皆さん、ブログ「正解のない問題を解くための力」をご愛読いただき、ありがとうございました。このブログも、今回が最後となります。業務改革には「プロセス」の議論は欠かせません。これは、プロジェクトマネジメントプロセスの改革に取り組んでいたときの話です。お客様が書き上げたのは、緻密なマネジメントプロセスの山でした。これは上司が部下に対してよく口にするセリフです。ビジネスでスピード感が重視されるに連れ、現場では長い文章は敬遠されるようになり、ひと目でわかる「絵」が求められるようになりました。近頃は新事業立ち上げをお手伝いすることが多いわけですが、その一環で、お客様といっしょに提案書を作成する機会も増えてきました。そんな中、私は「提案書が、提案ではなく説明になっていることが多い」ということに気付きました。私は「概念化」をスキルの旗頭に据えていることもあってか、最近は新事業の立ち上げをお手伝いする機会が増えています。事業計画やプロジェクト計画など、ビジネスの場にはさまざまな種類の計画があります。私は、ビジネス行動には「計画」か「実行」かのいずれかしかないと割り切って考えています。共感は、相手を理解することから始まります。相手を理解する際のコツに関しては、以前に「6つの視点」を取り上げてすでに説明しました。戦略をいかにして実行に移すかを考える過程で、組織内外に必要な機能や機能間の依存関係が浮かび上がってきます。これらの機能を実現するには、組織体制や制度・ルールの見直しが欠かせません。事業組織を、経営トップを頂点、現場を底辺とするピラミッドに例えるなら、経営トップと現場をつなぎ合わせるのが中間管理職であるリーダーの役割です。相互理解ビジネスの現場では、どれだけ仲間を増やすことができたか、どれだけ多くの人に当事者意識を芽生えさせることができたかが大事です。そのためには共感力が欠かせません。すり合わせこれまでは概念化と共感の話をしてきましたが、今回は「概念化の後」について考えます。概念化のプロセスとは、キーワードを拾い集め、概念モデルを作り、全体を俯瞰することでした。その結果、私たちは何を手に入れることができるのでしょう。私がコンサルティングで心がけることは「シンプルさ」です。シンプルでなければ、人の心に残りません。心に残らないことは、実行には移されないのです。お客様に共感してもらうために、重要な概念には名前を付けるようにしています。大きな仕事を成し遂げるには、ステークホルダーとの合意形成が不可欠です。そのためには「共感」が必要であり、共感とは「自分が創り上げた概念を相手の中に移植する作業」であることは、以前にお話しました。正解のない問題を解くには、本質を見抜く必要があります。これまで、本質を見抜くために必要となる、以下のような概念化の手法を紹介してきました。責任ある地位に就くと、毎日のように「正解のない問題」に直面します。事業計画や商品企画の立案、顧客への提案、プロジェクトマネジメントなどはその典型です。「正解のない問題」を解くのは難しいのでしょうか。口に出して言わないものの、心の中でそう思っている人は多いはずです。技術者のように「正解のある問題」を解くことに慣れている人は、兎角、そのように思いがちです。ビジネス正解のない問題を解くには、具体と概念の両面から考える方法を身に付けなければなりません。今回は、そのためのヒントについてお話しましょう。対象に対する理解を深める上で、物事を軸の両面から捉えることは有効です。議論の場には、誰しも自分なりのシナリオを持って臨むものです。そんなとき、想定外の切り口から異なる意見を発言する人がいると、たいていの人はイラッとするのではないでしょうか。私も、以前はそうでした。多くの人が気付いているように、ビジネスの現場では、正しい意見が通るとは限りません。それどころか、あなたの意図を汲んでもらえず、トンチンカンな反応をされることもあるのではないでしょうか。議論ビジネスの現場では、ときに結論の出ない議論が延々と繰り返される場面に出くわします。した議論の特徴は、毎回、少しずつ違う着眼点から意見が出され、これまでの議論がなかったかのように話が堂々巡りする点にあります。その原因は、以下の3つです。前回に引き続き今回も、「役割分担」に潜む落とし穴について考えましょう。以前にも取り上げたテーマですが、改めて考えてみてください。皆さんは、他人が作成した成果物をいきなり見せられて、それに気の利いたコメントができるでしょうか。数回前になりますが、こんな話をしました。大切なことは、取り組む仕事の特性を見極めることです。他人の意見を鵜呑みにしないためには、自分なりの思考ロジック(整理や分析のための枠組み)が必要です。逆に言えば、思考ロジックなしに考えても、あまり意味はありません。思考ロジックを持って考える行為を、私は「構造化」と呼んでいます。組織の壁コンサルタントをやっていると、組織内のイザコザに巻き込まれることもあります。営業部門と開発部門の以下のような対立です。ブログを報告するスターをつけました引用をストックしましたストック一覧を見る閉じる引用するにはまずログインしてくださいログイン閉じる引用をストックできませんでした。再度お試しください閉じる限定公開記事のため引用できません。