何をいまさらの「カメラのイノベーション」6年ほど前に「カメラのほんとうのイノベーションはこれからだ!」という記事を書きました。当時、米国系テック系の某有名ウェブメディアでの記事連載のお話があって、この記事を持ち込んだところ、当時の編集長曰く「いまさらオワコン(これもすでに死語)の話は...」その後、音信不通になった記憶があります。6年が経過し、その間のスマホのカメラの技術の進歩はめざましいものでしたが、カメラメーカーは、カメラのイノベーションを起こすことができませんでした。クリステンセンのイノベーションのジレンマは、安定した強固なバリューネットワークを持つ企業に生じるものであったが、デジタル時代においては、経営者はそもそも安定した強固なバリューネットワークというものを構築すべきか否かという判断を迫られている。フィルムのエコシステムは100年以上にわたって多くの企業に利益をもたらしたが、フィルムメーカーに代わって写真産業の頂点に立ったカメラメーカーの業績は10年そこそこで陰りが見え始めている。(カメラのほんとうのイノベーションはこれからだ!)陰りが見え始めたと書いた2013年のカメラの出荷台数は約6100万台、昨年は、その約1/3の1950万台余りにまで落ち込みました。ピーク時と比べれば1/5という数字です。今年は、さらにその20%減で推移しています。(データは、カメラ映像機器工業会の「デジタルカメラ統計」をご覧ください)確かに、何をいまさらの「カメラのイノベーション」ですが、私は、ほぼすべての人が「ムリ」と思っていることの答えを見つけることが大好きです。いまは、(自動運転の)ロボットタクシーの立ち上げに没頭していますが、それと同じぐらい「カメラのイノベーション」への挑戦は面白いと思うのです。私の答えは、「ママカメラ、パパカメラ、タビカメラ、サンポカメラを創る」ということです。そんなものは、すでにいくらでもあると言われると思います。それらは、デザインや機能が、例えば「ママが子供の写真を撮る」ために「適して」いるということに過ぎません。「ママが子供の写真を撮る」ためのカメラをつくったのではなく、「適した」機能やデザインを持ったカメラを、マーケティングとして「ママカメラ」というコンセプトを後付けしたものです。「子供の写真を撮る」ことがママの目的ではありません。何か別の目的があって「子供の写真を撮る」のです。いまの「ママカメラ」で、その目的を達成できているでしょうか?カメラメーカーの人が、その疑問からカメラを考え直すことができれば「カメラのイノベーション」は可能だと思います。スマホで写真を撮る人たちには、様々な目的があります。スマホカメラの性能がどんなに向上しても、カメラの機能だけでは、それらの目的を達成することはできません。インスタグラムやフェースブックやスナップチャットなどは、カメラを再発明してイノベーションを起こしたのです。世界中の人々は、写真を撮ることが大好きです。これは変わることはないでしょう。それが、誰もが「ムリ」だと思っている「カメラのイノベーション」への挑戦が面白いという理由です。人々の基本的なニーズは不変で、新しく生まれた技術によって、その手段だけが変化して行きます。技術の進化が無限であれば、人々が何かをする手段も無限に変化する可能性があります。スマホカメラとインスタグラムで終わりではないのです。カメラメーカーの方にひとつ提案があります。社内の、カメラの事業とはなるべく離れた部門の、就学前のお子さんを育てているママやパパで、ミクシィが運営する家族アルバムアプリ『みてね』を使っている方を20名とか30名集めてください。お昼をご用意して、例えば11時から13時ぐらいの時間で、5人ずつぐらいのグループにして、子供の写真をどんなときに、どれぐらい撮っているのか。『みてね』をどんな風に使っているのか。『みてね』を使っているのか。そんなことを話し合ってもらってください。カメラ事業の方は、各グループに一人か二人同席して、その会話を観察してください。会話が停滞したり大きく脱線したときのために、あらかじめ用意した質問を投げかける以外は発言を控えます。30分ぐらいでグループをシャッフルします。観察者は動かずに、メモもとらずにひたすら観察してください。ママカメラとパパカメラの答えが必ずあります。ママカメラとパパカメラはまったく違うはずです。それは、いわゆるカメラというハードウェアだけではないことに気づくはずです。インスタグラムもフェースブックもスナップチャットも、イノベーション後のカメラなのです。10人の観察者のうち、8人は気づかないかもしれません。間違った答えを見つけるかもしれません。1人か2人は、いままでつくってきたカメラがなぜ使われなくなってしまったかに、なんとなく気づくでしょう。あとは、その1人か2人が「カメラのイノベーション」に挑戦しようと思うかです。それは、さらに10人にひとり、あるいは100人にひとりかもしれません。「カメラのイノベーション」はいつでも可能です。kyosukeTweet2019年01月10日イノベーションに必要な社員の成長思考カメラはピーク時から80%減少しましたが、まだ落ち込むでしょう。キヤノンはカメラ業界でトップですが、トップのまま市場とともに沈み続けています。(中略)コンシューマやハイアマチュア向け市場の部分がどれほど残るかは、見えない。確実に残るプロ市場以外は、10年後などの将来には素人向けのカメラ市場は消滅し全部スマートフォンに置き換わる可能性も高いと思っています。これは、週刊ダイヤモンド新年合併特大号に掲載されたキヤノンの御手洗会長兼CEOの言葉です。フィルム時代からカメラの盟主であったキヤノンが、プロ市場以外のカメラ市場がスマートフォンによって消滅するという見通しを示したことに驚きました。デジタルカメラは、カシオやパナソニックの新規参入組の電機メーカーが先行しました。それまでパソコンへの画像入力デバイスとしてデジタルカメラの開発に取り組んでいたキヤノンは、フィルムカメラ事業のリソースをデジタルカメラに集中し、2000年に発売したIXYデジタルを大ヒットさせてイノベーションに成功しました。そのキヤノンはスマートフォンの時代に「革新的な技術を導入して製品を再定義する」ことを諦めてしまったのでしょうか。デジタル時代になって、特にコンシューマエレクトロニクス産業で、ひとつの事業ドメインにおいてインクリメンタルな技術の進歩による製品開発を繰り返すだけでは、長期的な事業の成長を維持していくことが困難になりました。企業は、�革新的な技術を導入して製品を再定義するか、�自社の保有技術を応用した新しい製品によって新しい事業ドメインに進出するか、のいずれかの事業戦略によってイノベーションへの挑戦を続けなければなりません。イノベーションによって誕生したデジタルカメラも、インクリメンタルな技術進歩で高性能化と高機能化を続けてきました。この期間は、社員は可能な限りベストを尽くし物事を「実践」します。習得したことに集中し、失敗を最小限にしようとします。「実践」だけを続けていると、社員は既知の範囲から出て、リスクのある新しいことに挑戦しようとはしなくなります。これは、日本のコンシューマエレクトロニクス産業全体に言えることではないでしょうか。チコちゃんに叱られます。深刻なことは、もしイノベーションに取り組もうとする社員がいても、「実践」だけでは、イノベーションに必要な「学習」をすることができないということです。「実践」の目的は成功であり、「学習」はリスクを恐れずに「失敗から学ぶ」ことですから両立することはできません。仕事でもスポーツでも、新しい目標に挑戦するには、そのための専門的なトレーニングが必要です。