M&A仲介、会社譲渡や売却のご相談ならコーポレート・アドバイザーズへ。第1部「シナジー効果」とは近年、M&Aの普及に伴い、「シナジー効果」という言葉はM&Aのみならず、経営戦略全般においてもよく耳にします。M&A戦略にしても、オーガニックな多角化戦略にしても、本当に「シナジー効果」は発揮されるのか?という疑問があります。M&Aの事例をもとにその疑問について検証しました。■「シナジー効果」というキーワードが先行M&Aや経営戦略を語る際、「シナジー(synergy)」という言葉が多用されるようになりました。M&Aを実施すれば、シナジー効果がすぐに発揮されると思う方も多いかもしれません。現実的に考えると、それほど簡単なものではありません。その検証にあたっては、まず、シナジー効果を発現するまでのメカニズムを理解することが重要です。多くの日本の中堅・中小企業のM&Aや提携では、M&Aや事業提携による「シナジー効果」を数値化して管理するまで手が回らないのが現状ですが、日産自動車では、事業提携による「シナジー効果」を数値化し公表しています。具体的な数字を見てみると、日産自動車は、仏・ルノーと戦略的提携を1999年より結び、パートナーシップ関係を築いています。シナジー創出に最も貢献したと発表されています。■範囲の不経済(幻のシナジー効果)シナジー効果を生み出すことが難しいのはどのような点でしょうか。事例をもとに考えてみましょう。営業管理システムの販売会社であるA社と、セキュリティ管理ソフトの販売会社であるB社が統合して新会社となったとします。今後は、A社はB社の製品を、B社はA社の製品を販売(いわゆる、クロスセル)することとなりました。「商品知識が足りないため販売の仕方がわからない」、「顧客企業側の窓口部署が違うため、販売できない」など、現場からの様々な不満や要望があがることが想定できます。対応策としては、商品知識に関する教育研修に加え、A社の社員がB社のソフトを販売できたときにはしっかりと評価するといった、人事評価の変更も検討すべきでしょう。「顧客データベース」の整備や社内システムの再構築も、情報を平等に共有するという意味で重要です。このような社内整備を経て、ようやくクロスセルをバックアップする社内体制が整うのです。必要だと認識すべき!M&Aの実行が完了し、統合後の新しい体制の構築が開始されるとします。クロスセルを推進するためには、会社としてもバックアップするためにやるべきことが多くあります。調整コスト、妥協コスト、非柔軟性コストの3つに分類しながら考えてみましょう。・何かを共有するために、何かを犠牲にしなければならない・部品の共有化のために、製品の特徴を犠牲する。いったものが必要となります。いうのは、本来業務に加えて事業部の枠を超えて行う作業であるという点があります。よって、心理として後回しにしたくなります。同じ方向を向いて進むには、相互理解がまず必要となります。理解することも重要でしょう。した相互理解がベースとなって、軋轢や誤解を乗り越えることができるのです。シナジー効果を発揮させるために重要なのは、その担当者として、エース級人材を投入することです。その人を取り囲む「コア人材ネットワーク」を築けるかが、ポイントとなるでしょう。シナジー効果が出るかどうかは、戦略論ではなく、実行の問題であり、組織の問題といえるでしょう。株価検討とリスク対応の留意点コーポレート・アドバイザーズM&Aへお気軽にご相談ください。M&Aに関する無料相談やセミナーを随時行っております。