自分を伸ばし、会社を伸ばす自己革命この広告は、90日以上更新していないブログに表示しています。2018-09-14自慢する文化を作ってA3報告書を書くグローバリング(株)の稲垣社長と協業しながら、企業向けの製品革新コンサルをやる中で、トヨタ式として知られている「A3報告書」の文化を作ることを指導している。A3報告書は、トヨタで使われているということで有名だが、実は1970年代、80年代にTQCが日本で流行ったころは、多くの企業で採用されていた。問題解決や提案などを、必ず一枚のA3にすべてを書ききる形で、一枚にまとめるため、無駄なことを省き、読み手がわかりやすいように、起承転結をしっかりとさせて、ストーリーのように書くことで、自分自身の考えもしっかりとまとまり、何よりも上層部の方に短時間で誤解なく理解いただけるというものだ。ところが、最近我々が目の当たりにするのは、メーカー企業でも報告書の質が大きく低下していることである。図面を書くこと報告書を書くことアイデアを出すこと(特許など)だと教えられた。このうち、報告書を書くことが、技術者の仕事から優先度が大きく下がっているようだ。ひどい例では、社内の報告にパワーポイントを多用している場合だ。パワーポイントは、好きな枚数を使って、好きなことを好きなだけ書けると思っているのかもしれない。私も、上司としてパワーポイントでの報告を受けることがあったが、報告を聞いている途中で何を言いたいかがわからなくなり、「あと何枚説明するつもりだ?」と嫌味を言ったことが何度かある。パワーポイントの報告を禁止しようとしたこともあったが、大きな組織で、全体の賛同が得られなかった。A3報告書は、自身の理解を深めさせる、上司への報告を簡潔化させ、かつ誤解を最小にする効果があるが、それ以外にも、本人の論理思考力を向上させる効果があることと、実は一番大事なのは、組織内のコミュニケーションを活性化させるのだ。A3報告書、あるいはA3マネージメントといったほうがいいかもしれないが、これは書き手が書いたらおしまいではなく、書いたときから、その報告書を使って上司とのコミュニケーションが始まるのだ。上司と内容やストーリー、不足していること、方向性が違っていないかなどをQ&Aのキャッチボールをしながら、報告書をブラッシュアップしていくのだ。上司以外の仲間などとも共有し、さらにいいものにしていく中で、仕事の進め方、方針などについて議論を深め、皆が同じ方向を向くように仕向けていく。場合によっては、そのコミュニケーションから新たなアイデアも生まれる。それが、A3マネージメントであり、A3文化なのだ。この文化を作っていくには、トップマネージメントの強力な後押しが必要だ。今、改革を進めている企業では、トップから強力なお墨付きをいただいてA3文化作りを進めている。それでも、まだ越えなければならない壁がある。仕事のやり方、つまりプロセスも変えなければならなかもしれない。そもそも、報告書を書く優先度が下がっているのは、図面やソフトウェアのコードを書く、つまり設計作業が何よりも優先し、かつ、その次は日々の雑多な仕事、根回しや会議などで忙殺され、報告書を書く時間がないというのが原因になっているからだ。報告書を書くのは時間もかかるし面倒だ。口で言えば済むではないか、というのが、多くのベテランの意見のようだ。このままでは、組織内の暗黙知が埋もれていく。企業内のコミュニケーションが希薄になり、新しいコンセプトが生まれない、つまらない会社になっていってしまう。危機感を持ってほしい。自分の若いころを思い出してみた。忙しい中にも、自分で好きなことをやっているという気持ちも持てていたので、忙しさは苦にはなっていなかった。自分で考えて、自分でチャレンジしてみた実験結果やアイデア検証については、やった後に、早く誰かに報告したいという気持ちが芽生え、早く、しかも上手に報告書を書きたいと思っていたことを思い出した。直属の上司だけではなく、他の組織の人や同期の仲間などにも、自慢したかったのかもしれない。「自慢」する文化を作ればいいのだ。自慢する、つまり自分の仕事が大好きで、そして誇りを持てる。これ、ものすごく大事なことだ。そのために、まず、好きなことをやらせる時間を少しずつでも作ることだ。