イノベーションにも、そのためのスキルを磨くための「学習」が必要です。いくつかのメーカーでは、「社員のアイデアを素早く商品化して小ロット生産で市場に出し、顧客の声を聞きながら完成度を増す」という、エリック・リースの『リーンスタートアップ』の考え方を採り入れた取り組みが行われています。リーンスタートアップの本質は、早く失敗すること、製品がダメなものであることを資金を使い果たす前に知り、その失敗から学ぶことであり、成功するための方法論ではありません。失敗から学ぶためには、失敗することを恐れずに享受するという気持ちがなければなりません。それは成長思考(グロースマインドセット)と呼ばれます。「社員のアイデアを素早く商品化して小ロット生産で市場に出した」あと、商品が売れなければ、社員は常にストレスを感じることになります。気づかぬうちに学ぶことは、失敗できないということです。失敗を受け入れて検証せずに失敗を拒絶したり、学びのきっかけとなる探究的な思考を促さず視野の狭い答を求めたりするのであれば、到底、失敗から学ぶことはできません。「学習」では、各自が能力を個々のスキルに分解し、特定のスキルの上達を目指す必要があります。多くの時間と努力が必要ですから、自分にとって大切な目標がなければなりません。どのように上達するのか、そのために何をするのかというアイデアが必要です。「学習」でスキルの構築を行い、そのスキルを「実践」で活用します。「学習」の過程を具体化することで、「実践」の自信に繋がります。「実践」では、次の「学習」で何に焦点を当てるのかを特定するための情報を蓄積します。「社員のアイデアを素早く商品化して小ロット生産で市場に出し、顧客の声を聞きながら完成度を増す」という取り組みが「学習」の場として社内で共有され、社員が意図的に「実践」と「学習」を行き来するようになり、それによって成長思考が醸成されて、日本のコンシューマエレクトロニクス産業から次々とイノベーションが生まれるようになることを期待したいと思います。自社の製品をイノベーションする方法をかい摘んでメーカーのイノベーション戦略のうち、イノベーションのマトリックスで示した�の製品のイノベーションの方法を説明する。これは、「自社の事業の製品を置き換えて市場を拡大する」という経営の合意を前提とする。その事業を自ら破壊して再構築する必要があるかもしれないが、そのジレンマの克服については触れない。イノベーションのマトリックス(オリジナル)�はすでに獲得している経営資源やバリューネットワークを活用し、さらに新しい技術を導入して製品のイノベーションをはかる。写真という事業ドメインにおいて、カメラメーカーがデジタル技術を導入し、フィルムカメラからデジタルカメラへのイノベーションに成功した事例がある。�は自社の既存の製品や保有技術に関連した新しい製品によって、別の事業ドメインに参入する。Appleが自社のコンピューター、OS、アプリケーションソフトウェアという製品・技術に関連したiPodという製品によって、音楽という新しい事業ドメインに参入したケースがあてはまる。設計工学において用いられているプロセス論では、顧客領域で明確に定義した顧客ニーズを、機能領域において要求仕様に落とし、それを実体領域で設計してプロセス領域で生産するとされている。Suh顧客領域で「潜在的なニーズ」を発見する人々の基本的なニーズは不変だが、技術によって、それを満たすための手段が変化してきた。その時点の技術のレベルによって提供可能な手段には限界があるが、ニーズは狭められる形で無意識のうちに手段に適合させられている。人々はその範囲内でいろいろな工夫をしてしまうので、イノベーションにつながるような「潜在的なニーズ」は、(ジョブズも言ったように)次の手段が提供されるまでは誰も気がつかない。技術の進化が無限であれば、人々が何かをする手段も無限に変化する可能性がある。自社の事業が提供している手段はどれも未完成で、新しい技術によって変えることが可能なものだと考えなければならない。コンテンツや情報がデジタル化され、それを記録したり保存したり伝達したり表示したりするメディアが変化したことによって、iPodやデジタルカメラやスマートフォンという手段、すなわち製品とサービスが可能になった。次の新しい手段を可能にする技術は、機械学習とロボティクスに違いない。自社が提供している製品に関連する、コンテンツや情報の流れを変えることができないか。これまで扱うことができなかったコンテンツや情報が、デジタル化されたことによって扱うことができるようになってはいないか。機械学習とロボティクスによって、これまで顧客があたりまえのように「行ってきた製品の操作」や「製品を使って行ってきた作業」を自動化することができないか。先入観を捨て、思いきりの想像力を動員し、あらゆる可能性を洗い尽くして、満たすべき潜在ニーズを発見する。「なぜ」は不変だが、潜在的なニーズとは「何を」「いつ」「どこで」「誰が」「誰と」そして「どのように」を変化させることだ。その潜在的なニーズが満たされたときに、顧客が得られる価値を明確にする。その価値は、顧客にとってなくてはならないものだろうか。「あったらいい」という程度のものは、満たすべき潜在ニーズではない。それは顧客に聞くことではない。自社が提供している手段を使って、顧客は何をしているのか。人々がカメラを使って写真を撮る理由はなにか。デコレーションされたスイーツを撮る、初めて立ち上がった我が子を撮る、旅行先の街のスナップを撮る、それぞれに理由は異なる。人々が腕に時計をつける理由は(アクセサリーという要素を除けば)時間を知るためだが、時間という「情報」を知るためと考えるべきだろう。いつでもどこででも、ちょっと腕の時計を見るだけで「情報」を知ることができる。機能領域でコンセプトをデザインする機能領域では、顧客領域から出力された潜在的なニーズを満たすための仕組みを検討する。コンテンツや情報の流れを変えたり、新たなコンテンツや情報を扱ったり、ユーザーの操作や作業を自動化したりするための仕組み。それを製品や、スマートフォンのアプリや、クラウドのサービスで、どのように分担して実現するのか。製品単体で新しい価値を生み出すことは困難になっている。Storeとで、デジタル化された音楽と関連する情報を扱う。iPodのコンセプトは、「すべての曲をポケットに入れて持ち運べる」というシンプルなものだった。それが満たそうとする潜在的なニーズは、いつでもどこででも「その場で選んだ音楽」を聴きたいというものだろう。それまで、CDウォークマンの顧客は、聴きたいと思った音楽のCDを持ってこなかったと後悔することがあった。コンセプトのデザインとは、新しい手段が提供する価値を明確にすること。潜在的なニーズを満たすための仕組みを検討しながら、コンセプトをシンプルに洗練させてゆく。その作業は、顧客の体験を客観的に評価し、技術的な実現可能性や他社のサービスやコンテンツを戦略的に利用する必要があるかなどを検証するという意味もある。1977年に『IEEEコンピュータ』誌に掲載された『パーソナル・ダイナミック・メディア』で、アラン・ケイは「可能なかぎり小さく、持ち運び可能で、人間の感覚機能に迫る量の情報を出し入れできる装置」というダイナブックのコンセプトを発表している。その30年後にアップルが発売したiPhoneによって、そのコンセプトがデザインされて実現された。ジョブズは「電話を再発明する」とiPhoneを紹介したが、それはiPhoneのコンセプトを表した言葉ではない。この顧客領域と機能領域での「何かを作ろうという努力」が「既存の製品を置き換えて市場を拡大するイノベーション」に繋がる。