2020年2月号に掲載されました。※目次をクリックすると、該当ページに移動します。感じておられる問題意識を掲載してまいりました。本コーナーでは,税務ガバナンスの向上の主役は誰なのか,税務部門ではなく,会社が一丸となり,税務ガバナンスを向上させていくものではないか,という意識の醸成につながることを目指し,今号からは,執筆者である前田謙二先生と税務ガバナンスに取り組んでいる企業様の対談を本誌にて展開いたします。目指しておられるビジョンや実例を本誌で展開していくことで,読者の方にも広く税務ガバナンスの向上を意識していただくこと,および,税務ガバナンス向上ためのヒントを提供することを狙いとしています。<この対談は2019年11月15日(金)に行われたものです。(以下,前田)企業における税務の仕事は,個別の税務調査に代表されるように,センシティブな問題も含みますので,他企業との情報交換が非常に難しいと感じています。,「グローバル税務ガバナンス」については,どんどん企業同士が情報交換を行い,意識を向上させていける分野であると考えています。本日は,ぜひダイキン工業様(以下:御社)の考えを発信してください。前半は,「グローバル税務ガバナンス」を向上させるにあたり,税務部のあるべき姿や機能など「組織的」な観点から,後半は,そのような機能を担う「人材」をどのように育成すべきかという観点から,話を進めていきたいと思います。従来の日本の税務部は,税務申告書の作成や税務調査への対応が主な業務でしたが,日系企業の海外進出に伴い,海外関連会社との取引も多くなっており,これからの税務部は,各国の税務当局への対応や海外関連会社を含めた税務リスクの把握なども求められています。初めに,御社では,グローバル税務ガバナンスについてどのように考えているか,お聞かせください。~「移転価格税制の考え方の浸透」と「BEPSルールの遵守」~高橋孝一氏(以下:高橋)ダイキン工業(以下:当社)では,1移転価格税制に関する考え方を海外子会社等のグループ会社に浸透させること,また,2移転価格税制に係る文書化制度に代表されるように,BEPS関係で,新ルールや仕組みが勧告されていますので,親会社としてもしっかりと対応しながら,海外子会社等に対しても,しっかりと遵守させていくこと。この2点については,グローバルに税務ガバナンスを効かせていきたいところであり,親会社として,対応すべきことだと考えています。ここで当社のビジネスを取り巻く環境について,簡単にお話しさせていただきます。当社のビジネスの中心は海外であり,海外事業比率76%海外子会社も261社を有しています(資料1)。当社では,グローバルに展開するにあたり,自社で工場等を設立していった側面と,M&Aにより成長していった側面があり,特にこの10年間は急激にM&Aを増やしています。このように国際的な取引が増える一方で,当社の体制面をみたときに,経理財務本部はシェアードサービス子会社を含め100名ほどの人員を有しますが,本社の税務担当については,兼務も含め6名の体制になります。Agreement:APA)の業務が中心となっています(資料2)。このように限られた人員のなかで,特に税務に関しては,主要な海外子会社等は把握していますが,全海外子会社について把握できているわけではありません。海外子会社への税務調査対応についても,「一定額以上の調査更正については結果を報告する」,「移転価格調査は開始時に報告する」などの報告義務を設けていますが,基本的には,個別の税務調査等は,ある程度,各子会社に対応を任せています。本来であれば,もう少し,海外子会社に対してガバナンスを効かせていきたいところであり,現在の課題と認識しています。2「移転価格ポリシーの統一について」M&Aも多いとのことですから,移転価格ポリシー関係についてもお伺いさせてください。移転価格ポリシーは,クロスボーダーでのグループ会社間取引における取引価格設定ルールですが,御社で作成された移転価格ポリシーと,M&Aで新しく取り込んだ海外子会社の移転価格ポリシーが合わないというケースも出てくると推察いたします。移転価格ポリシーの擦り合わせなどはどのように行っていますか?高橋:この10年間で,大きなM&A案件は3件ほどありました。そのうちの一件は,グローバルに展開している会社であり,その会社自身も移転価格ポリシーを作成していました。当社の移転価格ポリシーとは,若干,考え方が異なっているところもありましたので,最初は,彼らの考え方を尊重しつつも,少しずつ,当社の移転価格ポリシーに合わせていくということになりました。