生産までをつなぐ、技術系の縦軸を指します。製造業で設計技術に関わるエンジニアは、多くの方が、このチェーン(業務連鎖)に関わっていると言っていいでしょう。ものづくりに携わるエンジニアの、仕事の価値も悩みも、このチェーンがきちんとつながって、機能的に動いているかどうかに、かかっています。業務同士がつながり、かみあっていれば、設計の仕事も生産性高く進みますし、その価値も認められやすいでしょう。逆に鎖の輪がバラバラで、からんでいたり切れたりしていたら、仕事はやり直しと徒労が多くなり、その能力も正当に評価されない、という事態が生じかねません。このエンジニアリング・チェーンの構造と機能をきちんと理解し、的確にマネジメントしてくれる管理職がいるかどうかで、設計技術者の働きがいも、大きく変わると言っていいでしょう。ちなみに今、エンジニアリング・チェーンを「技術系の縦軸」といったのは、製造業には『サプライチェーン』(供給連鎖)という名の、大きな横軸があるからです。サプライチェーンとはいうまでもなく、最上流の原材料からはじまって、素材メーカー、サプライヤーからの調達、そして自社内での生産・物流、さらに流通業者を経て最終顧客におさめるまでの、業務の連鎖をこう呼びます。サプライチェーンは自社を中心として、上流側と下流側に分かれます。APICS/SCORの用語・概念にしたがえば、上流側をマネージする仕事をSource、自社の生産をMake、そして下流側をマネージする仕事をDeliverと呼ぶことになっています。上流側を「インバウンド・サプライチェーン」、下流側を「アウトバウンド・サプライチェーン」と呼ぶことも行われます。サプライチェーンは、モノの動きの連鎖でもあります。これが切れると、製造業の売上と利益が止まってしまいます。ライン業務の中心です。これが一日たりとも、切れたり止まったりしないよう、どの企業も細心の注意を払っています。エンジニアリング・チェーンという概念は、これに対して、一種のスタッフ的業務の連鎖と呼ぶこともできます。これは、新しい製品の生産や、既存の製品・工程の改良に伴う仕事だからです。繰返し生産の業種では、注文が途絶えない限り、エンジニアリング・チェーンが一日、いや一月止まっても、あまり利益に影響は出ません。大手から図面をもらって加工するだけの、下請けの中小製造業には、エンジニアリング・チェーンが存在しない会社すら多いのが現実でしょう。ついでの話ですが、「エンジニアリング・チェーン」という用語は、和製英語ではないかと最近疑っております。Dictionaryにも、英語版Wikipediaにも、そのままの形では出てこないのです(ためしにネットを英語のみに限って検索すると、いろいろと別のものが引っかかってきて、それはそれで面白いですが)。欧州系のITベンダーの資料にはときおり出てくるのですが、肝心の米国では、少なくともあまりポピュラーな用語ではないようです。Management)という領域が、製品設計の流れをカバーしていると考えられています。PLMは、生産後の保守・廃棄までをカバーする、かなり広い領域の概念ですが。製造業において、エンジニアリング・チェーン(設計系の業務連鎖)のマネジメントが、サプライチェーン・マネジメントと並んで重要であることに、変わりはありません。どちらがより難しいのでしょうか。サプライチェーンのマネジメントの特徴は、基本的に複数企業にまたがっていることにあります。サプライチェーンはモノの流れが中心にあるため、それを構成する各機能(調達・生産・物流など)の連鎖が、モノの「在庫」で分断されがちになります。その結果、下流側の変動が上流側で増幅される「ブルウィップ現象」(→Wikipedia)などが生じ、全体のマネジメントが働きにくくなる問題があります。他方、エンジニアリング・チェーンを構成する鎖の要素は、原則的にすべて、自社内の機能です。情報のやり取りが中心であって、「在庫」による分断は、基本的にないはずですね。