業務改革には「プロセス」の議論は欠かせません。これは、プロジェクトマネジメントプロセスの改革に取り組んでいたときの話です。お客様が書き上げたのは、緻密なマネジメントプロセスの山でした。これは、私がコンサルタントをやっていて思うことです。大企業の経営者から機能担当チームのリーダーまで組織の「トップ」もさまざまですが、「決めることができない」は共通して受ける印象です。私たち日本人は概念化が苦手です。欧米では、概念化力は「コンセプチュアルスキル」としてずいぶん前から認知されていましたが、日本ではいまだに浸透していません。そんな中で、日本企業は欧米企業の「ものまね」を繰り返してきました。大きな仕事を成し遂げるには、ステークホルダーとの合意形成が不可欠です。そのためには「共感」が必要であり、共感とは「自分が創り上げた概念を相手の中に移植する作業」であることは、以前にお話しました。「正解のない問題」を解くには「決め」が大切なことを、前回は説明しました。そこで今回は、「いつ決めればいいか」について考えます。「決め」のタイミングは「どう決めるか」と同じくらいの難しい問題です。責任ある地位に就くと、毎日のように「正解のない問題」に直面します。事業計画や商品企画の立案、顧客への提案、プロジェクトマネジメントなどはその典型です。「正解のない問題」を解くのは難しいのでしょうか。ブログを報告するスターをつけました引用をストックしましたストック一覧を見る閉じる引用するにはまずログインしてくださいログイン閉じる引用をストックできませんでした。再度お試しください閉じる限定公開記事のため引用できません。