いくつかの企業で取り入れているのは、20%ルールなどと名付けて、業務時間の20%は、通常業務以外の自分の好きなこと(いずれ会社の役に立つなどの縛りは必要だが)をやるというものだ。私もこれを進めたことがある。今まで長い間、与えられた仕事しかしてこなかった向きには、何をやったらいか迷うケースもある。何人か選んで、多くの人が興味を持てそうなテーマをピックアップして、リーダーを立て、この指とまれ方式で、まず、業務から離れること、好きなことを見つけるという習慣を身につけさせる必要もあるかもしれない。人に自慢したくなる報告書、これがキーワードだ。定期的に自慢大会をやって、トップがご褒美を出してもいい。文化を変える、それも大きく変えることは、意外に小さな行動から始まるかもしれない。14:37自慢する文化を作ってA3報告書を書くTweet広告を非表示にするもっと読むコメントを書く2018-09-09「稼げる」エンジニアとは?エンジニアが「稼ぐ」とはどういう意味か?誰だってお金は欲しい。サラリーマンであっても、できるだけたくさん給料が欲しいと思っているはず。欲しいかと聞かれると答えに困ってしまわないだろうか。周りの人よりも少し多めがいいとか、もしかするとその程度の願望か。エンジニアとは、ある意味、特殊な才能を持った(持っているはずの)言わばタレントだ。貪欲に稼ごうとするエンジニアをあまり見たことがない。大儲けしたい、ビッグになりたいと起業する人も日本でも増えてきているが、サラリーマン・エンジニアを見ている限りは、平均的な状況に満足とは言わないまでも、あえてそこから状況を変えようとはしていない。極論すると「稼ごう」としていない、と言えるかもしれない。エンジニアを雇っている企業の経営者からみると、エンジニアは企業に利益をもたらす大切な人材だ。少なくともエンジニアは稼いでいる。稼げるエンジニアとそんなに稼いでいないエンジニアはいる。簡単な話で、稼げる人も稼げない人も、それなりの給料がもらえるように、均等に利益を配分している。貢献度の違いを査定して昇給や賞与で差をつけるが、稼げるエンジニアがその稼ぎに見合った給料をもらえることはない。これが資本主義と言えばそれまでだが、その資本主義という制約を百歩譲って認めた上で、それでも最終的に自分の給料を上げるにはどうしたらいいか、これを考えてみよう。サラリーマンの給料を上げる方法いずれ独立したいという考えは、ここでは置いておいて、サラリーマン・エンジニアを続ける前提で、どうやって高い給料をもらえるようになるか、これは3つの方法があると思っている。高い地位に就くこと高い給料をもらえる会社に転職すること会社の業績を上げること当たり前のことだ。これらについて、一人一人のエンジニアが貪欲に、そして戦略的に取り組んでいれば、もしかすると3の会社の業績は顕著に上がって、企業全体の平均給与が大幅に上がるのかもしれない。現実にはそうはいかない。?!もちろん、全員が高い地位には就けない。ポストは限られていて、企業内競争があるということもある。私は、2と3のやり方を変えることができれば、世の中は大きく変わるように思う。2は、決してネガティブに捉える必要はない。転職するエンジニアが増えることは、社会にとってプラスだと思う。今の日本の終身雇用制度は、日本企業の甘えを増長させると思っている。個人が強くなることで、会社と個人の契約関係をもっと対等に近い契約関係に変えていくことで、企業はもっと社員と真摯に向き合うようになる。個人も、他社から高い給料でオファーをもらうためには、世の中で通用する技術力なり、ビジネス力なり、何らかの強味を持ってそれをアピールできなければならない。これがエンジニアの一つ目の「稼ぐ」力だ。エンジニアが稼ぐためには、個人力を伸ばし続ける。戦略的に自分の強味を作り、強化していかなければならない。忙しいエンジニアは、この戦略的な自己強化が出来ていないのではないだろうか。」これも、もしかすると言い訳になってしまう場合もある。「自分のやりたいこと」と「自分が出来ること」、そして「伸ばしていきたいこと」が一致しているエンジニアは意外と少ない。忙しいのと同時に、今の仕事をやりながらその中で自分を伸ばすことに熱意が持てていないのかもしれない。私は、自分の「棚卸し」を定期的にすることを勧めている。自分のことは、意外に自分では見えないものだ。