PFI対策のことならお任せください。「人件費コストの削減」と「やる気の向上」を同時に実現クライアントが抱える課題そのクライアントは、公の施設の管理運営を行うために設立された、ある自治体の外郭団体でした。自治体による外郭団体の経営改善計画の推進や、指定管理者制度の導入に伴い民間企業・団体との競争にさらされることになったことなどから、コストの削減が団体存続のための避けて通れない経営課題となっていました。コストの中でも最も大きな割合を占めていたのは、他の外郭団体と同じく人件費。同業種の民間企業の給与水準と大きく乖離していることから、思い切った人件費削減が避けて通れない状況でした。いえ、指定管理者制度が導入され、将来も継続して今の仕事が行えるかどうかがわからなくなった担当職員達は、モラールが低下することが懸念されていました。した状況で、大幅な給与カットをむやみに断行すると優秀な人材から流出してしまう可能性があることから、単なる一律な給与カットとは異なる仕組みが求められていました。コンサルティング指定管理の公募に生き残るために、公平に全員一律割合で給与カットを行う、という選択肢もありました。職員間のやる気や専門性にバラつきが大きいことが問題視されていたことから、どうせ見直しを図るのであれば、単なる人件費削減を主眼とした給与規程の改訂ではなく、報酬に加え評価や育成もセットで見直し、人材力を強化するための人事制度を抜本的に改訂することになりました。そこで、役職や担当業務ごとに求められる役割目標(あるべき姿)を明確にするとともに、それが発揮できているかどうかを図るための評価指標を整備し、目標管理制度とセットで評価する仕組みを構築。改め、評価結果と昇給や賞与が連動する仕組みを導入しました。手当の圧縮分の何割かを原資として、資格手当や資格取得支援制度などを導入し、専門職としてのキャリアプランのモデルをはっきりさせることで、主体的な成長が図れる仕組みを整備しました。制度を設計・導入しても、各自の意識が変わらなければ結局絵に描いた餅になってしまうことから、これらの人事制度設計と合わせて、職員の意識改革のための会議や研修を繰り返し実施しました。それまでの、頑張っても頑張らなくても年功序列型で自動的に給与が上がっていく制度から意識をチェンジすることはかなり難しいものでしたが、評価項目づくりにどんどん関わっていただくことで、意識の切り替えを図りました。外郭団体はおおむね自治体と同じような人事制度を持っていることから、このように抜本的に制度を変えるというのは珍しいケースかもしれません。今回は、人材という経営資源を高めることで、外郭団体としての専門性を活かし、厳しい環境の中でも存続し続けよう、という管理者の方々の意思が明確だったことから踏み切れた事例だと思います。制度のブラッシュアップを図ることが必要なため、職員の方々と力を合わせ、強い組織となるための人事制度を練り上げていきたいと考えています。