私は、イノベーションや洗練というものは、最初は必要に迫られて生まれると思っている。いや、そう確信している。最初の発明や何かを作ろうという努力が思ってもみない副作用をもたらし、必要を満たす以上の大きなイノベーションや洗練へと繋がっていく。(ナシーム・ニコラス・タレブ)なぜ自社の製品なのかそれは、すでに大きな市場があり、多くの顧客を獲得しているからというだけでなく、未完成とはいえ、何らかの基本的なニーズを満たしているからだ。基本的なニーズが不明瞭で、コンセプトのデザインが不十分なまま製品化されたものがある。AppleWatchやAIスピーカーは、キャズムを超えて、多くの人々にとって、なくてはならないものになれるのだろうか。(@kyosukek)でお知らせします。1)大企業(特に製造業)のイノベーションに関して、多くの人々は悲観的です。その理由については、クリステンセンの「イノベーションのジレンマ」をはじめとしてすでに多くの分析がなされています。成功し大きく成長した企業がさらなる成長のために最適化した組織は、病原菌が侵入したときの白血球のように、イノベーションを拒絶し死滅させてしまうといったものです。日本の大手製造業の「イノベーション」や「新規事業」というタイトルがついた組織の人とお会いすることがあります。会社の期待を背負って創設された組織だと思うのですが、それらの方々は、既存の事業の企画や開発や販売に携わっていたという方が多いようです。経営陣は、そういった言葉のついた組織をつくるだけで変革が起きると期待しているように思えます。任されたほうも組織の名前以外に明確な方向性を示されていませんから、まずは何をしましょうかというところから始めるしかありません。コンサルティング会社と高い契約をして、現状分析やアイデア出しのブレーンストーミングなどの活動によって、提案書を作成したり、コンセプトのビデオを作ったりする取り組みを数回繰り返したところで、経営陣が飽きてしまって組織が自然に消滅していきます。フェーズ2などといった延命によって時間が浪費されてしまうこともあります。自社の既存事業を破壊しようとするイノベーションの場合は、既存事業から強い拒絶反応が起こるのは当然でしょう。その拒絶反応を抑えて病原菌を育てることができるのは経営者だけです。経営者は「イノベーション」とかのタイトルがついた組織を作る前に、まず育てるべき病原菌を探す必要があります。アップルはiPodによって、それまでソニーが独占してきた携帯型音楽プレーヤーの市場に参入しました。それはウォークマンというハードウェアだけでなく、音楽をCDという物理的なメディアで販売するというビジネスモデルをも破壊しました。音楽はインターネットで購入してパソコンやiPodにダウンロードするものになりました。ひとつの時代を築いたiPodは「音楽」というアプリとしてその機能をiPhoneに吸収されてしまいました。売り上げが激減したiPodという製品はアップルの事業としては「その他」に分類され、単独での販売数の発表はされなくなりました。アップルはiPodという製品事業を自ら破壊し、iPhoneというさらに大きな事業を立ち上げることに成功しました。iPodの事業を守るために、iPhoneに「音楽」という標準アプリを入れなかったとしたらiPhoneの成功はなかったかもしれません。イノベーションはスティーブ・ジョブズのような特別な才能を持った人間だけが操ることができる黒魔術なのでしょうか。アイディアを次々と生み出す人々の多くは、組織をどのように動かせばアイディアをかたちにできるかを知らない。前例のない画期的なアイディアを実行する方法を知らず、多くの場合、アイディアは放っておいてもイノベーションに繋がるという理解しがたい考え方に染まっているようだ。このような偏見では、着想とイノベーションは同義語になる。この種の考え方にとりわけ強く毒されているのが、ブレーンストーミングの信奉者で、自分たちの流儀こそが企業を救うと信じて疑わない。」の「アイデアマンの大罪」という章にこう書かれています。イノベーションに挑戦する企業が、画期的なアイデアを見つけ出して、それを実現するためのプロセスや方法論はないのでしょうか。つけたアドレスまでメールでお寄せください。これは連載のために過去の記事を書き直したものです。kyosukeTweet2015年02月13日コンセプト・デザインフェーズの5つのステップリーン・イノベーションは、既存の企業でイノベーションを可能にする方法、さらにいえば、コンスーマーエレクトロニクス産業を念頭においた「新しい価値創造」のためのプロセスとして提案している。イノベーティブな製品を創る手段として「モノのデジタル・リマスタリング」という方法を用いる。いう4つの分類をしている。このうちの水平型と集中型に注目し、製造業のイノベーション戦略を考えるために、技術とドメインという軸で表したものがイノベーションのマトリックスだ。リーン・イノベーションは、このマトリックスに示した�の水平型の多角化のための戦略で、新技術としてモノのインターネット(IoT)を用いる。Stratup"に学び、そのプロセスはIDEOにおいて実施されているデザイン思考のプロセスを参考にしている。Way"の中で、IDEOにおいて実施されているデザイン思考のプロセスの5つのステップが紹介されている(これはスタンフォード大学のデザインスクール、d.schoolで使われているテキストとはちょっと異なるようだ)。その市場、クライアント、テクノロジーを理解し、そして与えられた問題に関して認識されている制約事項を理解する。後でそれらの制約事項に挑戦することもあるが、まずは現状の認識を理解しておくことが重要だ。現実の生活における人々を観察し、何が人々を行動させるのか、さらに何が人々を混乱させるのか、人々は何を好み何を嫌うのか、現在提供されている製品やサービスでは満たされていない潜在ニーズがどこにあるかを探し出す。それまでになかった新しいコンセプトとそれを使うであろう顧客を視覚化する。一部の人々は、このステップを未来を予測することだと考えている。このプロセスの中で最もブレインストーミングを必要とするフェーズである。視覚化はコンピュータを使った演出やシュミレーションの形式をとることが非常に多いが、IDEOでは毎年数千もの模型やプロトタイプも作成されている。新しい製品のカテゴリーの場合は、合成したキャラクターと、ストーリーボードに図で描いたシナリオを使ってユーザー体験を視覚化したりする。場合によっては、まだ存在しない未来の製品が提供されたときの生活をビデオにしたりもする。プロトタイプを評価し洗練することを何回も素早く繰り返す。最初の頃のプロトタイプは変更することになるので、あまり執着しないようにしている。どんなアイデアでも改良しなければ大したものにはならないので一連の改良を加えることを前提としなければならない。社内のチーム、クライアントのチーム、プロジェクトに直接参加していない有識者、ターゲット市場を形成する人々などからのインプットを得るようにする。何が機能して何が機能していないのか、何が人々を戸惑わせているのか、人々はどのように感じているかなどを注意深く観察し、繰り返しの中で徐々に製品を改良してゆく。新しいコンセプトを市場に出すために製品化する。このフェーズはしばしば長期間にわたり、開発プロセスの中でも技術的にもっともチャレンジングだ。IDEOのこれまでのすべての創造的な仕事は、IDEOが持つ製品化を成功させる力への信頼の証しだと信じている。(筆者訳)これまでこのブログでは、リーン・イノベーションについての説明を、この3つ目のステップに相当するところまで進めてきた。