サプライチェーンよりはずっと、マネージしやすいはずでしょう。・・にもかかわらず、現実には、エンジニアリング・チェーンのマネジメントに悩む企業が多いようです。そこには大きく、2つの理由が関わっていると考えられます。第一に、設計業務は個別性が高い、という事をあげましょう。設計とは、つねに個別の、一度限りの行為です。エンジニアは、全く同じ設計図面を、繰り返し2枚も3枚も作成したりはしませんね。同じなら、設計し直す必要がないからです。違う部分があるから、図面を作り直す訳です。作るのが図面ではなく、仕様書でも、プログラムのソースコードだろうと、同じです。同じなら再利用すればいいので、作り直すはずがありません。逆に言うと、前と少しでも違えば、設計図面や仕様書を作り直す必要がある訳です。かりに、違っている箇所がほんのわずかだったとしたら、他の部分は古い設計図書からのコピー&ペーストになります。エンジニアリングにおいて、まるっきり新規の設計というのは、そんなに多くないのが事実です。その一部を修正する(そして他の部分との整合性をチェックする)という『コピペ作業』に費やされている、ということになりませんか?そうした「コピペ・エンジニアリング」の作業は、その企業が以前からの設計情報の蓄積をもっていればいるほど、比率が増えていきます。まっさらの新規企業なら、以前の設計図面なんかないから、毎回が「新鮮なチャレンジ」になるのです(もちろん、その分、設計ミスのリスクも大きい訳ですが)。「コピペ・エンジニアリング」の煩雑な、生産性の低い作業をどうするかは、それ自体、重要な問題です。その話は後回しにし、ここでは、設計という仕事は全て個別性の中にある、という点を注視したいと思っています。個別性の高い業務をマネジメントするとは、具体的にどういう意味なのか。ここが実は、よく理解されていない点に、日本の製造業の抱える問題が隠されているのではないか。わたしはこれを、『個別性の罠』という言葉で呼んでみたいと思います。製造業の方に、「マネジメントとはどういう仕事ですか?」とたずねると、「マネジメントとはPDCAサイクルを回すことだ」という答えが、よくかえってきます。継続的改善こそ、マネジメント・システムの中核にある、と。これはかなり広く共有された認識のようです。「標準なければカイゼンなし」の標語が示すように、標準の存在が前提となっています。既存の設計の98%を受け継ぎ、2%だけを改良するような仕事ばかりなら、たしかに見通しはつけやすく、PDCAも論じられるでしょう。技術進化の激しいこの時代にあって、そういう繰返し的設計だけしていたら、あっという間に競争から取り残されてしまうはずです。ゼロベースからの設計のように、個別性の高い仕事。それをどう、業務の中に位置づけ、マネジメントするか。そこがよく認識されていないことが、問題の本質にありそうです。いえば、個別性の高い仕事は、農耕民にとっての野獣・害獣のようなものかもしれません。時どき襲ってきて、秩序ある畑を荒らす。取り押さえられれば、貴重な栄養源になるけれど、野放しになりがちである、と。個別性・一過性の業務をマネージするとは、どういう意味なのか。それは、2つのことから成り立っています。業務を「予見(計画)可能にする」という事と、「再利用可能(繰返し可能)にする」という事の2つです。Comments(0)エンジニアリングとは統合力(インテグレーション能力)である「エンジニアリング」という言葉を聞くと、読者諸賢はどのような仕事を想起されるだろうか。企画と要求仕様だけを与えて、どこか海の外でやってもらう設計の力仕事?『エンジニアリング会社』と呼ばれる職場で、もう30年以上も働いている。会社には、机と椅子とPCと、あとは人が並んでいるだけだ。自社の工場は持っていない。建設現場はあるが、建設労働者を雇っているわけでもない。資機材は世界中の製造業の会社に頼んで作ってもらい、物流業の会社に頼んで現場まで運んでもらう。据付け組立工事は、現地の工事業者にお願いしてやってもらう。