新規顧客の開拓だけでなく、既存顧客へのサポートを充実させ、解約率を下げる施策が一般的になっています。解約率を下げることで売上が安定し、アップセル・クロスセルにより、更に安定収入を拡大させることができます。Value)という考え方です。Value=LTVとは経営学用語の一つです。身近な例として毎日使っている日用品や化粧品などを考えると理解しやすいと思います。毎日歯磨きをしていますが歯磨き粉が無くなりそうになったらドラックストアに買いに行くと思います。この「歯磨き粉を買う」という購買行動が生涯に渡って企業にどう影響を与えるかということを考えます。歯磨き粉を買う際には多くの場合「いつもの商品」を求めると思います。テレビCMで好きなタレントが出ていると、つい「いつもと違う歯磨き粉」を手にしてしまうかもしれません。この購買行動を企業側の視点で考えると、新しい顧客を獲得するにはテレビCMを流したり、雑誌でアピールしたり、店内にPOPで目立たせたりしなくてはいけません。「いつもの商品」を買ってもらうより多額の費用がかかっています。企業にとっては新規顧客を開拓するよりも、既存顧客を維持させる方がより多くの利益をもたらします。今後人口が減少し続ける日本のような成熟市場では、この「既存顧客をどう維持するか」ということを良く考える必要があります。従来、企業は売上を上げるためにシェアを獲得することに注力してきました。特定の領域で他社と競争し、より多く商品を売るため、莫大な広告費を出し、母数の獲得を目指していました。現代は市場が成熟している上に、類似商品が海外で安価で生産できるようになったり、サービスの入れ替スピードが早いため、以前より新規獲得にコストがかけられなくなってきました。新規顧客獲得にかかるコストは既存顧客を維持するコストの数倍かかると言われています。新規顧客を獲得して市場のシェアを拡大させるという考え方から、既存顧客のロイヤリティを高め、離反を防止するという流れに変わってきています。NPSとは?|顧客のロイヤルティを高める指標LTVの計算方法は?LTVの計算はいくつか代表的な式があります。自社の特徴にあった式を参考にしてください。3LTV=(売上高-売上原価)÷購入者数この計算式からLTVを高めるための施策が考えられます。顧客のサービス契約の継続年数を高める。平均購入回数、つまり購入頻度を高める。平均購入単価を高めるという考えも成り立ちます。3の計算式は購入者数が分母にあるので、購入者数を減らせばLTVが増えるという事では無く、売上高(利益)を高めつつ購入者数を維持するという考え方をします。購入頻度を高めるためには適切なアフターフォローが重要です。商品を提供したら後は知らないということではなく、「その後の使用はいかがですか?」というメルマガやDMを送ったり、追加購入を促す施策が考えられます。このように自社に合ったLTVの計算式を分解し、どのような施策をすればLTVが高まるのかを考えていきます。LTV向上のために有効な営業戦略とは?それぞれ自社に合ったLTV向上の施策を検討する必要があり、全顧客に対して同じ施策をするのは得策ではありません。自社に利益をもたらしてくれている顧客を把握するために、顧客別ABC分析(顧客別の売上高をグラフ化し、ABCに分類評価する。)を行い、影響の大きい顧客と影響の小さい顧客で施策内容を変えてアプローチします。顧客別ABC分析をした結果A社の影響力が一番大きく、C社はその3分の1ほどでした。「C社は利益額が低いのでこちらからのアプローチの優先度を下げよう」といった施策内容を検討していきます。LTVを向上させる施策とは?LTV向上のためには重点顧客の選定が必要であることを先述しました。紹介しましたが、ここで改めて顧客の平均購入単価を上げる施策を考えていきたいと思います。平均購入単価を上げる施策のひとつに「クロスセル」という手法があります。クロスセルとは顧客が当初希望した商品とは別の商品、関連する商品の追加購入を進める営業アプローチです。化粧品会社の例では、初回購入はお試し価格で集客を計り、定期コースへの誘導、クロス購入を勧めてLTVが最大化しているそうです。新規で単体では売りにくいような商品も関連商品を次に組み合わせる事で、結果的に両方を売り上げることも可能になります。このクロスセルを成功させるためには相関の高い(一緒に買われやすい)商品を分析する必要があります。身近な例では、POSデータなどを良く分析し、「パンの購入者は牛乳も購入している」というデータの事実に基づきクロスセルを行います。マーケティングオートメーション(MA)ツールを用いることで重点顧客へのアプローチを自動化することができます。参考記事(外部リンク)マーケティングオートメーションとは?導入までに必要な知識まとめLTV(ライフタイムバリュー)戦略の事例OAとIT機器を販売しているA社におけるLTVの具体的事例を見ていきたいと思います。A社ではこれまで複合機、ネットワーク機器、TV会議システム等OAやIT機器の販売を幅広く手掛けており、それぞれのハードウェアによって専門の営業担当者を配置して窓口としていました。同社内部で顧客サービスを見直すにあたり、これまでのハードウェア単位という縦串の体制から、顧客ごとへ営業窓口が一本化する横串の体制へと移行しました。これまでの縦串組織ではわからなかった顧客からのニーズが浮き彫りになってきました。社内でエンジニアのリソースが足りない場合、ハードウェアとアウトソーシングの組み合わせが必要であったり、機器だけでなくアプリケーションを刷新したい場合、ハードウェアとソフトウェアをセットで提案する必要があります。上記のように以前は、「顧客が欲しいハードウェアを売れば良い」という意識だったものが、「顧客の課題を解決するには何を提案すれば良いか」という課題解決型の営業に変わります。新規顧客にとってはハードとソフト、アウトソーシングまでの総合的な提案はスイッチングコスト(他のメーカーに変更する費用)が高く、新しい会社のサービスに変更しようとは思わないでしょう。自社サービスを導入している既存顧客に対しては、別サービスを提案し、クロスセルもしやすくなるのではないでしょうか。先述したように新規顧客を獲得するコストよりも既存顧客へのアップセル・クロスセルの方がコストはかかりません。短期的な売上という視点ではなく、顧客の課題を解決し、「LTVを向上させる」という意識が重要になります。終わりに現代のような成熟した日本の市場において、従来のように「足で稼ぐ」新規営業のスタイルには限界があります。今回紹介したように重点顧客を見極め、会社として戦略的に営業活動をしなくてはなりません。新規サービスがリリースされてたら購入していただく、という関係から、長期的に顧客を付き合っていくLTV(顧客生涯価値)を紹介しました。法人営業の方もこの考え方を理解し、自社にあった営業施策を考えてみてはいかがでしょうか。急成長の米国メガベンチャーに共通する営業戦略を紹介します。どのような営業戦略を実践すれば急成長できるのでしょうか?そのヒントは「データ活用」にあります。営業のマネジメントや営業企画に関わる方は特に参考になる資料です。急成長の米国メガベンチャーに共通する営業戦略を紹介します。どのような営業戦略を実践すれば急成長できるのでしょうか?そのヒントは「データ活用」にあります。