筆者が実際のプロジェクトで試行錯誤しながら考えたことを書いているので多少のブレはご容赦願いたい。ここまでがコンセプトをデザインするフェーズであり、次はいよいよ(?)開発フェーズに入る。この先でも、コンセプト・デザインフェーズについて書くつもりだが、ここで、その5つのステップを整理しておく。各ステップの具体的な方法は、これまでバラバラに書き下ろしてきたが、それらもいずれちゃんとまとめたいとは思っている。Edition"で次のように言っている。unchanged.技術は人々が何かをする手段を変えるが、その基本的なニーズは不変だ。人々の基本的なニーズは不変で、技術によってその手段が変化してゆく。その方法が変わっても、その基本的なニーズは不変だということだ。技術の進化が無限であれば、人々が何かをする手段も無限に変化する可能性がある。ミュージックプレイヤーを例にすると「音楽を聴く、楽しむ」ということが、ノーマンの言う「不変である人々の基本的なニーズ」と考えることができる。技術の進化で可能になった新しい製品によって「どこでも自分の選んだ音楽を聴きたい(Walkman)」そして「どこでもその場で選んだ音楽を聴きたい(iPod)」といったニーズを顕在化させてきた。リーン・イノベーションの最初のステップでは、あなたの製品を使う人々の基本的なニーズは何なのか(WHAT)を明確にする。あなたの製品が直接その基本的なニーズを満たしているのではないかもしれない。別の新しい製品によって顕在化したニーズを満たすための補助的な役割を負っているだけなのかもしれない。ミュージックプレイヤーのアクセサリーとしてのヘッドホンだったりする。「音楽を聴く、楽しむ」という基本的なニーズが、新しい製品によって別の形(HOW)で満たされたとき、ヘッドホンという製品は不要になってしまうかもしれない。梯子が外れて慌てる前に、ヘッドホンが満たしているニーズを考えるのではなく、あなたの製品が属するドメインにおける人々の基本的なニーズをより高い視点で明確にする必要がある。T・レビットの「マーケティング近視眼」の始めに次のような記述がある。鉄道が衰退したのは、旅客と貨物輸送の需要が減ったためではない。それらの需要は依然として増え続けている。鉄道が危機に見舞われているのは、鉄道以外の手段(自動車、トラック、航空機、さらには電話)に顧客を奪われたからでもない。鉄道会社自体がそうした需要を満たすことを放棄したからなのだ。鉄道会社は自社の事業を、輸送事業ではなく、鉄道事業と考えたために、顧客を他へ追いやってしまったのである。事業の定義を誤った理由は輸送を目的と考えず、鉄道を目的と考えたことにある。顧客中心ではなく、製品中心に考えてしまったのだ。あなたはその産業分野や市場に精通するドメイン・エキスパートだろう。自分が精通する産業分野であることによって、逆にいろいろなしがらみや先入観に邪魔をされて、基本的なニーズやその価値が見えなくなっているかもしれない。リーン・イノベーションは、そのようなしがらみや先入観を取り除くためのプロセスでもある。Sacrifice(顧客の諦め)"という言葉がでてくる。it.顧客の諦めを理解すると、顧客が受け入れていることと本当に必要としていることとの違いに気づく。顧客が自分が本当に必要としていることが何であるかを知らなくても、あるいはそれをはっきり説明できないとしても。これは次のような式で表現されている。顧客が受け入れていること顧客が本当に必要としていることを見つけるには、いま顧客が諦めていることを理解できればよい。したら顧客が諦めていることに気づくことができるのだろう。この図のWHATがノーマンの言う基本的なニーズだ。ミュージックプレイヤーを提供する企業の顧客の基本的なニーズは音楽を聴くことであり、ランニングシューズを提供する企業の顧客のニーズはランニングをすることであり、カメラを提供する企業の顧客の基本的なニーズは写真を撮ることだ。その目的(WHY)は人(WHO)によってさまざまだ。自分の好きな音楽を聴いて気分転換をしたいと思っている人がいた。音楽はレコードを買ってきて部屋の中で聴くか、携帯ラジオの番組から好きな音楽が流れてくるのを待つしかないと諦めていた。ソニーはその顧客の諦めに気づいて、いつでも(WHEN)どこででも(WHERE)好きな音楽を聴くことができるWalkman(HOW)を発明した。時が流れて、アップルがiPodを発明した。それまでWalkmanの顧客は、外出先に持っていかなかったCDの音楽を聴きたいと思って持ってくればよかったと後悔することがあったが、それは自分の気分が変わったからだと諦めていた。数十枚数百枚のCDを持っている顧客は、購入したときに一度しか聴いたことがなかったり、もしかすると一度も聴いたことがないまま埋もれてしまったCDがあっても無意識のうちに諦めて放っておいた。iPodはその大量の音楽をすべてポケットに入れて持ち歩けることによって得られる価値を顧客に気づかせ感動させた。すべてを持ち運べるということだけではなくその価値をさらに高めるために、自分で簡単にプレイリストをつくることができる機能(HOW)、そしてシャッフルやジーニアスといった勝手に曲を選んで鳴らしてくれる機能(HOW)を提供した。あなたの顧客が諦めていることはないだろうか。それを理解するために、前のステップであなたが提供する製品を利用する顧客の基本的なニーズに立ち戻った。そこから、それぞれの人(WHO)のその目的(WHY)をもういちど徹底的に分析しその人の行動を観察してみよう。その目的は達成されているだろうか。現在提供されているHOWで、顧客が無意識のうちに「しょうがない」と諦めていることはないだろうか。製品を提供するあなた自身も諦めているWHOやWHEREやWHENがあると信じて取り組んでみてほしい。残念ながら、最初の手がかりを見つけるためのこれといったお勧めの方法はない。あなたの顧客の立場にどれだけ没入(ディープダイブ)できるか、目が覚めてから寝るまでずっとそれを考え続けていられるか、そうしていると何かをきっかけにポロっと思いついたりする。幸運にも、その最初の手がかりを見つけることができたら、それがほんとうにあなたの顧客が諦めていることなのか、そしてそれは解決する価値のあるものなのかを確認する必要がある。未来を描くシリアル・イノベーターにとって未来は予想するものではない。彼らは、自分が気づいた未来を描くことにワクワクする。haveな)ものになるようなことだ。自動で走る車にしても、時計型の端末にしても、メガネ型の端末にしても、それらはデザイン思考的でない。デザイン思考的でないからダメだというのではない。人々が抱えているどんな問題を解決しようとしているのかという根本的なことが明確になっていないと思う。IDEOのデザイン思考のプロセスの2つめのステップの文章をちょっと書き換えてみる。未来の生活における人々を観察し、何が人々を行動させるのか、いま何が人々を混乱させているのか、人々は何を好み何を嫌っているのか、未来で提供されている製品やサービスで満たされた潜在ニーズがどこにあるかを探し出す。問題あるいはニーズには、それを解決する(満たす)モノが現れて初めて顕在化するものがある。それまで潜在的なニーズというものは存在しない。それまでになかった新しいコンセプトの製品(モノ)が現れてから、あたかも潜在していたニーズが顕在化したように見えるだけだ。「外出先に持っていかなかったCDの音楽を聴きたいと思うことがあって、そのCDを持ってくればよかったと後悔することがあったが、それは自分の気分が変わったからだ」と諦めていることに気づいたとする。