採用する人は必ず全員出ます。僕は今は任せてしまって出ていないのですが、グループ会社が全部それぞれでやっているので、それではいけないなと思っているところです。年々出なくなっていきました。中途採用については、もう結構早い段階で出なくなって、ずっと僕がやっていた新卒も、遂に昨年からノータッチになりました。だいたい創業経営者って新卒採用が好きなんですよね。中途より新卒が好きなんです。喋っていて楽しいからね。みんなふんふんって話を聞いてくれるからさ。僕は元々楽天イーグルスの立ち上げメンバーとして働いていました。今の会社の創業時に三木谷さんと二人で食事をする機会があり、すごくいいアドバイスを受ましたね。「君、どれくらいの会社を作りたいんだ?」と言われたんですよね。「僕は楽天くらいの会社を作りたいです。」とゴマをするわけですけれども、「5,000人くらいの会社か?」と言われました。いう風に言ったつもりはなかったんですけれども、「5,000人くらいの会社です。」と答えたら、「5,000人くらいの会社の作り方を教えてあげる。5,000人になると、組織が必ずピラミッドになる。君が創業社長としてやらなければならないことは、とにかく5000人のピラミッドの頂上に立って、最初の200人を、一番最初の200人で雇うことだね。それが大きい会社の作り方であるし、その利点について、失敗例から説明して下さいました。上手くいっていない会社のほとんどが、社長とお子様達のサークルみたいな会社になっているのだと。会社の規模自体は社長の胆力で30人くらいにはなるけれども、そこから大きくなると階層を入れていかないといけない。その時に社長とお子様達だけしかいないと、外から採ってこなければならない。すると元々いたメンバーと対立したり、もしくは、下から上げていくとやり方が分からないからなかなか組織としてスケールしない。最初の100人とか200人に、何千人の組織になるということを目標としたマネジメントチームを作っておくように言われました。そこでみんなで汗を流していったら、組織がスケールした時に、すごくいい運営ができるというのは、今から7年前くらいに創業した時にアドバイスを受けたことです。いいアドバイスですよね。採用というところでは、僕は新卒の最終面接に関わっていました。今は新卒も中途も採用は全て任せていますけれど、当時、部門ごとの管掌役員に採用を任せられるかどうかのリトマス試験紙として、社長面接で90パーセントの通過率になるかどうかを見ていましたね。それ以下であればまだ見る目がないとフィードバックして、そういうことを続けながら最終面接に関わっていると、段々と目線が合ってきましたね。今はもう目線が合っているので任せられるようになりました。あとは三木谷さんが仰っていたストラクチャーの作り方でいくと、多分、どれが正解というのはないと思うんですよね。結局、ビジョンや採用は、結構オーソドックスなところからの派生でいくと思っています。鉢嶺さんが仰っていた、100人で子会社100社みたいなお話には僕もすごく考えさせられました。これはちょっと皆さんに聞いてみたいんですけれど、今日のテーマに「ビッグベンチャーの作り方」ですよね。そこにおいて、人と組織と戦略というのはものすごく重要になるじゃないですか。そのあたり、どういう巨大なストラクチャーを作ろうとされているのか、お考えを聞いてみたいです。僕に関して言えば、ソフトバンクの孫さんがやっていおられるような形や、楽天の三木谷さんのよにカリスマ型の天才経営者で、中央集権的にグッと束ねるというような形は、僕のキャラクターでもないなと思っています。中央集権的にグッと束ねてスピードアップして、豪腕で市場を作っていくというスタイルというよりは、どちらかというと、人に任せて遠心力でやっていくような、バージングループのような遠心力を効かせた連邦国家スタイルみたいなものを志向しているんですよね。僕は鉢嶺さんに近いと思うのですが、100人の経営者を作って100社子会社を作って、100カ国に展開していって、それぞれは小規模組織なんだけれども、それぞれが自分達の裁量で活躍しているというようなスタイルがいいですね。人を育てるという意味においては、経営者を育てるには経営者をやらせるしかないと思っているので、経営を任せて口出ししないという場を作らなければならなくて、そういった中から最終的にグループ全体を経営する人が出てくるだろうと考えています。