昨年に引き続き第2回目となったイベントでは、「デザインと経営」をテーマに、ビジネスにおけるデザインの必要性やデザイン思考の有用性などが語られました。MILLでは、興味深いテーマの中から、ワークスタイルやワークプレイスの新たなヒントとなるようなセッションをセレクトしました。LAB(以下WiL(ウィル))」のパートナーである琴章憲さんはシリコンバレーに在住し、スタートアップへの投資を行うほか、日本企業のオープンイノベーション支援を手がけています。日産自動車、セブン銀行など大手企業から選ばれた社員に対し、デザイン思考ワークショップを実施しています。今回はその研修の一端を手がかりに、日本企業でイノベーションを創出するために必要なデザイン思考について語りました。琴:多くの企業がイノベーションを起こしたいと願っていますが、前提として申しあげたいのは、イノベーションを起こすのはテクノロジーではなく、「人」だということです。僕らが行っているシリコンバレー研修は、ミドルマネジメント層を中心に各企業から社員が参加し、マインドセットや気づきが得られる場となっています。海外研修に若手社員を参加させるという企業がありますが、その多くは帰国後に海外と自社とのギャップに戸惑い、孤立してしまいます。部長や課長くらいの役職でエース級の人を参加させると、帰国後その波及効果も周囲に与える影響も大きい。企業にイノベーションを起こせるかどうかは、まずその人選の時点で決まっていると言っても過言ではありません。帰国後も僕らは4カ月ごとにフォローアップ研修を行い、10社以上ごちゃ混ぜにしてワークショップを実施しています。シリコンバレーで刺激を受けても、ただ参加しただけではすぐに日常に引き戻され、学んだことを忘れてしまいます。月曜日に溜まったメールの山を返して、火曜日にはもう通常営業ですよ(笑)研修では、デザイン思考の総本山であるスタンフォード大学の「d.school」からインスパイアされた「WiLイノベーションLab」を構想し、スタートアップや大企業のコラボを促進させるような環境を作っています。アクセラレーションプログラムのように、各企業内に外部と協業するラボを創設することで、新規事業の創出のみならず、社内の風土改革や人材育成につながるのです。日本企業ではKPIとしてある種、POC(コンセプト実証)の数を競ってしまいがちですが、本来はプロダクト、あるいはその先にある企業の課題解決を目指さなくてはなりません。日本企業にデザイン思考を広める7つの方法ワークショップに参加した人がそれぞれの企業に戻り、直面する課題として挙げられるのが、「いかにデザイン思考を社内に広め、定着させるか」ということ。新しいことを始めようと思っても、そこでつまずいてしまい、立ちゆかなくなってしまうことが多いのです。それをどう解決するか、7つのポイントを挙げたいと思います。Whyをしっかり説明するつい「具体的に何の活動をするのか」とWhatから説明を始めてしまいがちですが、まずはしっかりとWhyを説明しましょう。今、デザイン思考を取り入れるべきなのか。これまで常識とされてきた価値観や方法論が通用しない中で、僕らは過去のデータや前例にとらわれず、社内だけでなく社外の人やアイデアを活用し、正解のない課題に取り組まないといけません。そのために必要なのが、新たなイノベーション手法であるデザイン思考なのです。But」の文化になっています。「そのアイデアはいいけど、予算がない」「おもしろいけど、ニーズがない」と釘をさすのが、上司の仕事になってしまっている。これでは、優れたアイデアは一向に生まれません。And」で考えましょう。そのアイデアはくだらなくても、ふざけていてもいい。安全で否定されない環境を作れば、バカげたアイデアの中からキラリと光るアイデアが生まれます。たくさんのアイデアから、後で取捨選択すればいいのです。自分でファシリテーションする仮にまだ自分にデザイン思考が十分に身についていなくても、とにかく自分でファシリテーションしてみましょう。講師だからこそ直面する課題があり、それによって視座が上がります。ウェブサイトや書籍、ビデオなどいくらでも自己学習できる方法はあります。日経BP社)がオススメです。「イケてる人」というか、ユニークな視点を持つイノベーターや、他部署や外部の人と協働することが重要です。いつもと同じメンバーで集まっても、なかなかいいアイデアは生まれません。5.アイデア創出だけを目的としないスタンフォード大学院のモットーにも「人生を変え、組織を変え、やがて世界を変える」というものがあります。アイデア創出だけでなく、社員一人ひとりの意識改革や社内風土、文化の変革など、その先の目的を見据えることも重要です。チームスポーツとして長期戦で挑むスタンフォード大学d.schoolの創設者のひとりであるジョージ・ケンベルは「イノベーションはチームスポーツだ」と話しています。デザイン思考はあくまで手段であり、明確な目的と強い意志、情熱が必要。そのためには、長期的な努力と経験によって自らの想像力への自信を鍛え、自分なりの型を習得することが大切です。イノベーション・エンジンにつなげる既存ビジネス領域に取り組むビジネスユニット(BU)の社員は往々にして忙しく、目の前のことに必死です。ラボをイノベーション・エンジンと捉え、新規事業に取り組むだけではなく、BUの社員をどれだけ巻き込めるかが重要。それによって、会社全体のイノベーションを加速させることができるのです。常識を疑う”不真面目”な社員がイノベーションを加速させる日本企業では、粛々と高品質なプロダクトを作り続けたり、サービスを運用したりするのが得意な人が多いと思いますが、0から1を生むようなイノベーターは少ないように感じます。バックパッカーで世界を旅しながら、大阪のたこ焼き屋で海千山千の人たちと接して、ゼネコンの現場監督としても気の短いおじさんたちと喧々諤々やりあいました。日本企業にも、中にはちょっと不真面目だったり、社外でチャランポランして、何やってるかわからなかったりするような人がいます。「なんでそれやらないといけないの?」と常識を疑うような人が、実は日本企業のイノベーションを創出するにふさわしい人材だったりするんです。ルーティンが苦手な社員を新規事業やラボに参加させることで、打席に立たせてあげてほしいなと思います。三振もいっぱいするでしょうけど、大きなホームランも打ってくれるはずですから。***後編ではイノベーションを生み出すオフィスデザインについてのセッションをご紹介します。編集部コメントセッションで紹介された7つの方法はいずれも極めて基本的なことですが、日本企業において実際にやろうとすると意外と難しいものだらけです。but」の議論にどうしてもなりがち。した日本組織のマインドセットがイノベーションを阻害しているという認識を広げ、意識変容をどのように進めていくのかについては、今後も色々な領域の方々と議論していきたい点です。