content経営に気づきと新たな価値を。毎月更新の先見経済Web版です。去る11月下旬、JETRO主催のイスラエルヘルスケアミッションに参加する機会を得ました。イスラエルのデジタルヘルスに直接触れられたことは、自分にとってカルチャーショックに近い衝撃でした。彼らの考え方はきわめて合理的で、事実に裏打ちされたものでした。データを集め→分析し→解決を図り→事例として次に活かす。これら一連の流れの全てに何万例というエビデンスがあり、それをもとに様々なアイデアが沸き起こっていました。そのアイデアを否定せず、活用する方法に知恵をひねる。こんな当たり前のステップを活き活きとして取り組む姿勢は、日本が久しく忘れていた事柄かもしれません。その衝撃の一端をここで紹介できればと思います。閲覧にはログインが必要です。(JETRO)のミッションに参加し、イスラエルに出張することができました。そのミッションではヘルスケアやデジタルヘルスがテーマでしたが、今回の「人事」というテーマに関連することをいくつかご紹介したいと思います。閲覧にはログインが必要です。人事部門として持つべき視点としてまず挙げられるのが「客観性の確保」です。マネジメント部門の業務全般に言えることですが、「人」を扱う人事部門は、経理や会計、生産管理といった部門に見られるような、数的指標が把握しにくいという特徴があります。いうような、例え会社が違っても共通して測れるような数的指標はなかなか導入できません。閲覧にはログインが必要です。Techという言葉を耳にすることが多くなりました。Technologyの略ですが、意味するところは「人的財産」を「活用する技術」です。進化したITを活用して、人材の特性や適性を把握し、配置や採用に活用しようという動きです。Techは、「客観性の確保と担保」、「データの蓄積」というITならではの要素が多く存在しています。できる人や良い人、といった主観的な見方から、〇〇に適している、△△という考え方が強い、といった客観的な見方をしていこうという点でこれまでと大きく異なっています。閲覧にはログインが必要です。前回は、高度成長期までの人事制度の変遷について触れました。この高度成長期の人事システムは、産業構造が大きく変化した1995年以降も厳然として残り続けます。国政調査によれば、日本の産業構造は以下のように変化しています。)、第3次産業(商業,金融業,運輸業,情報通信業,サービス業など)へとシフトを始めます。第1次産業は大規模な組織力を伴わない業態ですが、第2次産業は人事制度無くしては企業が成り立たない「ライン系」の事業です。これに対し第3次産業はその両方が混在しています。家族経営の小売店などは、第1次産業と同様に人事制度を必要とはしません。システム開発や通信業、サービス業や流通業といった業態は、人事制度を必要とし、その制度の成否が業績や事業規模を左右すると言っても過言ではありません。閲覧にはログインが必要です。株式会社ディジットの三浦です。この連載では私がこれまで見聞きした日本における経済環境の変化が、人事部門の役割にどのような変化をもたらしたのか、そして今後はどうあるべきなのかについてまとめてまいります。私は1986年に電子部品を製造するアルプス電気株式会社に入社しました。この会社はいわば縁の下の力持ち。電機業界にとっては必要不可欠な部品を製造しています。単価が安いため、社会構造の変化がいち早く反映される業界でした(部品業界の動向は3か月先の電機業界の先行指標でした)。電機業界は当時、プラザ合意により生じた円高ドル安により、米国企業のバーゲンセールと輸出産業の収益圧迫が始まる転換期を迎えていました。就職人気ランキングに、第2次産業の銀行等の金融機関やサービス業が多く見られるようになった、いわば産業構造の転換期時代でした。閲覧にはログインが必要です。