2つ目は「グループプロセス」です。1955)(注11)。新しいビジネスを創出する必要性、イノベーションを生み出すための特定のチームにアサインされる人々や、経営トップ直下のイノベーションチームなどが創り出す場合もあります。このようにアサインされた人たちには、自分から率先してグループに入っていった人もいれば、自分の意図ややる気とは関係なく、上司の命令として渋々関与した人たちもいます。そこで重要となるのが、メンバー本人の意図です。3つ目の「個人的特性」は、既存の文化やコンテクストに収まらない社員の資質そのものや、現状のカルチャーが自分たちにとってメリットをもたらさないと考えて意図的に新しいサブカルチャーを形成しようとする場合です。Chatman(2003)(注12)は、Brehm(1966)(注13)の心理的リアクタンスという理論を引用し、何らかの形で侵害・妨害された自分たちの価値を間接的・直接的に回復しようとする動機が、サブカルチャーの個人的特性の1つであるとしています。自分たちを取り囲んでいる構造に同調できない人々が集団となって独自の文化を形成し、自分たちの満足度向上のために行動します。以上、3つの形成過程を見ましたが、依然としてサブカルチャーは組織の中でのサブすなわち補助的な存在です。メタカルチャーという中心的な企業文化が存在すると同時に、周辺としてのサブカルチャーが存在する構造になっています。組織が大きく、複雑であるほど、後発的に周辺としてのサブカルチャーも出現しやすく、「組織によっては、サブカルチャーは組織全体の文化と同等か、あるいはそれ以上に強力な存在となる」(注14)場合も考えられます。富士通ソフトウェアテクノロジーズ(以下FST)では2003年からアジャイル開発に取り組んでいます。請け負ったシステムの開発サイクルが短期・大規模化するにつれ、受託するリスクが増大したことや、ビジネス状況で顧客の投資額が変動するため、開発チームの規模もそれに合わせて変動させることで負担が増え、またそれに伴ってリーダークラスが疲弊していたことなどを背景として、それまで行っていたウォーターフォール型開発のオルタナティブとして少人数の社員で取り組みが始まりました。テスト、という開発の工程(手順)を踏み、その間を仕様書というドキュメントで意図を伝えるウォーターフォールと呼ばれる開発手法が主流だった。これに対して、アジャイル開発では短い期間(1週間から1か月)を区切って、その中ですべての手順を踏んで動作する完成品の一部をつくる」(注15)とそれぞれの開発手法を比較しています。アジャイル開発の導入によって、生産性の向上もみられました。開発期間が短く区切られているため、区切りごとにその都度「何のための仕事か?」と作業の価値を改めて問う根本問題に立ち返り、チームメンバーが目的を確認できているといいます。そのため、「全員で未来をつくる」という大きな目的を掲げて仕事をすることにも役立っています。このように、アジャイル開発は、開発のプロセスが従来のウォーターフォールと異なり、開発者たちに新しい価値を提供しました。Japan」(以下O&O)を2015年10月にスタートしました(注16)。米国、カナダに続いて世界で3番目です。LGBTの当事者である社員が、同僚たちに嘘をつきながら仕事をしなければいけないことに強いストレスを感じ、社内に理解を広めたいという思いから開始しました(注17)。2015年秋に8人で開始し、2017年1月で50人、その後の社内のカフェテリアで開催したカンファレンスでは経営陣も含めて100人以上が参加するに至っています(注18)。(1970)(注19)は、サブカルチャーとそれを包含するさらに大きなカルチャーの関係を親子関係に例えており、J&Jは「O&Oの活動が支えられる背景には、J&Jが元々持っているダイバーシティへの深い理解とチャレンジし続ける企業風土」(注20)があるからであるとしており、まさにそのような風土が寛容な土壌となって生まれた活動であると言えます。J&Jでは、O&Oによる活動のみで理解を増やす文化を醸成するのではなく、セクハラやパワハラなどの悩みを相談できる窓口の設置や、その他の人事制度・施策などが相互に関連しながら社内ルール・システムの見直しなどを行っています。(2003)(注21)は、サブカルチャーは組織にとって望ましいものであることを前提としつつも、メタカルチャーと比較して、なかなかリソースが投資されにくく、組織が機能するために不可欠なものであると理解されにくい点を指摘しています。1983)(注22)であると認識して、組織が奨励したり、関与しているメンバーの評価を行ったりすることが重要です。組織にとってサブカルチャーが重要である理由は、元々少人数で共有されているため、メンバーが柔軟に「アジャイルな(機敏な)」行動をしやすいことです。実際に、FSTの場合は少人数でアジャイル開発に着手し、J&Jでは5人の社員で始まりました。サブカルチャーにはメタカルチャーを補助する働きもあります。いうのも、サブカルチャーは往々にして世の中の変化に応じるように生まれてくるので、抽象的で大きな企業文化のもとではメンバーが行動しにくいという場合に個別に対処しやすいからです。FSTのように、システム開発のサイクルや規模が変化したことによって生まれてくるものもあるし、J&JのようにLGBTなど新しい概念に対応するために人事制度・施策を見直すきっかけなどをつくるものもあります。組織が、サブカルチャーの発生に注視し、その活動を奨励することは、イノベーションや創造性を高めることやより多様な働き方を実現することにつながります。pp.783-798(注6):企業文化における「強い文化」と「弱い文化」についてはサブカルチャーの発生において重要な側面を持っていることを認識している。本論では紙面の都合で割愛する。139-170(注10):また、交わりあって議論を重ねているうちに、既存の企業文化に対して反抗的に生まれてくる文化もある。これをカウンターカルチャー(対抗文化)というが、紙面的制約により本論では説明を割愛する。Ogonek(ニック・オゴネック)リバース・メンタリングやダイバーシティに関する組織的な取り組みに着目し、会社と社員の関係性、社員間の関係性などが社員の行動をどのように変えるのかについて研究している。イノベーションで競争優位を築く全社的な試みです。入力フォーム当社はセキュリティ保護の観点からSSL技術を使用しております。