やったという訳でもないですが。どちらかというとそうです。プライベートと仕事は全然別だったかもしれないですね。今日来ている野内とかは、前の森ビル時代から親友だったんですけれど、むしろ会社を起こしてから飲みに行く機会は減ってしまいましたね。僕も松本さんと同じようにマンションの一室でスタートして、野内が来てくれるようにずっと口説いていたわけです。来てくれた時に、もう既に10人くらい社員がいたので、「来てもらえるのはすごく有難いし、パートナーだと思っているけど、普通の中途社員と同じ待遇でやるからね」と伝えました。それを了承の上で来てもらっていますので。その後の海老根も、普通の社員と全く待遇が同じで、役職もヒラから始めましたが成績がメキメキ上がっていきました。大企業を辞めて来ているわけだから、当然腹も据わっていて成果が出るわけです。それを見た周りの人が、野内さん、海老根さんはやはり役員になるべきですよね、と評価して、どんどん上がっていくわけですから、やり易かったんじゃないかなと思います。ネクストもオプトも、途中から大きくなられたわけですけれども、途中で役員クラスやマネジメントクラスの人材を採用する際に、気をつけられたことは何かありますか?スケールするにはすごく大事なポイントですが、我々3人がまだ通過していない部分だと思うんですよね。途中で役員クラスや経営クラスの人材を入れていくということは、やはりかなりデリケートな問題を含んでいると思います。何かアドバイスがあればよろしくお願いします。今は過渡期で、まだそんなアドバイスできるほどではないのですが。一応気をつけて、外部からすぐに取締役として入れてすぐに重職ポストにつけるということはやってないです。これは、僕らの企業文化内では、利他主義であることとか、パフォーマンスであるとか、ビジョンや理念への共感を社員全員がじっと見ているので、それが体現できて、人徳が備わっていて、専門性や成果も備わっているとなったときに、満を持して上がるような感じです。西郷隆盛が人を遇する時に、人徳はないけれども仕事の成果が出せる時には、禄で報えと言っているじゃないですか。要は給料を高くしてあげればよいと。要職、官職に就けるにはやはり徳のある人間じゃなければダメだよねということを言っています。ある程度の期間、2年とか3年の間見て、成果を見て、それで上に上げるという形にはしていますね。それだとスピードとか規模の拡大に追いつかないというギャップが出てくることもあるので、その辺は悩みながら内部から育てて引き上げていくというのと、外部から取り入れていくというのをバランスさせないとと思っているところです。弊社もまさに井上さんの会社と同じ過渡期にあり、パラシュート人事はしません。元大企業で役員をやっていたような人を、いきなり要職に就けて失敗している人をたくさん見ており、弊社もやはりそれで上手く稼動した経験がないので、(パラシュート人事は)しないです。井上さんが仰ったように、会社を大きくする上では、LIXIL(リクシル)もしたようなことをどこかでしないといけないのかなと思っています。歴史的にも、そういうことをして成功している国がたくさんあるわけだから、孫さんがニケシュを引っ張ってきたようなことをどこかでしなければいけないんだろうな、というのはやっぱり思いますよね。吉田さんは初期のマネジメントチームって、比較的若かったじゃないですか。36歳で一回目の会社が失敗した時に、自分はそんなに能力が高くないということを自覚しました。熱意や変革へ挑戦する意識は誰よりも突出しているけれども、それ以外はほとんどの点でみんなの方が優れているということを強く思ったので、割と株も持ってもらって、きちんと任せています。当時私が37歳で、CTOが5歳下32歳で、CFOが27歳で、CEOが22歳と5歳刻みでいて、創業時から次の世代の経営陣をどう作るかということをリクルートのようなイメージで考え、自分が死んだ後に成熟していくようなタイムラインの会社にしていきたいなというようなイメージを持っています。先日、会社をみんなに任せてサンフランシスコに行っていたんですが、その分、役員の当事者意識がぐっと上がりました。一方で、副社長である成田はまだ27歳で、27歳としては突出した部分と、27歳なりの部分ってあるわけですよね。この27歳なりの部分というのは、今僕が言ってもダメで、多分彼が自分自身で試行錯誤しながら、ともすると私がとったような間違いも含めていろいろなことを経て、彼が学んで上にいった時というのを待たないといけないんですよね。いう意味では、今は任せた上で待つというタイミングだと思っていて、すごく胆力がいる仕事ではあると思っていますが、見守って把握をして任せて待つということを今やっていますね。吉田さんとは違い、私には経験がないので、自分よりも圧倒的に優秀な人だけを採ろうと思いました。同じ方向を向いているとう大前提のもとに、自分よりも優秀な人で構成される組織を目指しました。鉢嶺さんが仰っておられたように、そもそもスタートアップ時には人数があまりいないので、後から入ってくる人が上のポジションに立つということも結構ある会社ですね。役員というのはないです。半年やそれくらいの期間を経て、人望のある人物であることも前提にしつつ、組織図を最初に描いてポジション配置を考え、そういった中でビズリーチを使わせて頂いています。ラクスルはビズリーチで構成されているような感じですよ。いつもありがとうございます。そのようにして半年くらいの期間でカルチャーフィットを見て、その期間には他のメンバーからの信頼も考慮しながらポジショニングをしていきます。ポジション自体は、結局役割でしかなく、やれる人がやることによって、組織がより安定的に高いパフォーマンスを発揮できる状態を作っていくためのものだと思っています。みんながそれを受け入れる状態を作って、中途の採用もするし、育成もするしという感じですね。