(1/5)グローバル競争を勝ち抜くためにもタレントマネジメントは日本企業に不可欠なもの。その現実とツール選びの勘所を解説する。グローバル人事プロジェクトおよびクラウドHRソリューション導入に関する日本における第一人者として豊富な実務経験を有する。グローバルタレントマネジメントにおける構想策定から制度設計、実際の導入まで支援している。主な著書や記事として『タレントマネジメントの進め方』(月刊人事マネジメント2011年12月号)、『ワークスタイル変革』(共同執筆/労政時報選書)他、人事専門雑誌への執筆多数。デロイトが調査した「グローバルヒューマンキャピタルトレンド2015」によれば、86%の企業が自組織の最重要課題として「リーダーシップ」を挙げ、グローバルスケールでの人材開発や最適要員配置が事業の競争優位性につながると考えている中で、日本企業の対応は全般的に遅れが目立つ。少子高齢化による国内労働人口減少と海外ビジネス拡大に伴う海外人材活用が急務な日本企業において、人材活用のシステマチックな方法である「タレントマネジメント」はこれからのグローバルビジネスでの成功に不可欠だ。競争を勝ち抜いていくには先を行く欧米企業にグローバル人材マネジメントの面でも追い付かなければならない。今回はあらためてタレントマネジメントの意義を考え、ツール導入の視点を解説する。「タレントマネジメント」は1990年代後半から2000年代にかけて認知が進んだキーワードだ。Talent」と呼ばれる人材獲得競争が展開されるようになったことが背景にある。金融のゴールドマンサックスやITのマイクロソフト、グーグルのように、優秀な人材がビジネスを成長させ、その成長を見てさらに多くの優秀な人材が集まり、成長をより加速する循環を作り出した企業がビジネスの成功をつかみ取っていく姿が誰の目にも明らかだった。その循環を作り出すエンジンとして有望視されたのが「タレントマネジメント」である。Management)では、タレントマネジメントを次のように定義している。非常に汎用(はんよう)的かつ統合的な定義となっているが、実務的にタレントマネジメントを考えるためには「人材」つまり「タレント」が誰か、という視点も重要になる。タレントマネジメントの第一の目的は経営者の後継者またはそれに近い権限と責任を持つ人のことを指す、トップレベルマネジメントを担える人材を選別、育成することだった。そこから広がり昨今重要視されるもう1つの「タレント」の解釈は「クリティカルワークフォースセグメント」と呼ばれる、事業上の競争優位性を発揮する重要部門の人材グループである。営業力が強みの場合は営業職群、製品に強みがある場合は研究開発職群を指すことになる。1つは全従業員をタレントと幅広く解釈するものだ。IT導入の課題解決に役立つ資料を簡単に入手できます。契約書承認のサイクルタイムを33%削減。インデックスへ会員登録ログインパスワード再設定キーマンズネットとはFAQお問い合わせ広告掲載について会員規約RSS一覧サイトマップITmediaはアイティメディア株式会社の登録商標です。