【Wedge】働き方改革(10)~日本企業が「議論」を封殺する本当の理由<前回>議論や異議申し立てなく、上位者の意思・指示命令に従う代わりに、組織から守られ、定年までの雇用やキャリアが保障される。日本人サラリーマンの基本的な立場である。権威への服従・忖度は、「深く考えること」を排除する(参照:ゴーン被告報酬にサイン、日産・西川社長はなぜ「深く考えなかった」のか?)。「深く考えること」が排除されたところ、「議論」も問題視される。される結果をもたらし得るため、事柄によってはタブーとなる。今回は、その「議論」をめぐって考察したい。「深く考える」ことと「議論」は双子である。深く考えても、議論しなければ、企業経営には何ら意味もなさない。「納得できない」「合点がいかない」「腑に落ちない」......。日本語の表現は実に多様である。英語の「disagree」は、「私はあなたの意見に同意しない、反対する」という「主体の客体に対する指向性」が非常に明確である。これに対して、日本語の表現はいずれも、客体指向がなく、自分の中で完結する「自己完結型」になっている。納得できなくても、合点がいかなくても、腑に落ちなくても、それはあくまで自分の中の葛藤であり、相手の意思や行動に反対や阻止の意思を直接にぶつけるものではない。このような間接的な反対すら相手に表明しない(できない)のが日本人である。負の意思や感情を自分の中に抱え込む。日本人サラリーマンは一般的に、たとえ深く考えたとしても、会議などの場では本音をぶつけて議論することができない。議論を避けるために、根回しするわけだ。結局のところ、各方面の利害関係の調整になり、問題の本質に触れずに折衷案で折り合いをつけることが多い。そこから理不尽な結論が生まれても、腑に落ちないことがあっても、私的な場で愚痴をこぼしたり、酒場に持ち込むしかない。やけ酒を呷りながら、議論を展開し本音を仲間に打ち明け、似たような境遇にある者同士が傷の舐め合いをしたりする。私も外資企業に入社したばかりのときは、ロジックに長ける欧米系の外国人と議論したら、あっという間に撃沈されていた。彼たちは見事に三段論法を使いこなす。普遍的な法則と個別の事実を挙げ、そこから結論を導き出すという演繹法には反論する余地がない。面白いことに、議論はあくまでも議論であり、議論が終わると、連れ立ってパブに駆け込むことも珍しくない。日本人の場合、議論を仕掛けたら、すぐに攻撃と捉えられ対立が生まれる。日本人には議論する力がないのか?一般論として、「日本人は議論が苦手だ」とよく言われる。理由としては、組織の協調を重んじる気質や自分の意見を述べるのが苦手な国民性が挙げられることが多い。この通説には概ね賛同だが、1つの疑問が残る。日本人は果たして技能レベルの議論力に欠けているのか。サルの現場で、非常に論理的な日本人経営幹部と議論を展開したことは一度や二度ではない。海外拠点の場合、現地の事情が日本国内と異なるため、阿吽の呼吸というわけにはいかない。明確な言葉や文書にする必要があり、議論が始まる。そこで抽出された要素や法則的な大前提とその企業の状況(個別の事実)を羅列し、演繹的に推論して結論を導き出す。その結論に双方が納得した時点で、提案も合意される。その過程を見ると、日本人だから論理的思考力が欠けているとか、そういうことは一切感じない。ときには現地コンサルタントの私よりも一歩二歩先行して結論を導き出す人もいる。ところが、そこから先で明暗が分かれる。現地拠点の改革案が日本本社に提出されると、必ずしも全数が通るとは限らない。本社の経営陣に否決される案件も一部出てくる。現地法人の社長に聞くと、「本社の方針です」と一言。いや、むしろ、本社の方針に沿った提案をしたはずだ。アプローチが「日本的ではない」、それが却下の理由だという。アプローチは現地の状況を考慮したもので、それだけにしっかりと議論して双方が納得したではないか。一度本社に掛け合うことはできないのか。「理屈は分かっていますが、すみません、今回の案件は本社、役員の意思で却下されています。これ以上の議論はもう勘弁してください。私も議論する立場にありません」。頭を下げる現地法人の社長を見ると、私は胸が詰まる思いだ。議論する力がないわけではない。そもそも議論する権限を与えられていない、あるいは暗黙の圧力で議論の権限を自主規制せざるを得ないのだ。前例踏襲でない斬新な提案、あるいは「脱日本的な」提案であるが故に、本社から異端視され、議論にすら至らず潰された事案もあった。