その諦めが解決されたら、どのような価値が生まれるというストーリーを描く。WHO)が、どんなとき(WHEN)に、どんな場所(WHERE)で、なぜ(WHY)、その音楽(WHAT)を聴きたくなるか。そのとき、どんなこと(HOW)ができたらどんな気持ちになるか。いろいろなコンテキストを考えてみる。異なったコンテキストでいろいろなストーリーが書けるだろうか。そのストーリーはその人(WHO)にとって、他では得られない価値のある経験だろうか。書きながらいろいろな疑問や課題が見えて、その価値を少し客観的に評価することができる。それだけでなく、新たな気づきがあるかもしれない。ターゲットとなるユーザー層やアーリーアダプタも見えてくるに違いない。このストーリーをいろいろな人に読んでコメントしてもらい、必要に応じてインタビューを行う(LTFアンケート)。人々はそのコンテキストに共感するだろうか、自分が諦めていることに気づくだろうか。その諦めていることは、解決する価値があるだろうか。LTFアンケートとその分析からLTFを作り直す作業を何回か繰り返して、解決すべき問題(人々が諦めていること)を浮き彫りにしていく。すると最初の手がかりから想定したものとは、まったく別の問題があることに気がつくかもしれない。LTFを作成すると、そのストーリーに思い入れしてしまい、別の問題に気がつかなくなってしまうことには注意が必要だ。新しい経験価値をデザインする新しい経験価値のデザインの成果物は、上の図の「LTF視覚化」と「戦略マップ」と「要件マップ」になる。「LTF視覚化」は最終的に残ったLTFを動画などにしたものだ。いわゆるコンセプトビデオだが、LTFと同様に製品やサービスの機能を訴えるものではなく、浮き彫りになった問題が解決されたときの人々の生活を描いたものだ。製品やサービスを利用しているシーンは必要になるだろうが、その問題を解決するための製品の「ハード」「ソフト」「サービス」の役割分担(再定義)はできていないので、あくまでも仮の製品やサービスのイメージであり、なるべく見る人に先入観を与えないための工夫が必要になる。これは、コンセプトをマネージメントに説明するためや、次のデジタル・リマスタリングフェーズでのテストユーザーにコンセプトを伝えるために利用することもある。視覚化したLTFは、コンセプトをプロジェクトチームで共有し、この先の検討や議論の拠り所としても非常に重要な意味を持っている。戦略マップでは、コンセプトを既存の製品やサービスとの比較で表現する。「戦略マップ」で検索してみればわかるようにいろいろな描き方がある。ここでは、ブルーオーシャン戦略で戦略キャンパスと呼ばれるものと似た方法を使う。既存の製品やサービスと比較して、どこがユニークなのか、どこが同じなのかを明確にする。そのユニークな点はユーザーに受け入れられ評価されるのか。同じ点では既存の製品やサービスに優ることができるのか。ユニークでなければ取り組む価値はない。ユニークであってもユーザーに受け入れられなければ提供する価値はない。Different"だ。LTFのアンケートや視覚化の作業を通じて、新しい経験価値を提供するためにどのような機能(HOW)が必要かが見えてくる。その機能を、その重要性と実現の難易度の2軸のマトリックスの「要件マップ」に分類する。それぞれの軸は、2〜3分割(たとえば高中低)でいいだろう。重要性の低いものは実現が易しくても初めから捨ててしまったほうがいい。リーン・ステップを立案する新しい経験価値を実現するために必要な「要件マップ」の機能を、「ハード」と「ソフト」と「サービス」でどのように役割分担するかを検討する。それは仮のゴールである。その「役割分担」と、ここまでの成果物「LTF視覚化」と「戦略マップ」と「要件マップ」はいずれも仮説にすぎない。この時点ですべてを作り込んでしまわずに、下の図のような仮説検証のためのステップを策定する。この例では、まず「現行の製品とアプリの組み合わせによるプロダクト」で可能な価値提案を行ってみる。それだけで、いままでになかった新しい経験価値を実現することはできない。Product)という位置づけだ。それを人々に実際に使ってもらい、そのフィードバックを分析し、そこで気づいた問題を反映して、プロダクト(必要であればリーン・ステップ自体も)を修正する"Build-Measure-Learn"のサイクルを繰り返す。その繰り返しのなかで次のステップに進む。「現行の製品とアプリの組み合わせ」は1つの実施例にすぎない。描いた未来の実現のために、どのようなステップを踏んでいくかという戦略立案が、リーン・イノベーションのコンセプト・デザインフェーズの成果物になる。(@kyosukek)でお知らせします。kyosukeTweet2015年01月30日(続)なぜリーン・イノベーションなのか?1月28日の日経新聞電子版に次のような見出しの2つの記事が掲載された。3ヶ月)のiPhoneの販売台数は7446万台、ソニーの今年度(一年間)のスマートフォンの販売台数の見込みは4100万台だという。その差の大きさを実感する。2014年の世界のスマートフォンの総販売台数は13億台だったという(IDC)から、ソニーの4100万台という数字は3%程度のシェアだったということになる。これは「撤退」という選択肢が現実味を帯びてくる数字だ。いつもソニーばかりを引き合いに出して申し訳ないが、ソニーが良くも悪くも日本のコンスーマエレクトロニクス産業を代表するブランドであるということは間違いないだろう。情報の伝達や記録媒体(メディア)がデジタル化されたことによって、コンスーマエレクトロニクス産業の構造が大きく変化し始めた。その変化のスピードにソニーだけでなく日本のコンスーマエレクトロニクス産業全体が対応できていない。いま起きている変化は、メディアがインターネットとクラウドに移りつつあるということだ。デジタル時代(過去)の製品は、その変化に対応できずに、インターネットにつながったスマートフォンの一機能やアプリとして呑み込まれてしまった。2001年1月にマックワールドエキスポで初めてiTunesを発表したとき、スチーブ・ジョブズは次のように言った。devices.”「Macは、浸透しつつあるデジタルライフスタイルにおけるデジタルハブとなって、いろいろなデジタルデバイスに素晴らしい価値を与えるだろう。」デジタル時代はパソコンがハブとなり、USBによって接続されたデジタルデバイスの情報やコンテンツを別のデバイスやインターネットと交換していた。IoT時代はクラウドがハブになる。Wi-Fiや4G/5Gの携帯電話網でインターネットにつながったモノが、APIによってクラウドと情報やコンテンツを交換する。スマートホンや他のクラウドサービス、インターネットにつながった他のモノと、それらの情報やコンテンツをやりとりするようになって「素晴らしい価値」を生み出す。IoT時代においては、スマートフォンはクラウドの一部とも考えることができる。クラウド上のモノに関連する情報やコンテンツへアクセスするポータル(入り口)、あるいはインターネットにつながったモノに指示を与えるコントローラーがスマートフォンだ。ソニーにおけるスマートフォン事業は、IoT時代の携帯ミュージックプレイヤー、デジタルカメラ、テレビを含めたトータルのエレキの事業戦略を考える上で重要なものになるかもしれない。日本のコンスーマエレクトロニクス産業が、デジタル時代からIoT時代への製品や市場の変化に対応するには、その経営戦略を大幅に見直す必要があると思う。それらの多くの企業は、J.