会社の中で組織開発活動(つまりはどこかの組織をよくする活動)を支援する際、その組織のトップ(長)がその活動にコミットしてくれていることは非常に重要である。組織開発は強制的にやろうとするとたいていうまくいかないが、やると決めたら、乗り気でないメンバーにもやるべきことをやってもらわないといけない。トップがコミットしていれば指示を出してもらうこともできる。支援者の立場からそれを行うのは難しい。その「トップのコミットメント」にもレベルがあると考える。以下は私が勝手に考えたレベルづけ。自分から進んで活動を引っ張ろうとしているトップ以外の人の発案で始まる場合、トップの態度はたいていレベル1までである。活動を進めて効果を実感してもらうことにより、なんとかレベル2になってもらおうとすることが多い。レベル2でも本当は十分ではない。1つ上のレベルがある。フルコミットメント組織開発の活動によって自分も変わろうと本気で思っている組織風土の問題というのはいわゆる「技術的課題」ではなく「適応課題」である(ロナルド・A・ハイフェッツ他「最難関のリーダーシップ」による)。問題に取り組むメンバーすべてがその問題の内部にいて、問題を引き起こす原因ともなっている。トップもその一人であり、問題の片棒をかついでいる。したら片棒どころか主犯であるかもしれない。組織を風土面からよくしようと思えば、トップ自らが変わっていくことが必要であり、いくら積極的に推進しようとしていても活動の外にいて「おまえらが変われ」と言っていてはダメなのである。勇気を出してトップに「あなたが変わってください」と言えばいいかというと、それもたいていダメである。「変わって」で変わってくれる人はいない。活動を通じて何かに気づいてくれることを意図して、真摯に関わっていくしかない。21:38経営トップのコミットメントレベルTweet関連記事2015-12-09「爆笑する組織─会社を強くする『だじゃれ』仕事術」(鈴木ひでちか)友人が本を出しました。)スターをつけました引用をストックしましたストック一覧を見る閉じる引用するにはまずログインしてくださいログイン閉じる引用をストックできませんでした。再度お試しください閉じる限定公開記事のため引用できません。