(インセンティブ理論、組織の経済学)。その間、日本・米国(西部、東部)・台湾でマネジメント経験。大手シンクタンクや戦略コンサルタント会社と契約し、首都圏企業や官庁の複数プロジェクトを経験。組織コンサルテーション&戦略企画立案などを行う。調査研究の一部は著作物として発表。リーマンショック以降は、国内海外の企業や行政とプロジェクト契約し、新市場戦略や人事戦略を構築。著書に、『海外勤務を命じられたら読む本-グローバルマネジメント入門』(中経出版)がある。海外ビジネス遭難防止ガイドソニー、ルーセントなどの日米欧上場企業の本社や現地法人、米国の西部・東部や台湾などでのマネジメントのほか、世界のさまざまな地域の多様な人々と仕事をしてきた経験から、グローバルなマーケットで収益性を高める秘訣を長年考察しています。日本企業の海外派遣は、大手企業の辞令組(マネジメント、主に総務・人事)とスーツケース組(現場)の2つにわかれますが、90年代は日本企業の海外法人立ち上げに、スーツケースひとつで参加、苦労の末、いろいろなノウハウを習得してきました。本連載では、日本人が苦手はグローバル・ビジネスでのノウハウについて、事例をもとに紹介していきます。日本企業にとってグローバル市場の開拓は急務です。「今どうしたらいいかわからない」と困っている企業やビジネスパーソンに向けて、差し迫ったビジネス課題がスムーズに進むよう、すぐに現場で役立つ情報をお届けしていきます。バックナンバー一覧ビジネスは、どこの国でも収益を上げることを目的に行っています。組織内での動き方や働き方は、日本と海外では大きく異なります。今回は、日本企業の国内の慣習に慣れた人が、海外の職場に入って戸惑う点、悩む点、驚く点などを事例を交えて紹介します。今後は国内でも外国人上司が増えることが予想されます。人の考え方や行動の違いを押さえておくことは、国内でも役に立つと思います。日本企業では、自分の裁量で仕事をやらせてもらえますが、海外企業では経験や年齢に関係なく、仕事も目標も会社から与えられるのが当たり前です。「この顧客を担当するのですか。何も期待していないと言われても、現実には1年間という時間設定があり、その中で決められた数字を上げなければなりません。自由にやってもらいたいとは言いながらも、現実にはすべての業務は一字一句、PCで報告し、ボスからの介入を受けます。海外企業には、そう宣言する上司もいます。部下が報告を上げてきたら、上司には共に数字を達成する責務が課せられます。経営も、報告を上げた担当者、管理する上司双方に対して数字は100%達成するものと期待します。何も期待していないというのは、まったく表面上の言葉に過ぎず、海外ではすべての数字は達成して当たり前という考えです。なく、すべては実績で決まります。最初からリスクを伴うと判断された従業員には、重要ではない仕事しか回ってきません。このように、日常業務の中で切磋琢磨し、知恵を絞って数字を上げることが自己研鑽につながります。