私たち日本人は、何かにつけ、緻密にルールを決めたがります。プロセス定義も同じです。エンジニア気質の人は、何でもかんでも見境なくプロセスに突っ込む傾向があります。その結果、巨大化したプロセスは利用されません。議論を繰り返すたびに、私はうんざりしていました。あちらを立てればこちらが立たず、どんな仕組みにすればいいのか、途方に暮れていました。私が直面していた組織は極めて複雑でした。これは、私がコンサルタントをやっていて思うことです。大企業の経営者から機能担当チームのリーダーまで組織の「トップ」もさまざまですが、「決めることができない」は共通して受ける印象です。事業計画やプロジェクト計画など、ビジネスの場にはさまざまな種類の計画があります。私は、ビジネス行動には「計画」か「実行」かのいずれかしかないと割り切って考えています。共感は、相手を理解することから始まります。相手を理解する際のコツに関しては、以前に「6つの視点」を取り上げてすでに説明しました。戦略をいかにして実行に移すかを考える過程で、組織内外に必要な機能や機能間の依存関係が浮かび上がってきます。これらの機能を実現するには、組織体制や制度・ルールの見直しが欠かせません。概念化の手法に関しては、これまでも何度となく説明してきましたが、これらをすべてマスターしなければならないとなると、それだけであきらめてしまう人もいるはずです。事業組織を、経営トップを頂点、現場を底辺とするピラミッドに例えるなら、経営トップと現場をつなぎ合わせるのが中間管理職であるリーダーの役割です。相互理解ビジネスの現場では、どれだけ仲間を増やすことができたか、どれだけ多くの人に当事者意識を芽生えさせることができたかが大事です。そのためには共感力が欠かせません。大きな仕事を成し遂げるには、ステークホルダーとの合意形成が不可欠です。そのためには「共感」が必要であり、共感とは「自分が創り上げた概念を相手の中に移植する作業」であることは、以前にお話しました。責任ある地位に就くと、毎日のように「正解のない問題」に直面します。事業計画や商品企画の立案、顧客への提案、プロジェクトマネジメントなどはその典型です。「正解のない問題」を解くのは難しいのでしょうか。ビジネス概念化の能力(=概念化力)はビジネスには欠かせません。デキるビジネスマンは具体と概念の両面から考えることで、ビジネスを成功へと導きます。いえ、人によって概念化力に違いはあります。この違いを決定づける要因とは、いったい何なのでしょう。正解のない問題ここまでは、概念化にまつわるあれこれを徒然にお話してきました。このあたりで、改めて、概念化の流れを整理しておきましょう。概念化ではまず、全体を俯瞰します。「概念モデル」がその全体像に当たります。対象に対する理解を深める上で、物事を軸の両面から捉えることは有効です。他社が簡単に真似できない方法や戦略を実行する能力を指す「競争優位性」は、ビジネスの現場でよく議論になるテーマです。議論の場には、誰しも自分なりのシナリオを持って臨むものです。そんなとき、想定外の切り口から異なる意見を発言する人がいると、たいていの人はイラッとするのではないでしょうか。私も、以前はそうでした。「私のような末端にできることはわずかしかありません」と、お客様から言われたことがあります。彼は、「なぜ、もっと上流で手を打たないのですかね」と言葉を続けました。私は彼に、かける言葉がありませんでした。物事は兎角、最初が肝心です。多くの人が気付いているように、ビジネスの現場では、正しい意見が通るとは限りません。それどころか、あなたの意図を汲んでもらえず、トンチンカンな反応をされることもあるのではないでしょうか。前回、概念化の最初のステップは「キーワードを拾い出す」こと、そして拾い出す際のヒントをご紹介しました。実際にやってみると、これらのヒントを頭に入れて、キーワードを拾い出すのはそれほど簡単ではありません。構造化は、ビジネスの現場で非常に有用なツールです。慣れていないと、どこから手を付ければいいかがわからない方も多いようです。そんなときは、どうすればいいでしょう。私は、まずは「キーワードを拾い出してみる」ことをお勧めしています。議論ビジネスの現場では、ときに結論の出ない議論が延々と繰り返される場面に出くわします。した議論の特徴は、毎回、少しずつ違う着眼点から意見が出され、これまでの議論がなかったかのように話が堂々巡りする点にあります。その原因は、以下の3つです。皆さんはクレイトン・クリステンセンが著した「イノベーションのジレンマ」という本をご存じでしょうか。1997年に紹介され、一世を風靡したビジネス本なので読んだ方も多いはずです。フレームワーク今回はちょっと趣向を変えて、実際に、ある対象を「構造化」してみましょう。運動やモノづくりに技術があるように、構造化にも「構造化の技術」があります。これはとても重要なことです。前回に引き続き今回も、「役割分担」に潜む落とし穴について考えましょう。以前にも取り上げたテーマですが、改めて考えてみてください。皆さんは、他人が作成した成果物をいきなり見せられて、それに気の利いたコメントができるでしょうか。数回前になりますが、こんな話をしました。大切なことは、取り組む仕事の特性を見極めることです。他人の意見を鵜呑みにしないためには、自分なりの思考ロジック(整理や分析のための枠組み)が必要です。逆に言えば、思考ロジックなしに考えても、あまり意味はありません。思考ロジックを持って考える行為を、私は「構造化」と呼んでいます。前回に引き続き、今回も本質について考えましょう。前のことになりますが、こんなことがありました。あるお客様が、プロジェクトのコスト超過や納期遅れに悩んでいました。私は改善チームのメンバーと共に原因究明にあたることになったのです。ビジネス私たちはよく「本質」という言葉を使います。そもそも「本質」とは何でしょうか。実は、それを言葉で説明するのは、極めて難易度が高い作業です。コンサルティング大きなテーマの仕事は、ひとりですべてをやることはできません。数人のメンバーで作業を手分けすることになります。メンバーが担当分野の成果を持ち寄って、互いにレビューし合い、それらをまとめることで、仕事を遂行するわけです。組織の壁コンサルタントをやっていると、組織内のイザコザに巻き込まれることもあります。営業部門と開発部門の以下のような対立です。ブログを報告するスターをつけました引用をストックしましたストック一覧を見る閉じる引用するにはまずログインしてくださいログイン閉じる引用をストックできませんでした。再度お試しください閉じる限定公開記事のため引用できません。