Integration)の過程で,M&Aによって新たに取り込んだ会社ともともとの当社の海外子会社を合併するなどしてきましたので,それにより管理体制も一本化され,移転価格ポリシーも浸透させることができました。前田:M&Aを実施するにあたり,他の海外関連会社と同様の取引を行うなら,買収先の移転価格ポリシーが自社グループのものと異なる場合は,原則として,買収先の移転価格ポリシーを自社グループのものに合わせる必要があります。同様の取引に対して,海外関連会社との間に2つの移転価格ポリシーがある場合,国税当局から税務調査等で指摘されるリスクが高くなります。M&Aを実施する前には,可能な限り,買収先の移転価格ポリシー等を把握することが大切です。事前に企業価値の査定などデューデリジェンスを行いますが,現地に赴いた際には,相手の会社の方針等を押さえて,どういう形でM&Aを実施すれば,税務リスクが少ないかを事前に考えておくとよいでしょう。御社と買収先の海外関連会社との間で,移転価格ポリシーを徐々に擦り合わせていくことに,税務担当者の方は,非常に気を使われていると思いますが,いかがでしょうか?高橋:当社は,空調製品が中心であり,現地生産,現地販売の体制を敷いておりますので,移転価格税制においては,物品の取引価格よりは,高品質な製品に関する製造ノウハウなどの「無形資産の評価」が論点となることが多いです。M&A先の海外子会社は,移転価格税制に関しまして,無形資産のウエイトが大きくありませんでした。細かい部分については,当社の税務メンバーが,擦り合わせを行っていますが,基本的には,会社間の移転価格ポリシーの問題で大きく対立するようなことはありませんでした。前田:移転価格ポリシーが作成できた後は,それを運用していくことになります。大企業になるほど問題も生じると思いますが,どのあたりに難しさを感じておられますか?高橋:移転価格ポリシーについては,事業部でビジネスが立ち上がり,グループ間で新しい取引が生じた際の動きが重要であると考えています。当社では,「この移転価格ポリシーが,グループ間における基本的なルールです」と最初に示していくようにしています。先手を打つというわけではありませんが,親会社として,早い段階で考え方を示しておくことが肝心です。基本的には,このプロセスでうまくいっていますが,一点,苦悩するところは,親会社と海外子会社間の利益配分であり,ひいては「移転価格税制への対応に伴う業績評価」についてです。海外現地の販売子会社については,「機能」にもとづき,利益配分を行っているケースが多いですが,海外子会社の立場からすると,営業努力や原価削減努力等により,利益を上げているにも関わらず,移転価格税制上の観点から,利益が調整されてしまうことには,納得がいきません。ついて3「人事評価の指標(KPI)について」まさに,税務上の観点から取引価格を決めると,財務データのみで業績評価している場合には,不適切な人事評価につながることもあります。そこで,人事評価に財務データだけではなく,別の指標(KPI)を入れることも必要になります。具体的に,海外子会社の業績評価,税務人材を評価する際には,どのようなKPIを入れておられますか?~「売上高」と「マーケットシェア」~高橋:当社で,「移転価格税制への対応に伴う業績評価」が問題となる地域は,ヨーロッパとアジアです。これらの地域に製造販売子会社がありますが,利益率に関しては,移転価格税制の点から,各社ともそれほど差がつかないように調整されています。利益は,海外子会社経営者の評価指標としては,不十分ということです。そのため当社では,その評価に当たって他の指標「売上高(及びその伸び)」なども使用します。UP」など方針を決め売価管理を行わせています。一つは,「マーケットシェア」です。販売施策をどのように作り,展開していくかなど定性的な評価を中心にしています。前田:「人事評価」については,日本親会社の間接部門をどのように評価していくかという問題もあります。米国企業などでは,税金コストを下げていく目標を立てて,その達成具合で評価するという方法を採っている会社もありますが,日本の税務担当者の評価については,どのようにしておられますか?高橋:当然ながら,間接部門ですので,「売上を上げた」,「コストを下げた」などの明確な評価項目はありません。日本の税務担当者に対して,独自のKPIによる人事評価は行っていません。当社では,例えば,困難なプロジェクトや税務交渉の完遂,事業部門への働きかけなどを包括的にみて評価を行っています。米国企業のような評価手法も認識してはいますが,当社では,まず導入を考えたことがありません。