加えて、営利事業に求められる「介護事業への貢献・利益」を示す・技能の検討・評価基準の設定が必要となる。介護サービス事業に有益な普遍的な技術・知識とは何か。その基準となる3つの介護マネジメントについて整理する。022長い間、高齢者介護は、老人福祉の中で行われてきた「非営利事業」であり、そこに市場価値という概念はなかった。2000年にスタートした介護保険制度によって、民間企業にも介護サービス事業が開放され、一般競争原理が導入されたのだが、いまでも「制度基準に基づいて経営する」いうイメージは強い。これは事業者だけでなく、介護スタッフも「言われた通りの仕事をする」というだけで、自分の労働価値・企業の市場価値を上げる、他事業者との競争に打ち勝つという意欲は小さい。これには、介護労働の特性も関係している。一般企業の場合、「企業にどれだけ貢献したか...」「企業にどれだけの利益をもたらしたか...」によって、給与・待遇は決められる。車の営業職であれば、「たくさんクルマを売った人」、野球選手であれば「たくさんヒット・ホームランを打った人」ということになる。介護労働は労働集約的な事業であり、一人の介護スタッフができる介護サービス量には限界がある。している」「責任感がある」「ご利用者に優しい」といった、漠然とした評価になりがちだ。示されたことを見ても、そのプロフェッショナルとしての「技術・技能」の評価基準の検討・設定が大きく遅れていることがわかる。進化を続けている一方で、営利事業者として不可欠な、「介護事業への貢献・利益」を示す技能・技術の検討は遅れており、またその評価も定まっていない。それが、介護のプロフェショナルの育成が遅れている要因の一つであるといって良いだろう。本コラムのテーマは、「市場価値の高い介護のプロになるために必要な技能・ノウハウ」の理解と向上である。サービス事業の事業特性」を土台とした「介護サービス事業に有益な普遍的な技術・知識」を体系化する必要がある。私は、それは3つの介護マネジメント力だと考えている。ケアマネジメント一つは、ケアマネジメントだ。「ケアマネジメントはケアマネジャーの仕事」と考えている人が多いが、これは間違っている日本の高齢者介護は、ケアマネジメントという科学的・専門的な手法を使って、個別ニーズを基礎とした個別ケアを実践している。要介護状態、個別ニーズに合わせて、アセスメントによってプロの知見から生活上の課題を把握し、個別ニーズ・希望に沿って、必要な生活支援の方法、サービスを組み立て、デザインしていく。同時に、要介護高齢者・その家族とのサービス契約の基礎となるものである。範囲を設定しくことになる。介護サービスは、個別の要介護状態・ニーズに基づく個別設計商品、オートクチュールであり、介護サービスの質はケアマネジメントの質であると言っても過言ではない。介護リスクマネジメント二つめは、リスクマネジメントだ。介護ビジネスや高齢者住宅へ参入することは、それほど難しいことではない。述べたように、高齢者介護は一瞬のスキ、小さなミスが骨折や死亡などの重大事故に発展するリスクの高い仕事である。要介護高齢者が集まって生活している高齢者住宅や介護保険施設の場合、感染症や食中毒が蔓延、重篤化するリスクは高く、高齢者・家族の権利意識は高まりによって、トラブルやクレームも増えている。それは入居者の安全な生活環境だけでなく、介護労働者の安全な労働環境を脅かすものであり、死亡事故や虐待事件が大きく報道されると、安定した事業の継続は困難になる。リスクマネジメントは、事業やスタッフを守るための、介護経営の根幹となるノウハウである。行う「経営マネジメント」だ。介護ビジネスは「需要が高まるから将来性が高い」というほど簡単な事業ではない。経営にマイナスとなるベクトル・要因も小さくない。介護サービス事業は、営利目的の事業でありながら、収入の根幹を公的な介護保険制度に依存するという非常に特殊な事業である。リスクによって損失拡大」といったリスクはないが、法律改正や介護報酬の改定、自己負担の見直しなどに影響を受けることになる。労働集約的な事業であるため、介護スタッフの確保は、介護経営の最重要課題だといって良い。景気変動や技術革新によって、介護労働市場は変動するが、「他に仕事がないから介護でも...」という人が増えると事故やトラブル、虐待が増加する。「要介護高齢者が安全に生活できる生活環境=介護スタッフが安全に介護できる労働環境」である。介護スタッフが安全に、安心して意欲をもって働き続けることのできる労働環境や人事評価の整備、運用も、長期安定経営のためには不可欠である。