自分たちは何をやっているかというと、設計図や仕様書を書いて、あとはプロジェクト全体をマネジメントしている。従業員は全員がホワイトカラーで、それも8割以上がエンジニア職種だ。わたしの属するエンジニアリング業界には、国内で「専業」と呼ばれる大手が3社あるが、どこもほぼ同じような業態である。国内には「エンジニアリング」と名前のつく企業が、大小様々に存在するし、分野もいろいろだ。わたしの勤務先は、「プラント・エンジニアリング」と呼ばれることも多い。プラントばかりを作っているわけではなく、各種工場から病院まで、いろいろな施設を作っているので、『総合エンジニアリング』を自称している(が、たしかに売上の8割はプラント系である)。した(プラント)エンジニアリング会社は、顧客にプラントや工場を作っておさめるのが仕事だ。両者を無理に区別する意義は、あまりない。エンジニアリング会社とは、実は製造業やエネルギー産業の、生産技術部門(とくに工務部門)が独立してアウトソーシング先となった業態である。いう職務は、仕事量に波がある。増産と新工場設置のときは忙しく、定常運転に入ると暇になる。社内に抱えるより、アウトソーシング先として独立したほうが、お互い便利である。わたしの勤務先はたまたま、最初から独立したエンジ会社だったが、ライバル企業たちは、石油会社や化学会社の工務を担う子会社として出発した。この業界では、工場づくりのプロジェクトを「EPC」と略称することが多い。EPCはエンジニアリング(Engineering)・調達(Procurement)・建設(Construction)の頭文字である。先ほど書いたように、PとCの実作業は、外部の企業に発注するのが原則だ。自分で手を動かしてやっているのはE(エンジニアリング)のみである。「エンジニアリング会社」と呼ぶのかもしれぬ。実は、エンジニアリングの日常というのは、次のような事の起きる日々である・・***<ある日の、機械設計部門にて>「大変です。例のリアクター機器ですが、発注先のメーカーから、外形サイズが大きくなるって連絡が来ました。「全体で、xxくらい増えるらしい、と。「いまさら勘弁してよ。配管設計部門に、ノズルの位置情報を渡して、設計をはじめてもらっているぜ。「それだけじゃなくて、機器の近くのパイプラック自体にも、位置的に影響するかもしれないな。「保温のためのジャケットの条件に変更が出たんです。顧客の要望で、上流側のプロセス設計部門から連絡がありました。それをメーカーに伝えたら、サイズに影響が出ますと返事が来たんです。それだと費用の追加請求も言ってくるぞ。納期にも影響が出るかもしれない。配管設計部門と調達部門と、一緒に相談したほうがいい。会議卓コーナーで>「これだけサイズが増えると、機器周りの配管ルートをかなり変える必要がありますね。配管長も増えるし、コストアップになります。「逆側のメンテナンス用アクセスにも制限があって、もう壁からギリギリなんです。「調達の立場から言うと、このメーカーとの過去の経験から見て、確実に追加を言って来るね。ウチが変更指示を出したんだから仕方ないけど。「そっちの方が心配です。メーカーの側に余分な材料の在庫がなくて、サブオーダー(注:発注先の機械メーカーから、資材メーカーに手配をかけること)を出すとなると、2〜3ヶ月かかる可能性ありかも。「そんなに遅れたら、建設の機器搬入スケジュールに間に合わなくなるな。「納期もありますが、もう一つ。これ、機器全体の重量も増えますよね。すると、基礎にも影響するかもしれません。建設現場ではもう、コンクリート基礎の工事が始まっちゃているぜ。「対案は2,3考えられますが、影響範囲が広いから、ぼくらだけでは決められません。エンジニアリング・マネージャーを呼びましょう。」<翌朝、プロジェクト・ルームの会議室にて>「・・皆さん忙しい中、緊急に集まってもらってすまない。KK-ZZZのサイズ変更への対応を、すぐに決めたい。現状の位置のままサイズが増えた場合のインパクトを、各部から言ってほしい。