「何がやりたいのか」「何ができるのか」そして、「それをやることで、自分にどんな得があるのか」つまり、この道で本当に稼げるようになるのかを、常に考えて欲しいと思っている。言うと、多くの人が、自分をどうやって伸ばすのか、どうしたら効果的に自分を強化できるのかを知らない。一生懸命仕事をする、たくさんの情報をインプットする、とにかく出来ること、好きなことを一生懸命やれば、きっと結果はついてくるだろう、という感じなのではないか。単純なことだが、まず自分の実力、現状を客観的に的確に把握することがとても大事で(As-Is分析)、次に、自分がどうなりたいか、どのくらい、どうやって稼ぎたいかという目標設定も同様に重要だ(To-Be設定)。この現状と目標のギャップをどうやって効果的に埋めて行くかが、エンジニアが持つべき戦略となる。若いエンジニアと話をすると、自分はとにかく技術を伸ばしたい、と言い、マネージメントには興味がない、とい言うケースがとても多いように感じる。冒頭の3つの稼ぐ方法の一番目を、この時点で放棄しているように見える。この考えは、単にこの一番目を放棄しているだけでなく、実は2と3に対しても大きなマイナスになっているのだ。高い地位に就く、他社で通用する、そして今の企業の業績を上げる、このどれも、一人一人の技術力アップだけでは達成できないのだ。戦略的に勉強しよう本はできるだけたくさん読むのがいいだろうと思う。いい本もあれば、そうでもないものもある。読んで、いいものから必要なものを吸収すればいい。これは頭に入れてほしい。同じ本を読んでも、何をどれだけ吸収できるかは、人によって非常に大きな差があるということだ。「読書」を否定しない。何をどう学びたいか、その学びを体に染みつけるために何をやるかは知っておいた方がいい。目標設定は非常に重要だ。ハーバード大学の調査で、大学在籍中に人生の目標を持っていなかった人は、全体の84%で、この人たちの年収を”1”とすると、目標を立てていた人の年収はその2倍、さらに、目標を紙に書いていた人の年収は、10倍だそうだ。人生の目標を絶対に立てよう。その目標に、自分自身の「稼ぎ」を意識しよう。その目標、稼ぎの先にある社会への貢献など、人生の目的を入れよう。できるだけ、志高く目的を設定すると、人生は楽しくなるものだ。今、所属する企業の収益を上げる、という目的はまだまだ小さいかもしれない。日本企業全体を強くするとか、日本中の体の不自由な人に少しでも楽で生きがいのある生活環境を作るとか、できるだけ大きな目標を立てよう。その下の階層に、その目的を達成する指標として、まずは今の会社の収益を上げるとすると、人生はこれまで以上に生き生きしてくるはずだ。これがエンジニアの二つ目の「稼ぐ」力だ。志高い目的と目標を立てることが出来ると、そこに到達するためには、具体的に自分がどう変わらなければならないかが見えてくる。技術力はエンジニアにとって第一優先かもしれないが、その技術力や優れた技術で日本を、あるいは世界を変えるためには、他人を巻き込んで実現する”力”が必要だ。私が多くのエンジニアに不足していると思うのは、”国語力”だ。国語力というと漠然としているので、もう少し具体的に見ると、”本質”を読み解く力だ。”抽象度”をレベルを変えて物事を見力だ。顧客の立場で顧客を語る”ストーリー力”だ。シンプルに的確にそして迅速に物事を読みとく”論理思考力”だ。繰り返して、真実に迫る”質問力”だ。私はこの5つの力をエンジニアの基礎脳力として身につけてほしいと思っている。この力を身につけると、会社の中で起こっていること、世の中で起こっていることを客観的に的確にそしてシンプルに捉えることができる。報告書を一所懸命に作って上司に持っていくと、想定外の質問や指摘を受けて、打ちのめされてかえって来るという経験はないだろうか?上司は、人の悪いところを指摘すればいいんだなんて、恨めしく思う前に、自分の見てる視点の狭さを反省すべきだ。ストーリー力、質問力をつけながら、技術レベルだけでなく、仕事をこなす、そして最終的に「稼ぐ」力を身につける勉強を戦略的にしてほしい。私が目指す、エンジニアが自身の力とネットワークで強くなるための仕掛けは、この5つの力を身につけるところから始めたいと思っている。人生100年時代、60才定年はもはや時代に合わない。