この「ケアマネジメント」「リスクマネジメント」「経営マネジメント」は、それぞれ独立したものではなく、図のようにそれぞれが連関したものである。ケアマネジメントで行うアセスメントの基本は、「生活課題の抽出」であり、転倒や骨折などの自己リスクの把握・検討は、事故発生予防と一体的なものである。ケアカンファレンスにおいて、転倒予防策やその限界、注意点について、家族や本人に説明して理解を得ることも、リスクマネジメント上、重要なポイントである。よって高額の損害賠償を求められたり、無理難題を言う高齢者や家族からの苦情によって介護スタッフが離職するという課題も多数発生している。この3つの介護マネジメントは、介護事業の根幹となるノウハウ・技能であり、そのノウハウの蓄積、体系化が遅れていることが、現在のトラブル・倒産増加の最大の原因だといって良い。なく、介護業界にとっても急務なのだ。介護の3つのマネジメント能力の評価と業務この介護マネジメントの体系化と合わせて必要になるのが、その評価と、対応する役職のイメージだ。それを図にしたものが、次のものだ。指示された通りに、業務を遂行することが求められる。経営マネジメントに関しては、コスト管理についての意識を持つという程度で、直接的な業務を行うことはない。これに対して、介護主任は、ケアマネジメント、リスクマネジメントを推進していく立場となる。管轄内(ユニット・フロアなど)のケアプランの策定やケアカンファレンスに対して、主導的な役割を果たす。日常業務においても、一般の介護スタッフが安全介護マニュアル、ケアプラン等に基づいて、適切に業務を行っているかをチェックし、事故が発生した場合、事故原因の検証や事故報告書の作成を行う。受け入れ判断」「一般スタッフの人事評価」など、経営マネジメントに関しても、一定の役割を求められる。介護責任者になると、ケアマネジメントやリスクマネジメントを調整していく立場となる。リスクマネジメント、ケアマネジメントは、マニュアル化できるような介護技術や知識ではなく、そこには常に「判断・調整」が求められる。高い高齢者の受け入れに対しては、どこまで対応が可能なのか、どのようなリスクがあるのか、他の入居者とのトラブルになる可能性はあるか・・・といった判断が求められ、業種間・スタッフ間で意見が対立したり、外部のサービス事業者との調整が必要となるケースもある。様々な課題を、より高い見地から判断し、家族や介護スタッフが納得できるように、説明できる技能・ノウハウが求められる。介護現場全体の予算管理、介護スタッフの教育研修プログラムの策定、人事評価など、経営に対する責任・役割もより大きくなる。トップの管理者は、事業内のケアマネジメント、リスクマネジメント・経営マネジメントを管理・統合していく立場だ。これは特養ホームの施設長や高齢者住宅のホーム長、各介護サービス事業所の管理者の役割だ管理者は、サービス管理、経営管理のトップであり、介護サービス事業を統括する立場にある。質の高いケアマネジメントに基づくサービス提供が行われているか、事故やトラブルなどのリスクマネジメントが適切に行われているかを把握・改善できなければ、事業の管理はできない。管理者はサービス管理だけでなく、経営管理も重要な仕事となるが、目先の利益しか見えておらず、介護現場の事を全く見ようとしない管理者には現場の介護看護スタッフがついてこないだろう。以上、ここまで、これから介護業界において市場価値の高まる「介護事業者への貢献・利益」を示す技能・技術として、3つのマネジメントを挙げた。利用者のために働いているんだ!!」という反論から寄せられる。これを読んでいる人の中にもそう思っている人がいるかもしれない。現代の介護サービス事業は営利事業である。「利益のために働いているのではない」というのであれば、「給与を上げてほしい」と言わない方がよい。「こんな事業所ではプロになりたくない」というのであれば、その企業で働くべきではない。それは「その企業は利用者・入居者のためにサービスを提供していない」と宣言しているに等しいからだ。チームとして信じられない人や組織の中で働くことは、企業にとっても、あなたにとっても不幸なことだ。(介護業界には劣悪な素人事業者が多いことは否定しないが...)ただ、ブラック企業や反社会的な企業でないかぎり、「事業者への貢献・利益」は「=サービスの質の向上」「=利用者の利益」なのだ。あなたがマネジメントのできる介護のプロになることで、あなたが幸せになるだけでなく、利用者の生活の質の向上につながるのでなければ、働く意味は全くないのだ。)この記事へのコメントはありません。この記事へのトラックバックはありません。URL返信をキャンセルする。