タテ型社会である日本の多くの組織は「議論」を受け入れる基盤を持ち合わせていないのである。前例がないこと、あるいは日本的でないことを理由に制度改革の提案が否決され、しかもそれ以上の議論まで封印されたのはなぜだろうか。本社役員がリスクや「承認責任」を取りたくないからであろう。「前例がない、日本的でない」という理由は根拠が薄弱で到底議論に耐え得ない。いう真実が露呈してしまい、そこで問題の役員が芋づる式に出てくるので、都合が悪いわけだ。故に、日本企業では、このようなマズイ状況にならないために、最初から議論を封殺することが多い。今の日本は会社や組織だけでなく、社会においても、「対人型」(Who)でなく、「対事型」(What)の議論を理性的に展開できる土台が必要とされている。これが一種の無形社会インフラ、ソフトパワーとして定着すれば、日本はとても強い国になり、日本企業もとても強い企業になるだろう。けのコンサル現場においても、「議論」を拒否される場面がある。拒否する主体は、現地法人のトップだったり、あるいは本社の上層部(担当役員など)だったりする。なかに露骨に「議論したくない」と明言される場面もある。現地法人のトップに議論を拒否された場合、私には「上訴」のチャンスがある。本社の上層部ないし社長、会長に行き、そこで「逆転勝訴」もあれば、「棄却」され、「敗訴維持」の場合もある。これが「確定判決」となる。コンサルタントにお金を払って依頼するとは、外部の目線を取り入れて「議論」を重ね、会社にとって利益となる方向や方針を決めることである。「議論を拒否する」とはいささか異常な状況ではないかと思われる。論理的な議論の結果として、正しい結論が採択される。そこに価値が見出される。私が間違った場合はお詫びして提案を撤回し、出直す。会社の経営者や幹部の皆様にも同じことがいえる。会社のためであるからだ。私は経営コンサルタントとして、顧客企業からフィーをいただいている以上、商売(単たる自身の個益)のために言うべきことを言わずに、結果ありきのいわゆる「既定方針」に迎合することは、職業倫理に反するものと考える。故にコンサル現場では、忌避することなく直言して意見を申し述べるようにしている。このような姿勢に多くの賛同をいただき、今日に至るまでの間、たくさんの案件を成功させてきたわけである。これらの成功は私の有能さではなく、ひとえに顧客企業の経営者・幹部の議論する勇気と議論する力のお蔭である。これをなくしていかなる合理的な方向性も施策も生まれなかっただろう。ここで改めて心から敬意を表し、感謝を申し上げる。結論が出ると仕事が減るからです。論理的思考力が欠けているわけではない。意見と人を同じにしてしまう「対人型」の悪い癖もある。意識すれば「対事型」で議論することはできる。大きな問題は「会議」と呼ばれる時間つぶし。会議をすると、忙しく仕事している気になるからです。価値を生むことに自分の存在意義を感じる人が増えないと、本当の議論はできませんね。確かに日本人も議論できない訳ではありませんが、自分の内側で考えることが主になっているので、伝わる言葉と論理、時に感情が表現できません。自分の中から涌き出たモヤモヤや違和感を言葉にすることが苦手なので、議論させてもらえないのだと思ってます(もちろん、言わせない雰囲気もありますが、)。議論をする前提となる「言葉」を磨いていないことも、議論ができない大きな理由の一つです。海外現地では、「異論を唱えること」「相手が誰であれ持論をぶつけること」が、参加や関心を表す手段だと子供の頃から教育されてきていることもあり、反応が早いしわかりやすい。逆にたいした意見はなくても、何かしらいわねば、と少し論点のずれたコメントが来ることもある。日本人の多くは、「意見の内容」と「発言者の人格」を分けて議論する訓練を子供の頃からしてきていないので、異論を唱えられると自分自信が否定された錯覚に陥りやすい。imagine,」などの枕詞をうまく使って工夫している。加えて感じるのは、日本人が会議で議論しないというより、日本の場合は会議が議論する場ではなく決裁をしてもらう場(通す為の方便)の事が多いからですね。会議とは便利な言葉で、人が集まって話しているというだけですべて会議。企業も国会も議論が出来ないですね。議論って、自分の意見にこだわらず、互いにより良い結論を追求する姿勢がなければ成立しません。最初から立場に明確な優劣があり、自分の意見を絶対に曲げないぞ、相手に論破されるのは恥だ、思っている人が多いので。