先日、Newspicksのセミナーに参加し、「社長の条件」をテーマとした冨山和彦さんの講演を聞いてまいりました。こちらの内容レポートを情報共有します。面白かったのは、冨山さんの対談相手である日立の社員が聴衆として参加しており、会社の問題点等を冨山さんに質問し、冨山さんのviewを直接聞けましたことです。・社長の仕事は決断すること。決断力が必要だが、決断力は次の3つから成る:1アジェンダ設定力:どの事業をやめるか、等。現場から決して上がってこないアジェンダを設定できるか。日本企業は間違いやすい(例:ファブレスの活用)2的確性:合理性に基づき、「どれにするか」を選ぶ(それをしちゃうと現場の元気が。みたいな意見を無視しなければいけない。杞憂)3適時性:その意思決定をいつできるか?(現場の評判が良い社長はヤバイ←決断できないから)・政治力:機関決定と機関実行+政治力がないと、意思決定できない。反対する人を説得、だまくらかす+政治力=人間力、人に対する目利き力+政治力がある社長は、イベントを利用する。(例:リーマンショックの際にどさくさに紛れて改革する)・合理(決断力)と情理(政治力)の衝突に耐え、現実と理念の相克を超える権力者としてのタフネスと「哲学」を持ち合わせるのが、真の経営者+改革しようとすると、よく「組合が強いんで。」と言い訳するが、実際、組合は大したことない+JALの際も「飛行機落ちますよ」と組合から脅されたが、落ちなかった。ガチで行けば何とかなる。雇用さえ担保すると言ってやればOK+そのような「衝突に対する勇気」を持っているのが真の社長+逆に、日本企業は危機の時、「何もしない、普通の」社長を選ぶ。こんな人に、「痛みの伴う改革」ができるわけがない例:急に電車で通勤する、社員食堂で社員と一緒にご飯食べる。・本当は、社長は超ストレスフルで過酷。・ガバナンス=どうやって良いCEOを選ぶか+今の経営がうまくいっているかどうか、などは本来ガバナンスの対象ではない+徹底的に冷徹に、最高のCEOを選ぶのがガバナンス・合理と情理のバランスの良い人材を選ぶのが基本。どっちかに偏っていてはだめ。・少なくても5-10年かかる。仕事だけやっててはだめ。(野球してたのに、社長になったら急にサッカーやれ、と言われる感じ。中西、川村は元々サッカーできた)・Operationalな経験はせいぜい10年でよく、20年くらいはリーダーの経験(意思決定するチャンスがあるポジション)をさせる。すれば50歳くらいの良い社長を育てられる。いうキャリアを歩めない会社であれば、早く辞めた方がいい・では、どんな会社にいけば、リーダーになる良い経験を積めるか?+ベンチャー(創業期)+PEの投資先の経営者+つぶれそうな会社の経営者(再建させる)←失敗しても、キャリアの×にならない・「30代前半で社長候補を選んだら、他の人がdiscourageされるのでは」とよく言われるが、ウソ+社長の道は険しく、選ばれた人には過酷な人生が待っている。タフアサインメントばかり。実際は、あまりうらやましがられない+それ以外のOperational系の人は、常務くらいまで昇進させてあげる。・リアリスト+ビジョナリと言われる稲盛さんも、超リアリスト。●日立で外国人社長はworkするか?・正直難しい。情に流されてはだめだが、情を理解しないと失脚するので。←合理だけでは経営できない・社内の情理を理解するのに、4-5年かかる。・米国でも、いきなり外から社長を持ってくるのはあまり例がない。・ゴーンさんがうまくいったのは、非常時だったから。平時になったらやはり失脚した。●東芝は再生できるか?なぜリーダーが内部から出てこないか?・優秀な人材は一杯いたが、派閥争いして内部で消耗してしまった・車谷さんが来て改革しているが、根が深い。日立の時のような本質的な危機がないので難しい・パナソニックも何度も変革しようとしたが、10年くらいかかってる。明治維新でも安定するまで20-30年かかった・本質的な変革とはそれく来時間がかかる。東芝も、さらに何度か変革→失敗を繰り返しながら時間が係るだろう・ポイントは、「古くて大きな会社が不連続な変革をできるか?」だが、しがらみが大きい会社ほど難しい。冷徹な決断ができるリーダーが必要。月別アーカイブはてなブログをはじめよう!fatsushi3さんは、はてなブログを使っています。ブログを報告するスターをつけました引用をストックしましたストック一覧を見る閉じる引用するにはまずログインしてくださいログイン閉じる引用をストックできませんでした。再度お試しください閉じる限定公開記事のため引用できません。