CO-CREATIONともに学び、ともに産業を創る。登TweetPocket「外部からすぐに取締役として入れてすぐに重職ポストにつけるということはやってないです。これは、僕ら(ネクスト)の企業文化内では、利他主義であることとか、パフォーマンスであるとか、ビジョンや理念への共感を社員全員がじっと見ているので、それが体現できて、人徳が備わっていて、専門性や成果も備わっているとなったときに、満を持して上がるような感じです。西郷隆盛が人を遇する時に、人徳はないけれども仕事の成果が出せる時には、禄で報えと言っているじゃないですか。要は給料を高くしてあげればよいと。要職、官職に就けるにはやはり徳のある人間じゃなければダメだよねということを言っています。経営者同士が「ビッグ・ベンチャーの作り方」を真剣に議論。「その2」の「ビッグ・ベンチャーの組織の作り方」を是非ご覧ください。創業の時に火種としてはあったんですけれど、段々その火種が成長してメラメラと上がってくるみたいなのはありますね。僕は26歳で手元資金5万円からスタートしているんですが、その頃はたった一人だったので、きっとこんな感じだよねと思いながら理念を作りました。数年後には書き換えているんですよね。経営者としてのマインドセットが揺るがなくなった時に、もう一回作り変えようと思って書き直した経緯があります。鉢嶺さんの場合は、ご自身が事業を始められて、会社が大きくなって上場されましたね。基本理念は5つあるんですが、創業期から一回も変わっていません。社是が「一人一人が社長」と言って、一人一人が自立することがそれぞれの社員の幸せだという考え方がベースにあり、一社で一万人の巨大会社を作りたいというよりは、100人の会社を100社作って一万人にしたいと思っています。社員みんながチャレンジして、会社を作って欲しいというようなイメージですね。会社はちょうど一年前にホールディング化して、事業創造プラットフォームカンパニーという風に変えてしまいました。広告代理店オプトは子会社の一社です。今十数社しかないですけれど、これから100社増やして、平均でいくと1兆円いくためには1社100億円ですけれど。1,000億の会社も何社かあり、十数億の会社も何社かあり、合計で1兆円に持っていこうというイメージを持っています。研修でも、経営者育成研修みたいなものが、我々の研修プログラムでは最高峰に位置づけられていて、そこを卒業しないとグループ会社の経営陣にはなれないということになっています。松本さんは同じ時期に創業されて、先程マヨネーズの話にもありましたけれども、結構最初から、インフラという言葉がキーワードとして出てきていますよね。ラクスルの場合は、自分達がどうあるかということには一切フォーカスしていなくて、「仕組みを変えれば世界がもっとよくなる」、「世の中の仕組みを変えていこう」ということを考えていました。古い産業の中にインターネットというツールを持ち込んで、産業のあり方やバリューチェーンを変えて、新しい価値を作っていこう、20世紀型の産業構造を、21世紀型の産業構造に作り変えていこうという、どちらかというとミッションに近いようなことを実現するための組織がラクスルなんだと思っていました。メンバーにどうなって欲しいということは一切ないんですね。するとタスクフォースなのかもしれないですけれど、世の中を変えていく、世の中をよりよくしていくために、ラクスルという会社に集って欲しいという思いです。創業を決めてDay1からビジョンはあって、ずっとぶれずにやってきていますし、採用の面においても、世の中をどうするかということに対して強い意志を持っているメンバーのみが同じ船に乗って、このミッションに取り組んでいるかたちですね。採用時に特に気をつけてられてることはありますか?最初のお二方のお考えは、松本さんのお考えと少し違ったように感じましたので。私は、過去採用にすごく失敗したこともあります。24歳の時に、井上さんのようにワンルームマンションの一室から初めたので、南さんの会社のようにいきなりマネジメント経験のある優秀なメンバーがいたわけではありません。彼らももちろん優秀でしたが、どちらかというと20代で、学生プラスアルファベンチャーみたいなところからスタートしましたので、「人」の部分に関しては、共有したビジョンをエグゼキュートできる組織なのかどうかという点で、かなり試行錯誤しながらやっていましたね。ところで、役員が結構辞められたじゃないですか。僕も、やはり一回目の会社で役員が抜けたからこそ学んだことって結構あるんですよね。彼とは結構長いんですけれども、やはりそういうところ(浮き沈み)があるじゃないですか。役員が辞めて、そこからどう立ち上げていったのかについて、最近の話を聞かせていただきたいですね。いい抜け方ではなかったのですが取締役が抜けて、その後結局、別の取締役や役員が入ってきました。今までは、どうしてもメンバークラスから会社を作っていこうとしていましたが、これをきっかけに作り方をがらっと変えて、役員から揃えるというやり方にしました。役員を揃えてメンバーを揃えて、その後にミドルマネジメントを入れるというやり方です。15人いた会社で5人辞めました。私のマネジメントに問題が多々あっただろうなと思っています。あとは、自分自身にもマネジメント経験がなく、そもそも会社にマネジメントがなかったんですよね。基本はA.T.カーニーのコンサル出身なので、詰めキャラなんですよ。距離を置いて現場を見なくするというのをやりました。それはケースバイケースで、委ねてからずっと離れっぱなしではなくて、状況を見ながら現場に入る時と、任せきって何も言わないという時とを、わざわざ振り子のように作っています。大体、モードチェンジするのは、オリンピックイヤーな感じですよね。3〜4年に1回くらい大きくモードチェンジしてプンッと振る感じですかね。最初の失敗としては、会社を作って3年位の時に、役員が、社員を引き連れて辞めていったということがありました。いれゆる喧嘩別れですね。その時に、やはり経営理念や、コミュニケーションレベルでいうと、三階層くらいある中の本当に本音のところで繋がっていないとダメだなっていうのをものすごく強烈に感じた記憶があります。伸びてるぜ」とか「いい人入ったね」とかすごく上っ面な会話をしているんですよ。こんなものだろうと思っていたんですが、違ったなというのが素直に分かりましたね。私も、一回目の会社は、国内で収益を出してベトナムに投資するという形で結構お金も儲かっていましたが、事業がたくさんありすぎて、気づくと理念もへったくれもなくなってきていたんですよ。それで先程仰っていたのと同じことになって、役員が取引先を持っていってしまった時に、やはり理念が一番大切なんだということを改めて痛感しました。日々の振り返りと、この会社でしかできない夢の設定が一番重要なんだなということで、2回目の起業時に「働くを通して人々に笑顔を」というビジョンを練りに練り、今に至って使っています。私の会社は、日本とベトナムで15人くらいでした。受託やコンサルで稼ぎながら自社事業をやるというスタイルでした。逆に、投資を受けずに自己資金と融資だけでやっていたので、そういうスタイルになりますよね。受託の収益を投資するような、ありがちな最初の形です。Gメールを管理者アカウントで見たら、半年前くらいから準備されていて、「私にはこのクライアントのこの仕事任せておいて下さい。吉田さんはベトナムの仕事が大変だと思うので、集中して下さい。」という風に私に言っておいて、クライアントには、「吉田さん、どうして来ないんですかね?」と。ベンチャー企業にありがちなケースですね。それ、うちのケースとそっくりですね。人数も20人から25人くらいだから、同じような規模の時ですね。任せ方というのは難しいですよね。任せすぎるとそうなるので。そこは鉢嶺さんのところはすごく上手にやってきた感じですよね。みんな残っているから。いう、裏切られたというのはあまりないかもしれないですね。