バーニーのRBV(リソース・ベースト・ビュー)という、技術や人材、あるいはブランドといった経営資源を強化することによって市場での競争優位を得るという考え方を基本にした経営戦略によって勝ち抜いてきた。他社が真似することが困難な差別化技術を磨き、そのための人材を育成し、高品質な製品によってブランドを構築することによって、そのドメインで長期的な繁栄を築くことができると信じてきた。IoT時代にはスピードを重視したダイナミックな新しい経営戦略が必要になる。コンスーマエレクトロニクス産業の市場における技術の進歩のスピードは劇的に早くなり、競争の環境も非常に流動的になった。練り上げた中期計画に沿って、じっくり技術を育てながら新製品を開発するというスタイルでは勝つことはできない。IoT時代へ移行するということはメディアが変わるということだ。そこでは産業融合が必ず起きる。これまでの競合企業ではない新しいプレイヤーがその市場に参入し、顧客の価値観が変わってしまうこともある。そのような不確実性が非常に高くなってしまった競争環境において、既存の企業が生き残り勝ち抜いてゆくための新しい経営戦略を、自らの実践を通して確立していかなければならない。ウェッジ2015-01-30Wedgeのこの特集記事でレポートしたように、シリコンバレーではIoTを前提にしたモノづくりのハードウェア・スタートアップが増え始めている。クラウドファンディングやベンチャーキャピタルなどの「スタートアップのエコシステム」がハードウェア・スタートアップにも対応し始め、世界中から失敗を恐れぬ起業家たちが集まっている。その盛り上がりは、スタートアップ・バブルと呼んでもいいようにも思えるが、多くの失敗の中からIoTの時代の覇者が誕生するかもしれない。IoT時代は始まったばかりだ。IoTなのかを示すまでは始まっていないのかもしれない。誰にでもそのチャンスはある。(@kyosukek)でお知らせします。つけたアドレスまでメールでお寄せください。kyosukeTweet2015年01月20日なぜリーン・イノベーションなのか?日本からイノベーティブなプロダクトが生まれなくなってしまった原因が、シリコンバレーのスタートアップやその環境と比較して語られることがある。戦後の米国の資本主義経済の浮き沈みのなかで生まれてきた人材の流動性や多くのベンチャーキャピタルの存在を羨んでみたところで、一朝一夕にその環境を日本にコピーすることはできないだろう。イノベーション」ではない。既存の企業でイノベーションを起こそうとするものにとって、スクラッチから始めるスタートアップの活動はあまり参考にはならない。リーン・イノベーションは、既存の企業でイノベーションを可能にする方法、さらにいえば、コンスーマーエレクトロニクス産業を念頭においた「新しい価値創造」のためのプロセスだ。「既存の企業でのイノベーション」という表現は曖昧だったかもしれない。デジタル時代になって、特にコンスーマーエレクトロニクス産業の製品のライフサイクルが極端に短くなり、ひとつの事業ドメインにおいてインクリメンタルな技術の進歩による製品開発を繰り返すだけでは、長期的な事業の成長を維持していくことが困難になった。�革新的な技術を導入して製品をイノベーションするか、�自社の保有技術を応用した新しい製品によって新しい事業ドメインに進出するか、のいずれかの事業戦略によってイノベーションに挑戦していかなければならない。イノベーションのマトリックス(筆者作成)モノのインターネットは、モノに関連する情報やコンテンツをインターネットで扱うことを可能にした。モノのインターネットによって、それまでになかった新しい顧客価値を提供する画期的(イノベーティブ)な製品を開発するためのひとつの提案が、モノのデジタル・リマスタリングという考え方だ。モノに関連する情報やコンテンツをインターネットで扱うことによって可能になる「新しいユーザー体験」を描くバリュープロポジションを定義するそれを実現する製品「ハード」「ソフト」「サービス」を再定義する以前の記事で、大企業におけるイノベーションの難しさについてつぎのように書いた。既存の企業のイノベーションに関して、多くの人々は悲観的だ。その理由については「イノベーションのジレンマ」をはじめとしてすでに多くの分析がなされている。成功した企業がさらなる成長のために最適化した組織が、病原菌が侵入した時の白血球のように、イノベーションを拒絶し死滅させるといった分析だ。既存の企業や組織のなかでイノベーションに取り組んでいる、あるいはこれから挑戦しようと考えている人にぜひとも読んで欲しい素晴らしい本がある。グリフィンプレジデント社2014-04-05この本には、どんな人が既存の企業におけるイノベーションを可能にするかが書いてある。経営者がシリアル・イノベーターを社員の中に見つけることができたら、その企業のイノベーションは約束されたようなものだ(笑)。成功した企業がさらなる成長のために最適化した組織のなかで、白血球に殺されてしまう病原菌とならずにイノベーションを繰り返し起こしてゆく人をシリアル・イノベーターと呼んでいる。その要約や引用は(きりがなくなるので)しないことにする。翻訳も良いので、集中すれば二三日で読めると思うのでぜひ読んで欲しい。読み終えたときに自分に欠けていた行動を見つけることができたら、あなたは将来のシリアル・イノベーターだ。リーン・イノベーションという進め方は、そんな「将来のシリアル・イノベーター」にぜひ参考にして欲しい。リーン・イノベーションのプロセス例(筆者作成)これはリーン・スタートアップの考え方あるいは精神を継承したもので、モノのデジタル・リマスタリングによってデザインした「新しい経験価値」を実現するためのプロセスだ。そのデザインを盲信してそのまま時間とお金をかけて作り上げてしまうと痛い目をみるとD.A.ノーマンもエリック・リースも言っているのだ(実は、僕はなんども痛い目を見ている)。自信満々の「将来のシリアル・イノベーター」は「自分は違う」と思うのではないだろうか。許されるのであれば、何度か痛い目をみたほうがいいのではないかとも思うのだが。Stepとして現行の製品とアプリの組み合わせによる価値提案を行ってみる。それだけで、いままでになかった新しい価値を実現することはできない。仮説を検証するためのMVPという位置づけだ。ここではもっと明確に「新しい製品(モノ)」とWebサービスとアプリとしている。Stepの実施例の1つにすぎない。Endで新しい経験価値を提供するというGoalに向かって、どのようなステップを踏んでいくかという戦略立案もコンセプトデザインの一環に含めるべきだろう。(@kyosukek)でお知らせします。kyosukeTweet2014年12月26日2014年のまとめ一年ほど前に「イノベーションのマトリックス」という図を描き、今年は日本の製造業のイノベーションについて考えてきた。このブログでは「日本の製造業」という言葉を「生産・製造」ではなく、一般消費者向けの最終製品を開発する企業を指すものとして使っている。「モノづくり」とは、それまでになかった新たらしい価値を提供するハードウェアを創り出すことを意味している。「iPodの創り方」で、それまでになかった新しい価値を生み出すプロセスを考えてみた。Value)」を考えることが必要であり、その価値を「モノのインターネット」によって実現できるのではないかと述べた。そのための「モノのデジタルリマスタリング」という方法論を提案した。Step)の取り組みを始めた。itch!"」というもので、その取り組みの中で次のようなことを考えた。