経営者の言葉をそのまま流しても全社には伝わらない。経営者の言葉をそのまま流しても全社には伝わらない。Profile柴山良成(しばやま・よしなり)1960年生まれ。営業、受注請け負いなどに携わる。2006年、45歳で執行役員に就任。(現スポーツクラブNAS株式会社)の社長となり、同社の再建を委ねられる。同社黒字化後、13年10月に大和リゾート株式会社の社長に就任。6月にはダイワロイヤルホテルシティ株式会社を創業、社長に就任した。現在、4社の代表取締役社長を務めている。第43回経営者の言葉をそのまま流しても全社には伝わらない。100万円から100億円までこの間、1年ぶりに地元のNASに行ってきました。大賑わいでしたが、スタッフが私のことをしっかり覚えていてくれて、とてもよくしてれくました。NASはまだまだ変わり続けなくちゃいけない。11世紀ごろに起源をもつホテルはサービス業としてほぼ完成されていますが、スポーツクラブの歴史はせいぜい100年程度、まだ完成した姿にはなっていません。現状に甘んじることなく変化し続けることが大切だと、いつも言ってるんですよ。それではさっそく本題に入らせていただきます。柴山さんのいまに至るまでのキャリアを教えていただけますか。大学を卒業して、1984年に不動産開発会社である大和団地に入社しました。大和ハウス工業(以下、大和ハウス)の兄弟会社で、宅地造成を担当しました。「山を買って、宅地をつくって、街をつくる」という仕事です。当時「ネオポリス」という名称で各地につくり始めていて、私が関わったのが「西桑名ネオポリス」(三重県)でした。スーパーの用地を用意し計画、人口2万人の街をつくるというような大掛かりなものでした。ものすごい規模ですね。ええ、すぐにバブルがやってきて、うまいこと全部売れました。それからマンションや戸建ての販売、ゼネコン的なことを経験して、20代のころは、ぼくの仕事は「100万円から100億円まで」と言って営業してました。たしかに、勉強部屋の増築から、工場や物流倉庫の建設までありましたから、施工金額でいえば、そういうことになりますからね。すると、バブルの前後を経験されたわけですね。不動産業界といえばバブルです。中にいると、実感はないんですよ。バブル前、真っ只中、バブル後、そしていまも、なんら変わったという感覚はありません。モノの値段は上下し、不当な価格になっていましたが、大和ハウスにはほとんど影響なかったと思いますよ。お客様と思いなさい」そうなんですか。36歳で神奈川中央支店の支店長になりました。2006年には、45歳で執行役員マンション事業部長に就任、売上げ1500億円の組織を率いる立場になりました。執行役員の就任も最年少で。しているうちに、05年4月に、大和ハウスが日本体育施設運営(現在のNAS)の株式を取得して子会社にしました。ところが、当時は経営がうまくいっておらず、本格的に再建を図ることにしたんです。樋口会長(大和ハウス)に呼ばれまして「社長をやってくれ。3年で黒字の会社にしてくれ」と。3年たったら戻るつもりで引き受けました。いまも社長を務めていらっしゃる。2年目にはスタッフみんなの力で黒字化を達成しました。実は、赤字を黒字にするのは簡単なんですよ。赤字は全員が「ダメ」とわかっているから、なんとかして(赤字を)減らそう、そうして黒字にしようとする。そこから、黒字(=利益)をもっと黒字にすることはたいへんです。何から手をつけたら良いのか、彼らにはわかりませんから。それでどうされたのですか。当人たちは気づいていないんですけれど、ルーティンのオペレーションが間違っていたので、それを正しい方向にもっていくことから始めました。ひとつはお客様との関係です。ぼくが店回りをすると、施設の説明をていねいにしてくれるのですが、専門用語ばかりで、専門知識のない人にはまったくわからないんです。「あのトレッドミルが好評で」「それって何?」「ランニングマシンのことですよ」という具合で、お客様に対しても上から目線で接していたんです。やってその状況を変えられたんですか。「自分以外をすべてお客様と思いなさい」と言い続けました。すると考えるじゃないですか、何かを伝えるにも、頼むにも、教えるにも。相手のことをよく考えてあげないと、何もできなくなってしまいますから。500万人が強みになるなるほど。ひとつ教えてほしいのですが、柴山さんのように社長がアイデアをもっていると、社員が考えなくなるんじゃないですか。ぼくは新しいことに対して、「No」はほとんどないんですよ。「法律を犯すこと」、「人を悲しませること」、「ぜったいに損をすること」、この3つ以外だったら何でもいいからもってこいと。だれかが新しいアイデアを出すと、「私もやろうと思ってました」「私もこういうことをやりたかった」と言う人が必ずいます、本当、頭にきますね。社員が成長する環境づくりは難しいですよね。ところで柴山さんは、いま、グループ4社の社長をされています。従業員だけでも、相当な人数になると思うんですが、マネジメントの秘策を教えていただけますか。従業員は4社で6000名を超えています。年度初めにその年のテーマを発表していまして、2019年度は「約束」「気付く」「変える」です。「約束」は『嘘のない経営』、「気付く」は『サービスの基本』、「変える」は『口だけでなく行動をとる』ということです。これを社内に広めていくには、管理職が部下に同じことを言ってもダメなんですね。組織の階層レベルが違えば、それに合わせてわかりやすく伝えていかなければいけません。今後の経営目標として掲げられているものはありますか。2055年度、創立100周年に大和ハウスグループ全体で売上高10兆円が使命になっています。ぼくがみている4社は、売上規模(18年度実績約740億円)こそ微々たるものですが、お客様との直接的な接点が500万人以上あります。「大和ハウスグループはこんな会社なんだ」というユーザーイメージの構築に貢献できると考えています。それだけのお客様との直接的な接点は、ビジネス上の強みになりますね。本日はありがとうございました。一PICKUP一覧へRANKINGアクセス数ランキング無料でパーソナルなサービスを。