節税などについては,税の優遇制度をうまく使いきるなど,決められたルールのなかで,適正に税務コストを下げていくものとの考えです。そこには,まだ改善の余地があるかもしれませんが,欧米企業にみられるアグレッシブな節税を目指す考えはありません。税務リスクを低減する方法はいくつかありますが,社内で「税務の考え方を普及させ,税務に精通した人材を育てていく」ことも一つだと考えます。経理・税務を経験された方を各部署でローテーションしていく方法などが挙げられます。社内で税務の考え方も普及できますし,税務リスクに関する情報も税務部に上がってきますので,課税リスクの低減にも繋がります。税務人材の育成について,どのあたりから始めていきたいなどの考えはありますか?~事業部の経理・税務機能を強化~高橋:当社は,メーカーであり,事業部を中心に動いていますので,事業部の経理・税務機能を強化する必要があると考えています。そのため,事業部門に経理・税務の知識が豊富な人材を配置したいと思います。それが結果的に,本社の経理・税務メンバーの後処理的な仕事が減ることに繋がっていくと考えています。本来であれば,事業部もしくは海外子会社等に,経理・税務を経験した人材を,3年など期限を決めて配置し,ローテーションする仕組みを構築していきたいところですが,現状では,そこまでの体制ができていません。幸いなことに,事業部サイドからも,経理や税務の知識を身につけたいというニーズがありますので,少しずつでも,税務の考え方を普及させていきたいと考えています。事業部門のレベルアップという意味では,経理勉強会や決算説明会等実施していますが,まだまだ経理・税務部門の方で事前に事業課題をグリップしているとは言えません。当然ながら,経理財務のメンバーにも教育が必要だと感じています。ローテーションできる体制作り」および「経理財務メンバーへの教育」,この2つを推し進めていきたいと考えています。税務は専門性の高い分野ですから,大手の税理士法人の経験者や税理士資格を保有している人材を中途採用するケースも多いです。新入社員を長期的に,教育していく方法もありますが,時間が掛かります。御社における税務人材の採用方針についてお聞かせください。~新卒採用者と中途採用者の融合~高橋:当社では,中途採用を積極的に行っており,そのなかでも経理財務本部は,中途採用者が多く,その筆頭ともいえます。最初に,経理財務本部はシェアードサービス子会社を含めると100名ほどと申し上げましたが,新卒と中途採用が半々くらいの割合となっています。本社の税務担当に限れば,6名中5名が中途採用となっています。当社は,メーカーということもあり,以前は,間接部門の人数を増やすのは良くないという会社方針でしたが,ここ10年ほどは,連結子会社が大幅に増えていく状況に加え,業務内容も税務以外でもJ‐SOX,会計基準変更など増えており,経理財務本部の人員も増やせるようになってきました。経理部門の採用方針は,現状の業務での手薄な部分を補強したいということもあり,即戦力である中途採用の方が中心になっています。税理士事務所の方,会計士事務所の方,もしくは事業会社の経理・税務の経験者を採用しています。このように税務に関しては,現状,中途採用の方が多くなっていますが,世代の谷間が生じてしまうこと,新しい考え方が入ってこないことは良くありません。時間が掛かるとはいえ,新入社員についても,教育のベースとなるカリキュラムも準備していますので,ぜひ活躍してほしいと思っています。中途採用の方と新卒採用の方が,うまく融合し,潤滑に業務が回ってくれればよいと考えています。従来は,経理・税務は自前で抱えることを暗黙の前提として来ました。背景もあり,ノンコアな業務,低付加価値業務は外部委託化することも検討してはどうかと考えています。前田:中途採用者は確かに税務の知識はありますが,会社の業務の知識があるのか,といわれるとそこは乏しいと思います。各事業部では独自の取引がありますので,その取引が分からないと適切な税務処理ができません。中途採用者の方も,会社の業務を覚えるのに時間も掛かりますので,中途採用者と新入社員が,半々くらいで,うまく融合してくれるのが,やはり一番良いことだと感じます。税務調査においては,法律の解釈で揉めるよりも,取引の「事実関係」が争点になることが多いです。会社の方が,適確に事実関係を説明できたらよいですが,なかなかできません。調査官が税務調査にきて,現場の方にヒアリングをしても,やはり現場の方が,税務の視点から調査官が納得できる説明をするのは難しいです。