いって、ベテランが幅を利かせすぎると若い人が伸びるチャンスを圧迫する。企業も、片方では人手不足を抱えながら、もう一方では人件費を適正に抑え、人材の新陳代謝を維持しなければならない。今、多くの企業が「働き方改革」なるものに挑んでいて、女性活用やシニア活用ということもひとつのテーマになっているようだ。掛け声とは裏腹に、政府の制度も形ばかりが議論され実体がないし、企業側も裏腹の事情がたくさんありすぎて、すんなりは進まない。しくみや制度を待ってはいられない。個人として、人生100年時代の人生設計をしなければならない。自分で一歩を踏み出せばいい。KDDI総研がまとめたレポート「人生100年時代の働き方戦略」によると、定年を迎えると、51.5%が再雇用で同じ会社に継続勤務し、29.2%はいったん無職になるというデータがある。起業、その他自分で仕事をする人の割合は、わずか3.8%だそうだ。私自身は、大企業に勤めていたときに、オープンイノベーションを進める組織で、ベンチャー企業にお金だけでなく、人的な投資をするしくみとしてシニア活用を考えたことがある。そのときのひとつの肝は、30年近く一つの会社で働いていたベテランをベンチャーや外部の会社に出せるかということであった。再教育というか、起業家魂や会社経営、運営について、少しトレーニングをしてから出すようなことを考えて、「おっさん再生プログラム」という名前を付けて活動してみたことがある。ベンチャーキャピタルの社長さんなども賛同してくれたが、企業側の人事は腰が重い。企業の経営層は、反対する理由もないが、特に積極的な支援はしない。しているうちに、私自身が定年退職を迎え、私の意志を引き継ぐ人材も、組織としての後押しもなく、この「おっさん再生プログラム」は頓挫することになる。実は、裏話をすると、私はこのプログラムで、一人のシニアをベンチャーに送り出すことに成功したことと、何を隠そう、私自身の起業後のクライアントをこのプログラムをやりながら獲得することができたのだ。私は、開発部門の責任者などをしていたが、58才半年で役職を返上することになった。自分で起業することは決めていたものの、重い仕事を任せていただいている間は、精一杯仕事をした。役職返上でスイッチを入れ直して、失礼ながらしたたかに、仕事はそこそこに、起業準備をメインで1年半を過ごした。その結果、定年退職日の3か月前に会社を設立し、シームレスにサラリーマンから起業家へのシフトをすることができた。前述の「おっさん再生プログラム」も、もちろん会社のため、会社であまり幸せでないシニアのため、ということで進めていたのだが、かなりの部分は自分の起業後を見据えたことでもあった。会社はこのプログラムの継続しないとなったので、今、考えているのは、そろそろ時効なので、私がこれを自分の会社の仕事として再開することだ。日本人は正義感が強いが、私はこれからもしたたかに生きたいし、多くのシニア、シニア予備軍の人たちにも同様にしたたかに人生を考えてほしいと思っている。私の人生の主たる目的は、若いエンジニアの育成を支援し、日本の製造業を再び強く蘇らせることだ。その目的のため、シニアの力を借りたい。シニアの暗黙知を引き出して、その知識、技術、経験を若い人につなげるプラットフォームを創りたいと思っている。賛同者がいれば募りたい。admin@futureship.jpまた、参考に、若手エンジニア向けの育成をやっているHPも紹介しておく。09:18人生100年時代、シニア活用の道Tweet広告を非表示にするもっと読むコメントを書く2018-07-31”脳”力を鍛えるエンジニアは、どうやって能力を伸ばしていくべきか?エンジニアの能力は、そもそも何なのだろう?技術を伸ばすということは、専門性を伸ばすこと、つまり知識や経験によって他の人の知らないことや出来ないことを出来るようになることかもしれない。仕事上の経験がものをいう。いい仕事に巡り合えるかどうかは、エンジニアにとってとても重要なことだ。エンジニアが技術者としてだけでなく、会社内で影響力を持って大きな仕事をしていくためには、”脳”の力を鍛える必要があるのだ。抽象化力わかりやすいのは、”アイデア発想力”。これは、経験も必要だが経験だけでは育たない。アイデア発想には、アイデアを引き出すための情報、データベースが必要だ。