「バリュー・ドミナント・ロジックという考え方」プロジェクトの最初のステップの成果物であるiOSのモバイルアプリのDogfooding(ドッグフィーディング;自分で試すこと)をしながら、そろそろ充電が必要だと感じて「人々は新しいハードウェアを待ち望んでいる」という記事で、シリコンバレーのハードウェア・スタートアップの取材を月刊誌Wedgeに提案した。始まったハードウェア・ルネッサンス」という11ページの特集記事として掲載していただいた。このブログでは、その記事の予告編として「IoTはすでにハイプではない」を、そして記事の補足として「ハードウェアの逆襲」を書いた。Value)』を考えることが必要であり、その価値を『モノのインターネット』によって実現できるのではないか」ということを再確認することができた。2014年8月号で「SonyはなぜGoProを作れなかったか?」という記事を掲載していただいたり、このブログでもソニーについていくつかの批判的な記事を書いたのは、日本の革新的なモノづくりの象徴であるソニーには大きな期待を抱き、その復活を信じているからだとご理解ご容赦をいただきたい。Cookだったら...」や「カメラを再発明しよう」で、日本の製造業に僕なりのエールを送ったつもりだ。Step)に着手し、コネクテッド・エクスペリエンスのデザインを完成させたいと考えている。IoTの時代においては、すべてがサービス化すると考える必要があるという。テクノロジーの会社はどうしてもテクノロジーばかり考えてしまう。ハードウェアがインターネットにつながり、クラウドやスマートフォンのアプリケーションと連携することによって、どのようなサービスを生み出すことができるかという視点で考えるべきだ。個別のインタフェースデザインだけでなく、全体を通してユーザーが感じるコネクテッド・エクスペリエンスをデザインすることが重要だ。(Wedge記事より)一年間の主な記事へのリンク集みたいになったが、次の文(引用)でこのブログの今年の更新を締めくくりたい。いま日本の製造業に必要なことは、一丸となって取り組むことができる明確な目標を自分たちでつくることだ。それを経営陣がコミットし、全社員が共有することができれば、一気呵成に技術的な課題を解決することは日本の製造業がもっとも得意とするところだ。(Wedge記事より)それでは皆さま、よい年をお迎えください。(@kyosukek)でお知らせします。つけたアドレスまでメールでお寄せください。始まったハードウェア・ルネッサンス」という記事の執筆を担当させていただいた。編集者の方との一週間ほどの現地取材で、ハードウェアにチャレンジするスタートアップ(日本でいうベンチャー企業)やその周辺の環境を構成する企業の人たちに行ったインタビューに基づいて書いたものだ。株式会社ウェッジ2014-12-20これまでウェブサービスが中心であったスタートアップの対象が、ハードウェアの分野にも広がり始めた。3Dプリンターなどによる新しい試作プロセスや、中国の深センなどのグローバルな製造インフラが、起業まもないスタートアップでも利用できるようになったことだ。一つの理由として、通信技術やセンサー技術の進化によってモノのインターネット(IoT)が実現可能になったことがあげられるだろう。あらゆるモノ(ハードウェア)はインターネットにつながって、モノに関係する情報やコンテンツをクラウドと交換する。人々が常に携帯しているスクリーンを備えたスマートフォンで、モノや情報をコントロールすることができるようになる。それによって、これまでになかった新しい価値を顧客に提供し、既存のハードウェアを置き換えることができるのではないかというチャンスが見えてきたのだ。取材先のベンチャーキャピタリストがハードウェア・ルネッサンスと表現した、このようなシリコンバレーの潮流に対し、記事中で次のような提言を行った。一般消費者向けの製品をつくる日本の製造業がまず取り組むべきことは、自社の製品がインターネットにつながり、製品に関連する情報やコンテンツを、クラウドやスマーフォンのアプリケーションで扱うことができたら、顧客にどんな新しい価値を提供できるだろうかと考えることだ。このブログの過去の記事で、アンゾフの成長マトリックにおける多角化について、製品と市場という軸を、それぞれの上位概念である技術とドメインという軸で表したイノベーションのマトリックスという考え方を紹介した。�はアンゾフが水平型の多角化と呼んでいるものに近い。獲得している経営資源やバリューネットワークの多くを活用してプロダクトのイノベーションを行う。写真というドメインにおいてカメラメーカーが新しいデジタル技術を導入し、フィルムカメラからデジタルカメラへのプロダクトイノベーションに成功した事例がある。�は自社の既存の製品や保有技術に関連した新しい製品によって、別のドメインに参入するというアンゾフの集中型多角化だ。Appleが自社のコンピューター、OS、アプリケーションソフトウェアという製品・技術に関連したiPodという製品によって音楽という新しいドメインに参入したケースがあてはまる。(過去記事より)Wedgeの記事中の「一般消費者向けの製品をつくる日本の製造業がまず取り組むべきこと」という提案は、このマトリックスの�に相当する。「カメラメーカーが新しいデジタル技術を導入し、フィルムカメラからデジタルカメラへのプロダクトイノベーションに成功した」ように、つぎは「モノのインターネットによってプロダクトのイノベーション」を行う必要がある。スマートフォンのカメラは、「モノのインターネット、すなわちカメラがインターネットにつながることによってデジタルカメラのイノベーションを起こした」と言うことができるだろう。カメラを再発明しよう」でも書いたように、既存のデジタルカメラはスマートフォン・カメラに置き換えられつつある。Appleは保有技術の応用で「音楽」という新しいドメインに参入し�の例を示したが、すでに「音楽」というドメインにいたソニーが、コンピューターやインターネットとの連携によってウォークマンを進化させてiPod(のようなもの)を創ったとすれば�の例となった。コンテンツや情報の媒体(メディア)がアナログからデジタルに変化するとき、デジタルシフトに遅れをとった企業が衰退し、新たなプレイヤーがその市場に参入してくる状況をデジタルコンバージェンス(産業融合)という。我々はカメラやiPodの例でそれを目の当たりにしてきた。デジタルコンバージェンスの起きた市場は、さらなる変化を起こしやすくなることも見た。フィルムカメラの時代は100年以上続いたが、デジタルカメラの成長は10年で止まった。ウォークマンを置き換えたiPodも、あっというまにiPhoneのアプリケーションに吸収されてしまった。カメラもiPodもゲームも、iPhoneのようなスマートフォンがあれば不要になってしまったように思える。それはネットに繋がらないハードウェアの運命だ。イノベーションはそんなときに誰かが起こす。「カメラもiPodもゲームも、iPhoneのようなスマートフォンがあれば不要だ」「それはネットに繋がらないハードウェアの運命だ」と誰もが考えているとき、誰かが「あなたの顧客の諦めていること」に気づいて、それまでになかったまったく新しい価値を提供する。そこにはモノのインターネットによって再定義された新しいハードウェアがある。前回も書いたようにハードウェアとは電気で動くモノに限らない。"の中で次のように言っている。essential.まず技術が最初に来て、次に製品、そして新しいアプリケーションが快適になるに連れて「ニーズ」がゆっくりと顕在化し、最後にそれが必要不可欠なものになる。