現場に,ある程度,税務の知識のある人がいて,適正に説明することができれば,リスク低減にもつながります。最後になりますが,御社における「税務コンプライアンスに対する考え方」や「取組み」についてお聞かせください。~日中をはじめ主要取引にバイラテラルAPAを推進~高橋:企業として当たり前のことですが,「正しい税務処理により,それぞれの進出国において正しく納税を行い,地域に貢献していく」ということが大前提となる考え方です。これを当社グループ全体で遵守し,適切な納税を担保していくことが使命であり,税務コンプライアンスの基本だと考えています。そのために,海外子会社や事業部に税務の知識を持った人材を増やしていけるように,1「税務人材の強化」,それから,経理システムは共通化を始めたところですが,税務においても,リアルタイムに情報を掴み,数値の異常値に気づくことができるように,2「システムの統一化」,そして,トップマネジメント層も一般社員も3「税務に対する意識を醸成していく」こと,これらの3点を実現することができて,私たちが目指している税務コンプライアンスが担保されていくものと考えています。,「税務コンプライアンスにおける取組み」という点では,幅広く対応を行っていますが,特に,移転価格税制におけるAPAを推し進めています。APAは,ご承知のとおり,企業が国外関連者と取引を行う際,その取引に係る独立企業間価格及びその算定方法の妥当性を,一定期間において税務当局から事前に確認を受ける制度です。78億円に上り,改めて,移転価格課税のインパクトの大きさを痛感した次第です。国税当局との見解の相違もありますが,このような背景もあり,当社としては,事前に移転価格課税リスクを下げるための方法として,バイラテラルAPA(以下BAPA)を積極的に進めていきたいと考えています。BAPAに関しては,日中間をはじめとして,二重課税の回避にむけ,時間を要す面はあるのですが,国税庁様のご尽力のもと協議を推進いただいています。これまで,当社の税務ガバナンスの考え方などについてお話しさせていただきました。課題も多いと感じていますが,当社において,税務で一番,注意しなければならないことは,やはり移転価格の課税リスクです。この分野については,BAPAの推進,移転価格ポリシーや移転価格文書をきちんと整備することで,これまで以上にリスク低減に努めていきたいと考えています。対談を終えてダイキン工業株式会社では,高橋常務における税務ガバナンスの認識も高く,全体として税務リスクが上手く管理されているという印象でした。税務ガバナンスを向上させるためには,会社役員の理解が重要になると思います。同社は,グループ全体の移転価格税制に対する対応に重点をおいて税務リスク管理をされており会社グループの規模から考慮すると,少人数の税務担当者で効率的に対応されていると感じました。税務ガバナンスをより向上させるためには,税務担当者が税務調査で問題を指摘される前に,税務リスクを認識し,その対策を事前に行える体制の構築が必要と思います。現在進めておられる1税務人材の強化,2システムの統一化,3税務に対する意識を醸成,などの対応を着実に進めていくことが大切です。税務リスク管理の費用対効果を測定できるように,税務リスクを認識・測定し,税務部による税務リスクの軽減効果を測定することも,現在の対応策を進める上で有効な手法になるかも知れません。このような手法は,管理会計的なものになりますので,各社の実情に見合った形で検討していただければと思います。昨年11月号から新コーナーとして展開している『グローバル税務ガバナンスの向上を目指して~あるべき「機能・組織」と「人材育成」~』。企業対談:ダイキン工業株式会社様」の内容をご紹介いたしました。ご活用いただければ幸いです。※太枠で囲まれたものが今回ご紹介した内容です。申告実務や税務調査の対応などの情報だけでなく、今回ご紹介の「グローバル税務ガバナンスの向上を目指して」のような、グローバルに活躍する企業にとって重要な「税務リスク管理」についての情報も掲載しております。これから新しく"国際税務"というものに携わる方のための連載もご用意しております。(詳しくはこちら)その他の連載が読みたい場合はこちらから月刊「国際税務」にご興味のある方は、こちらのページにて所定の事項をご入力ください。国際税務データベースの試用IDをお届けします。※通信欄に必ず"国際税務DB希望"とご明記ください。CLUB非課税と不課税と免税。お問い合わせ税務研究会ホームページの著作権は税務研究会に帰属します。掲載の文章および写真等の無断転載を禁じます。