大きなデータベースを脳内に構築するためには、たくさんの経験や学習が必要かもしれない。このデータベースからアイデアを創り出す力は、「抽象化力」と「アナロジー力」だと思う。対処すべき課題を、近視眼的にだけ見ていてはいい解決策は見つけられない。見つけたとしても、他の人たちのアイデアと対して違いが出ないことが多くなる。対処すべき課題を大きな視点、高い視点から見る力は、「抽象化力」という脳力で言い換えられる。福嶋隆史さん著の「本当の国語力が驚くほど伸びる本」の中で、国語力は、「言い換える力」、「くらべる力」と「たどる力」と述べられている。この3つの力で論理思考力が鍛えられるということなのだが、この3つの中で「言い換える力」はまさに「抽象化力」である。パトカーは、つまり「緊急自動車」であり、さらに抽象度を上げると「車」ということになる。自分たちは、「鉄道事業」をやっていると考える人たちは、鉄道事業しかできない。やっていると考えると、鉄道インフラの強みを生かした様々な輸送事業に拡大することができる。私がクライアントに教えているのは、TOC(制約の理論)で使うクラウドの作成だ。企業の中にあるたくさんの”問題”を正確に客観的に掴むためのツールなのだが、まず、問題点を捉える。次に問題を起こしている具体的な人の行動は何かを捉える。その人がその行動を起こす目的を捉える。TOCの考え方は、企業活動の中で、すべての人は悪いことをしようと思って問題を起こしているのではなく、一つの企業方針の下で、その方針に沿った複数の評価基準(人の行動を決める、あるいは行動結果を評価する)があり、この複数の評価基準同士が対立関係、つまりジレンマのような形になっているときに問題が顕在化するという考え方をするのだが、この対立関係を明確にするのがクラウドを作成することになる。企業の方針(一番高い抽象度)、評価基準(方針より一段下の抽象度)、そして問題を引き起こす具体的行動(優勝度が最低)の3段階で問題を捉えていく訓練法だ。これを繰り返し練習することで、企業内の問題だけでなく、世の中で起こっていること全般を抽象度をコントロールしながら見る力がついてくることになる。「抽象力」トレーニングは、エンジニアだけでなく、ビジネスマン全般の基礎力アップに効果的だと思う。エンジニアは、さらに抽象力を使って、アイデア発想する力を養って行く必要がある。ダイソンのサイクロン式掃除機のアイデアが、製材所のおがくずを集める巨大な集塵機から得たものだというのをご存じだろうか。大ヒット商品のアイデアは、基本原理をゼロから作ったのではなく、よその領域にあったアイデアをそのまま転用しただけなのだ。これを可能にするのが「抽象化力」+「アナロジー力」だ。普段から、取り組んでいる課題を抽象度を揚げて捉えておくことで、よその領域(この情報がデータベース)のアイデアを使えるのではないか(アナロジー、類似性)、と考えることにつなげていくわけだ。本質思考力これは、物事の本質を見抜く力のことだ。これも鍛えることが可能だと思っている。私は、この力のことを「質問力」だとも思っている。仕事の区切りがついて、報告書をしたためて上司に報告に行くと、自信満々で行ったのにあれこれと指摘されてボコボコにされて、たくさんの宿題をもらって帰ってくる。上司は人のあらさがしをしてればいいのだから楽だよな、なんて恨み節も出てきそうだが、よくよく考えると上司の指摘はすべて正しかった。自分のことは自分でよく見えないのかもしれない。思い込みも入り、自分の仕事に疑問を持つのはたやすいことではない。それでも、ここに「なぜなぜ」疑問を持つように習慣づけることは、とても強い力になるはずだ。多くのことに疑問を持たないということは、言い換えると興味を持っていないのかもしれない。本当に興味を持っていないのであれば、それは技術者としては致命的かもしれない。興味は失っていないけど、人に聞くことが出来なくなっている。聞くことが恥ずかしい、ということが重なって、疑問を放置する癖がついてしまったのであれば、修復できるかもしれない。私の指導方法は、製品の因果関係マップを書かせることだ。製品の顧客から見た価値変数と、設計のための変数を因果関係で結んでいく。製品を何年も設計してきたエンジニアに、私が質問をしながら因果関係マップを作っていこうとすると、エンジニアが私の質問の多くに答えられない、つまり知らない、ということが起こる。