リクルートマネジメントソリューションズ当サイトはJavaScriptに最適化されています。JavaScriptが無効になっている場合は、有効にしてください。無料セミナーご来場いただく集合型セミナーと、ウェブで閲覧可能なウェブセミナーの2パターンをご用意しています。「個と組織を生かす」ための最新情報をお伝えし、疑問の解消や情報交換などをしていただくセミナーを開催しています。結果などをコンパクトにまとめた動画を配信しています。Researchアジア4カ国の上司像と働き方に関する調査2012」を使い、日本・中国・シンガポール・インドにおける、部下から見た上司の特徴について、日本と他3カ国を比較したポイントをご紹介致します。P1:有能な上司かどうかは国によって異なるP2:日本と、中国・インド・シンガポールでの違いを調査するP3:日本は計画も評価も柔軟に進めたいP4:インドは競争し合う職場作りを求めるP5:モジュール型とインテグラル型どちらがいいのか有能な上司かどうかは国によって異なる突然ですが質問です。ある部下が、仕事内容でわからないことがあり上司に尋ねました。すると、「私には分かりません。マーケティング部門のAさんに聞いてみれば分かるかもしれませんよ」と答えました。マネジメントに苦心する様子も散見されており、弊社の調査(グローバル人材マネジメント実態調査2011)では、現地の優秀人材のリテンションに取り組む企業のうち、約7割が「うまくいっていない」と回答しています。日本企業は、海外現地拠点でのマネジメントに苦労するのでしょうか。理由の一つに、海外拠点に赴任した日本人マネジャーが、なかなか現地社員と理解し合えず活躍できない、という問題があるようです。弊社の調査では、海外で活躍できなかったリーダー人材の特徴として最も多く選択されたのが、「異なる考え方の人と理解し合えない」(61.9%)というものでした。●マネジャーに期待する行動への考え方は国によって異なる職場でのマネジャーの役割や行動に対する考え方については、国によって異なることが分かっています。アドラーは、著書『チームマネジメント革命』の中で、アンドレ・ローレントが西欧、米国、アジアのマネジャーを対象に行った調査を紹介しています。その調査の中で、「部下が仕事について尋ねる質問に対し、上司がすぐに正しい答えを持っていることは重要であるか」と質問をしたところ、日本では78%が重要であると回答したのに対し、アメリカでは18%、スウェーデンではわずか10%に留まりました。これはどういうことを意味しているのでしょうか。冒頭の質問に戻って考えてみましょう。このケースは上記著書で紹介している事例を編集したものですが、もしこの部下が日本人であれば、「上司は業務を分かっていないから駄目だ」と不満に思うかもしれません。この上司がアメリカ人だった場合、「部下に適切な助言ができ、自分の務めは果たせた」と満足しているかもしれません。国によって上司が振る舞うべき行動の認識が異なっていることで、上司と部下との関係性に、すれ違いが生じる可能性があるわけです。そこで弊社では、特に職場における上司と部下の関係性に着目し、部下から見た上司の特徴について、日本・中国・シンガポール・インドに対する定量調査を行い、日本と他3カ国の特徴を比較しました。次ページより、その一部をご紹介します。月~金(祝祭日除く)※フリーダイヤルをご利用できない場合は03-6331-6000へおかけください。