翌月の課題を決め、それに向かって自己学習をし次の月のレポートでその成果を発表してくれるようにはなった。帰国後を見据えた、こちら側の支援もいろいろと考えるようになった。彼らの自己学習の設定が、甘い。インドネシアでの農業指導の経験でも当てはまるのだが、どうしても思考が、栽培方法に限定されていくということだ。加工するのか、など全くその思考に入ってこない。多くのあちらの農家は、とりあえず作って市場に全量出荷してみる、という程度にしかマーケティングを考えない。収穫の時は、腐るほどその野菜があるが、いったん収穫が終われば、全くない状態。値が暴落していたりもする。販売しようと思っている市場に入ってくるその野菜が、どの産地でいつの時期なのか、までリサーチしていれば良い方で、それをかいくぐって生産するだけでなく、ある一定の時期、毎日出荷することで値段を決めた契約を商人と結んだりというところまではなかなか思いつかないようだ。言えば、所有農地に限りがあることを考えれば輪作や昆作などで、いや地(連作障害)が出ないようにしながらそれでも通年で作る営農計画とマネジメントまで考えてほしいものだ。イルファンは、来月の課題にジャガイモ等の野菜栽培法をあげてきた。タタンは、ヤシの実の栽培法。クスワントは、トウガラシ(チリ)の栽培法だった。栽培法なんてそんな小さな部分にこだわっていてはあまり上手くいかない。それも大事だが、それも含めたマーケティングと農地の中で、いや地を出さずにどう作りまわすのか、そして、他の主幹作物(米・イモ)との労働配分までを考えたトータルなマネジメントにまでその思考を伸ばしてほしいと思う。来月のレポートでは、とりあえず市場と圃場のデザイン(年間デザイン)までを僕からの宿題として、みんなに課した。どこまで出来るのか、それが現実的なのか、などいろいろと問題もあるが、その考える癖をつけてほしいというがこの研修の意味でもあるので、とりあえずやってもらうことにした。どんなものをかいてくるだろうか。2つのパターンから学ぶ全く更新できていなかったインドネシア研修生の座学。今期の2年生の授業に「地域開発論」がある。成功のカギを探るというもの。徳島県上勝町のいろどりや秋川牧園の事例が漫画で読めるようになっているのでそれをテキストとして活用している。毎回、キーワードになるのが「ニーズ」であろう。つまものに対するニーズは、横石氏が取り組みを始めた当初は顕在化されておらず、いわゆる潜在的なニーズだったと言えよう。その潜在的なものを市場化し、その成功がいろどりの特徴ではないだろうか。時として、あまりあてにならないと感じることがある。それは、その顧客自身、潜在的なニーズに対してまったく無意識だからだ。僕が手掛けているベビーリーフは、中身はすべてもともと栽培されていたアブラナ科の葉菜類ばかり。それを幼葉のうちに摘み取ってミックスするというだけのもの。僕は、北陸でも早い時期にこの野菜の販売に取り組んだのだが、それは、なにも消費者の要望があったからじゃない。確かに、レストランなどの業務筋からは要望があったがスーパーでは高単価として、どこもあまり乗り気じゃなかった。実際に販売してみれば、あれから10年経つが、今でも販売額は伸びているほどの優良野菜の一つになっている。要望自体がぼやけていて、当の本人ですら何が希望しているものなのかもわからない場合も多い。市場が無かった分野の市場化であり、それを必要としていたかいないかは別としてその商品を手に取らせるほどの説得力がその商品にあるということだろう。秋川牧園の場合は、その逆とも言えようか。安全志向の要望は、昔から消費者の中に根強い。え、化学薬品などを徹底的に排除して、それでもなおかつ高品質の生産を行う技術がその背景にあるからこそ、成功していると言えよう。ニーズに対して、いっさい手を抜かず一貫性を持って取り組むことが、この場合の成功の鍵なんだろうか。秋川牧園の場合は、ニーズに徹底的に答えていく努力と技術力なんだろう。研修生たちが、帰国後に始めていくであろう農業ビジネスは、これらの事例から何を学んで何を実践していってくれるのか、とても楽しみである。ヤマトプレゼンぜんぜんブログを更新ができない。先週は、取引先への請求書発行で手間を取り、さらに、ある機関紙での連載が1本と新聞のコラムが1本あり、ブログの更新が全くと言っていいほど出来ていなかった。水曜日の勉強会から書くか。今回の発表者は、ヤマト。取り上げた本は、こちら。「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら」ドラッカーのマネジメントの要素を簡単に把握するという意味で、キャッチーながらも面白い選択だろう。ヤマトのプレゼンでドラッカーのマネジメントについていくつか説明があったのだが、その中でも自分の琴線に触れるものが2つ。それは「人に対するマネジメント」と「組織に対するマネジメント」。インドネシアでの活動では、かつて僕は、人の状況に埋め込まれた学習やモティベーションについて非常に関心があった。大枠だけ作って、あとは一緒に活動する農家に内容とアイディアを出してもらったりしていた。農業の専門家と参加農家という垣根を壊し、こちらから参加農家に歩み寄ることだった。その当時の僕は、ほとんど専門知識も持ち合わせていなければ経験もなく、ただただ偉そうな若者だった。トップダウン式の活動が全くうまくいかず、サンドバッグのように打ちのめされてからは比較的早く、専門家としての態度を捨て去れることができた。それが出来てからは、活動の成果自身はやや不満があるものだったが、それでも皆のアイディアが反映され責任を共有できる緩やかな農家の組織にもなっていった。ともに、その立場を絶対化するのにまったく困らないほどなのだ。いつでも「専門家」として君臨できる。いうか、すでにしているのかも。時には、父の口出しさえも許さないこともある。少人数の家族中心で、研修生とパートさんばかりの農園では、そもそも他人のスタッフがほとんど居ない。そんな状況も手伝ってか、これまで組織や人のマネジメントにほとんど関心を示さなかった。あれほど、インドネシアでは意識的に取り組んできたのに。僕は、またあの頃の自分を思い出さないといけない。いや、あの頃以上に、僕はもっと組織や人に意識的にならないといけないのだろう。あの頃の状況と関係は、今とはまったく違う。あの頃は、僕に知識や経験がなく、農家側にそれがあった。