自分の無知さ、突っ込み不足を実感してもらい、次に自分自身で因果関係マップを作るようにすると、自然と「なぜなぜ」習慣が出来ていく。質問力は、物事の本質を見ようとすることを習慣化させ、やがて本質力を高めていくことになる。自分が上の立場になることの意味を実感できるようになるはずだ。実は、この記憶力ばかりは鍛えられないだろうと、つい最近まで思っていた。「年を取ると覚えが悪くて。」ということを何度も口にしてきた。アクティブ・ブレイン協会の主催する記憶力強化セミナー(3日間)に参加して、その考えが一変することになる。60才を過ぎた私でも、100個以上のなんの脈略もない単語を、ごく簡単に覚えてしまうことができるのだ。セミナー一日目が終わった後には、100個の単語を約1時間で自分の脳にインプットすることができ、しかも数日後でもそれをはっきり覚えていることを実感した。基本、イメージを使った記憶法なのだが、自分は左脳人間で、右脳を使ったイメージ記憶は自分には出来ないだろうと思っていたのだが、単に脳の使い方を知らなかっただけだと認識できるようになった。脳は、大きな可能性を持っていると改めて実感した次第だ。3日間のセミナーの最後には、講師が1時間かけてスピーチした20項目の内容を、キーポイントを自分の脳にイメージでインプットし、その後、自分で咀嚼した10分間のスピーチを作り、パワーポイントもメモを資料も全くない状態で、10分のスピーチを1項目も漏らさずに実行できることも実感した。これはおまけかもしれないが、3日間のセミナーの結果、円周率を235桁覚えることもできてしまった。円周率覚えてどうするの?という声も聞こえてきそうだが、自分にこんなことができるようになるとは、驚きであった。ここで言いたいのは、”脳”力は、エンジニアにとって、筋トレみたいなもので、これら頭の筋力を高めることは、身近な方法でできるし、やるべきだと思う。私も、エンジニアの皆さんの脳力アップには協力できると思う。”脳”力と知識、経験をバランスよく育てることを勧めたい。多くの日本企業では、相対評価で人事考課を行っています。利益を適切に分配するということと、社内競争によって人材育成を強化していく狙いがあるのかもしれませんが、本当に公平な評価になっているのか、企業内でもいろいろと議論になっているのではないでしょうか?好き嫌いや、部門間での能力差、評価者の能力をどう管理するのかなど、現場では不満もあることだと思います。この変化の激しい時代に、期初に目標を立てて、半時後あるいは一年後に成果を評価するやり方は、変化のスピードに追い付かないのではないかとの指摘もあり、特に欧米企業では、人事考課制度を見直す動きも出てきています。私が一番大きな問題だと感じているのは、相対評価によって、社員の意識のかなり大きな部分が、社内競争に向いてしまうことだと思っています。製造業にとって、国内だけでなく海外の競合や新規参入企業との競争は激しくなり、また、顧客の多様化、IT技術の進歩によって、製品やサービスも複雑化してきて、自社だけでは勝ちきれない時代になってアライアンスやオープンイノベーションなど外との関係強化が大事になってきています。このような時代には、外に目を向け、外の競合と戦うことに専念し、社内では、これまで以上の密接な連携、コミュニケーションで、一枚岩になって外と接することが求められています。一年以上前に、人事制度の問題点を指摘した私のコラムを紹介します。note.muさらに、問題の本質は、競合に勝つ組織をどうやって作るかということで、人事考課制度そのもの単体の問題ではないとの気づきを含めて、勝てる組織の作り方と、その強い組織を支える人事考課のあり方について提言したコラムが下記になります。note.mu強い組織は、強い「個」を生み出し続け、「個」を生かすための「組織」であらねばなりません。同時に、「個」は、組織を動かす起点となる活動をしなければなりません。一人でも多くの組織を動かす「個」を作れるか、理想的には、全社員が組織を動かすような、そんな理想の組織が、夢の世界ではなく、現実的に現れ始めています。トップがやらなければ何もできない、と考えずに、本当にあるべき開発組織の姿について、現場レベルでも大いに語り合う時ではないかと思っています。