私は逆で、ワンプロダクトでまずは国内トップシェア、グローバルトップシェアを作っていこうというスタイルです。事業を増やしていくと、どうしても分散してしまう感じがしてしまいます。リーダーシップチームは、一定の求心力を持って事業を深掘り、一つの産業を変えられるようなチャレンジをしていきたいと思っているので、数を増やしていくような組織作りはあまり志向していないですね。すみません、何だか分かったような分からないような感じで。結局、組織戦略としてはどのような戦略をとるというイメージですか?先程南さんが仰っていたのは、三木谷さん曰く、最初の200人が超重要だと。そこさえガチっと固めたら、スケールする形ができるぞということですよね。上を固めていくという。それぞれに尺度が違うので混乱してますけど。それについては、お恥ずかしながらあまり考えたことがなかったなと気がついたんですけれど、あまり人数が多くなるイメージはないですね。オペレーションを直接的には持たず、提供価値をあまり複雑化していきたくないので、グーグルの検索みたいに、一つのものをシンプルに、一番いいものを提供していきたいですね。僕の場合は印刷にフォーカスして作り上げていきたいなと思っているので、コールセンターというオペレーションを入れると人が増えるんですけれど、そこを除くと200人位ですね。我々の働き方革命というのは、20世紀的な我々の労働の概念を、ロボット、AIも含めて再提案していくことです。なくて、いろいろな働き方を均等に扱えるような世の中にすることです。それをするために、個人の信用データを貯めていく。履歴書で自称であるものが、リファレンスがとれるデータを取れるようにしていくという。食べログみたいなものが個人版になっているというのが、我々の中長期のイメージなんですけれど、それに繋がるのであれば、あらゆるものを包含する可能性があると思っています。民泊であれば、滞在場所の掃除をする人やリネンを換える人などがいるわけです。Uberのドライバーも、我々にとっては信用できるデータになりうるわけですので、そういったところの事業のストラクチャーがまずあります。Techのような話があり、そこに事業を作っていって人を当て込んでいくイメージなので、先程の200人というお話はなるほどなと思い、そうした方がいいのかなとまさに思い始めたところです。基本的には、事業の構想がいろいろあり、営業利益が1兆円だと全体の利益が10兆円位トランザクションがあるというイメージの中で、これくらいの事業が必要でこういうものが必要だなという、事業から作っていっていくイメージが、今僕の頭の中にありますね。いう意味では、事業における「ヒト」のイメージが二の次になっているということに気づきました。三木谷さんのお話を、もう少し早く私にも教えて欲しかったですね。ちなみに、生物学的には凝集性の限界が150固体*だという話を聞いたことがあります。Wikipedia)要するに、150人を超えると何だか一体感がなくなってセクショナリズムが出てくるということです。150人の一騎当千の人達と、150人のメンバー達で会社を展開させると、掛け算して2万2千人位になるのでグローバル展開ができる、そんな感じになっていくのかなと。ちなみに、ちょっとご相談なんですが、弊社はまさに4月1日に正社員ベースで130人を超えます。アルバイトや派遣社員の方々を入れると200人から250人になるのですが、セクショナリズムをどの程度まで許容したらいいのでしょうか。要するに、セクショナリズムを皆無にするのは無理で、人である以上ある種の好き嫌いは出てしまいますが。それには定量的な指標があるかというとそうではなくて、肌で感じる言うと表現した方がいいですかね。あそことここ、蛸壺化していがみ合ってるよなというのは、自分の感覚的に嫌だなと思うところなので、そうすると組織をいじり始めますね。その場の空気を見てると言うほうが近いですけれど。組織の規模が大きいと思うのですが。僕らのグループでいうと、広告代理店オプト単体で700人位いるので、そこはやはりセクショナリズムが出てきちゃってるんですよね。それ以外のグループ会社は、一番多くて120人くらいなので、まだ大丈夫です。セクショナリズムは本当に嫌なんだよね。僕がトップをやっていた時は、学閥なども作らないように心がけました。「社長は早稲田ですよね、早稲田で飲み会やりましょう!」みたいな人へは、極力そういうことはするなと強く言って、そういうグループを作らせないようにしていました。