一般消費者向けの画期的な製品を生み出してきた日本の製造業は、この流れを実際に体験してきたはずだ。そのワクワク感こそが、モノづくりに関わる人々のモチベーションだと思う。それは、取材でインタビューしたハードウェア・スタートアップの創業者たちが求めているものでもある。いま日本の製造業に必要なことは、一丸となって取り組むことができる明確な目標を自分たちでつくることだ。それを経営陣がコミットし、全社員が共有することができれば、一気呵成に技術的な課題を解決することは日本の製造業がもっとも得意とするところだ。(@kyosukek)でお知らせします。kyosukeTweet2014年11月12日カメラを再発明しようCIPA(カメラ映像機器工業会)が毎月発行しているデジタルカメラの生産出荷統計をみると、いまさらながらその落ち込み具合の酷さを実感する。2010年の約1億2000万台をピークに、あっという間に今年は5000万台に届くかどうかというところまできてしまった。好調だった一眼レフカメラも2012年以降は勢いを失った。デジタルに取って代わられる前の銀塩カメラの市場規模(4000万台弱)あたりに落ち着いてしまうのかもしれない。半数以上の既存のデジカメメーカーはデジカメ市場からの撤退を検討すべきだろう。「カメラの再発明」をしない限りは。「カメラのほんとうのイノベーションはこれからだ」で書いたように、それは可能だと考えている。それを、既存のデジカメメーカーが行うか異業種の企業が行うかはわからない。「カメラ」は誰にでもつくれるものになっている。デジタル化によって写真市場には大きな変化が起きた。デジタル化による同様の革命が起きた他の市場、例えば音楽や通信産業などと異なり、一般の写真市場には未開拓の領域がまだ残されている。デジタルフォトは、マーケティングや技術のトレンドによって形成されてきた。カメラメーカーの競争は撮る技術にフォーカスされており、写真のもっとも重要な側面の一つである撮った後に写真を楽しむことについては無頓着であった。いま顧客視点から写真というものを見直して、まったく新しいコンセプトを一から創りだすことが求められている。それにはカメラとかインターネットの共有サイトとか通信手段とかの部分的なところにではなく、写真を撮る、すなわち想い出を残そうとする人々の基本的なニーズにフォーカスする必要がある。私たちは皆、自分の人生や愛するものの写真を撮ったりビデオに収めたりすることが大好きだ。多くの人々はスマートフォンのカメラを使うようになってしまった。そこでは「画質」ではなく、「何ができるか」とか「どんな付加価値を付けられるか」ということが意味を持っている。Jarvisの2009年の言葉が実証されたということだろう。Press2009-09-18さらに言えば、特にソーシャルメディアでイメージを共有することがより簡単にできるなど、スマートフォンのカメラがカメラより圧倒的に優れている場合がある。カメラは依然として本質的にダムデバイスで、その基本的な機能は変化していない。これは必ずしも悪いことではない。カメラは写真を撮るデバイスだ。我々が撮る写真の量は劇的に増加し、Eメールやソーシャルネットワーク、オンラインストレージサービスなどを利用することによって、写真を即時に共有することも可能になった。厳選された写真だけがプリントされるようになり、その頻度はぜいぜい年に数回に激減した。プリントなど考えたこともない人も多いかもしれない。フィルムが現像されプリントされた写真がまとまって戻ってくるときの感動は失われてしまった。写真は管理しなければならない単なるファイルになってしまい、それをカメラからパソコンにダウンロードしたり、それほど素晴らしくもないものも含まれる数ギガバイトの写真を整理したりという、気乗りのしない面倒な仕事をやらなければならなくなった。ほとんどの人にとって、これはじれったくてストレスが溜まるものであり、なによりも退屈で時間を浪費するものだ。カメラのデジタル化によって、単にフィルムがセンサーに変わったということではなく、もっといろいろなことが可能になるはずだ。デジタル化は、我々が想い出を撮ったり、それを共有したり、保管したりする手段をもっと変化させる可能性を拡大する。人々は人生の記録のための包括的なソリューションを求めている。これが「人々が諦めていること」であり「潜在的なニーズ」だ。あるソーシャルサービス開発のプロジェクトで、日米の一眼レフユーザーや日常的にスマートフォンのカメラを使う人々を集めてインタビューを行った際、次の質問をしたときにそれを実感した。ところで、あなたの大切な人生を記録した写真はどこにありますか?この問いかけには、実に様々な答えが返ってきた。グループインタビューの出席者が互いに質問や意見を言い合い、そして苦笑いをしながらそれぞれが「諦めていること」を告白し始めたのだ。「そうなんだよ、それが問題なんだ。今日の写真の問題の一つは、人々が生成した莫大なイメージを管理することだ。「人生の記録のための包括的なソリューション」は、スマートフォンのカメラとカメラとの機能的なギャップを埋めようとするのではなく、カメラが持つ基本的な優位点を理解しそれを生かすものでなければならない。人々は依然として旅行や幼稚園の卒業式などの大切なイベントでたくさんの写真を撮るためにカメラを持っていく。「人生の記録のための包括的なソリューション」は、カメラというモノをデジタルリマスタリングすることによって導くことができるはずだ。モノに関連する情報やコンテンツをインターネットで扱うことによって可能になる「新しいユーザー体験」を描くバリュープロポジションを定義するそれを実現する製品「ハード」「ソフト」「サービス」を再定義するインターネットにつながったカメラというアイデアは、すでに現実のものとなりつつあり、WiFi機能を備えたカメラも手に入るようになった。これをカメラの他の機能と同じようにカタログ上のスペックにしてしまうのは実に残念なことだ。それは「人生の記録のための包括的なソリューション」の第一歩である。「WiFi機能搭載」と謳うのは、iPodを単なる「MP3再生が可能なハードディスク」と呼ぶことと同じ過ちである。「大切な人生を記録したすべての写真」がクラウドにあれば、いつでもどこからでもスマートフォンやタブレットのアプリケーションからアクセスすることができる。その前提で可能になるこれまでになかった「新しいユーザー体験」をいろいろ考えることができるだろう。そのアプリケーション(ソフト、サービス)からアイデアを組み上げてゆきコンセプトをデザインする。アプリケーションの時代」を参考にしてほしい。デジタルフォトの世界に君臨したカメラメーカーは、その市場における支配力を失いつつある。スマートフォンベンダーやソフトウェアの大企業が徐々に写真市場での影響力を強めている。AppleやFacebookなどのサービスは、すでに包括的なソリューションを提供している。それらはいずれカメラメーカーを市場から駆逐してしまうかもしれない。カメラメーカーが「MP3再生が可能なハードディスク」ではなく、「人生の記録のための包括的なソリューション」を提供するカメラを再発明することによって、もうひと花咲かせることは十分に可能なのだ。デジタルフォトはインターネットとの接続という方向に進むことが自然な流れであり、他のコンスーマ市場を見ても明らかなように、真のエンドツーエンドのソリューションを提供した者が常に勝利を収める。それは果たしてカメラメーカーなのかスマートフォンベンダーなのか、はたまたスタートアップなど新しいプレイヤーなのか、それはいずれ明らかになるだろう。(@kyosukek)でお知らせします。