14:48組織改革と人事考課制度Tweet広告を非表示にするもっと読むコメントを書く2018-07-03パラダイムシフトを先読みする時代の流れは速い。技術は日進月歩で進んで行く。その流れの中にいると、流れの速さに鈍感になってしまうのかもしれない。20年前のワークスタイルやライフスタイルは、思い出そうとすれば思い出せなくもないが、実感として忘れてしまっていることが多い。ワープロがまだ普及する前、あるいは出始めたころ、人々は文書をすべて手書きで書いていた。会社の報告書もすべて手書きだ。当時は当たり前のことで、ワープロが出始めたころは、ワープロでやったら返って時間が掛かるし、きっと流行らないんじゃないか、くらいに思っていた。今、手書きで何かを書く機会はほとんどない。電車に乗るとき、駅の入場のときに、定期券を駅員さんに見せて、目視でチェックを受けて入場したし、切符は駅員さんが鋏を入れて入場した。降りるときは、定期の場合は再び目視チェックで、切符は駅員さんに渡して駅を出るしくみだった。駅員さんのチェックは、人間のチェックなので不正を見逃すこともあった。20年前には、キセルという不正が横行していた。A駅からB駅へという比較的長い区間を定期で通勤、通学するとき、A駅と隣駅間の定期と、B駅と隣駅間の定期券を持ち、つまり間を中抜きして、定期券の総額を安くするという不正だ。キセルという喫煙用の器具が、口元と、たばこを差し込む部分のみに金具を使う、つまり、入り口と出口にのみ金を使い、間は使わないということで、このような不正をキセルと呼ぶことになったのだ。自動改札の導入で、駅員さんの目視チェックがなくなり、切符や定期も電子式になって、入場記録がないと出場できなくなって、電車での不正はほぼ不可能になった。自動改札や電子化によって、われわれも便利に鉄道やバスなどを利用できるようになった。考えてみると、いつの間にかキセルつまり不正乗車がすっかり排除されたわけだ。技術というのは、やみくもに進化しているのではない。基礎技術や要素技術は別として、それらを応用技術として製品にしていく段階で、世の中の進化を支えて、われわれのライフスタイル、ワークスタイルを変革してきている。言われるが、私は”ニーズ”という言葉は適切でないように思っている。確かに”必要性”があるから、新しい製品や考え方が受け入れられて、世の中が変わっていくのだが、この変革には、なにかもっと必然的な重力というか、エネルギーが働いているように思う。顧客という言い方でもいいし、社会全体を顧客と捉えれば社会なのかもしれないが、顧客や社会が進化したいという強い欲求があって、それが、顧客や社会が明示的に気づいていないことがたくさんあるはずなのだ。人間は思い込みをたくさん抱えている。今の状態を続けることが楽なので、ある意味、変化を嫌う部分もある。現状にたくさんの不満があっても、それを何とかしたいとはあまり言わない。不満や現状の不具合を、自分なりに工夫して回避することで、今の状態を受け入れている。ワープロの事例のように、最初はみんな半信半疑で様子を見ている。それが、アーリーアダプターと言われる先駆け者、一種の新しもの好きによって使われ始め、それが口コミによって広まり、徐々に使ってない方がマイナーになり始めると、加速度的に広まってデファクトになっていくのだ。駅の自動改札も、もちろん技術的に磁気書き込み、読み取りの技術や、フェリカの発明などによって、便利なシステムが実用化されていった。技術者サイドから言うと、してやったりではないが、便利な世の中を作るために侵食をも忘れて自分たちの想いを達成したということになる。これは間違いではないし、開発者たちの並々ならぬ想いは心から称賛するに価するものだが、この変革の成功は、開発者の想いだけでは結実しないはずだ。顧客や社会の進化への欲求、進化を促す重力とのマッチングがあったはずだ。ワープロを考えてみる。文字を書きたい、から文字を早くたくさん書きたい。文字を書いて、それを他人に伝達したい。文字を書いて保存したい。文字を書く、という一つの行動の周りには、関連する行動が数珠つなぎのように繋がっている。この一連の行動、ストーリーの中に、顧客の不満や知らず知らずに我慢したり、自分で工夫したりしていることが含まれている。顧客は解決手段を知らない。そこにワープロなる製品が提案される。