皆さん、ブログ「正解のない問題を解くための力」をご愛読いただき、ありがとうございました。このブログも、今回が最後となります。「すごい記憶力ですね。いつからか、私はこんな誉め言葉をいただくようになりました。ところが実を言うと、私は記憶力がいいほうではありません。共感は、相手を理解することから始まります。相手を理解する際のコツに関しては、以前に「6つの視点」を取り上げてすでに説明しました。概念化の手法に関しては、これまでも何度となく説明してきましたが、これらをすべてマスターしなければならないとなると、それだけであきらめてしまう人もいるはずです。相互理解ビジネスの現場では、どれだけ仲間を増やすことができたか、どれだけ多くの人に当事者意識を芽生えさせることができたかが大事です。そのためには共感力が欠かせません。大きな仕事を成し遂げるには、ステークホルダーとの合意形成が不可欠です。そのためには「共感」が必要であり、共感とは「自分が創り上げた概念を相手の中に移植する作業」であることは、以前にお話しました。正解のない問題を解くには、本質を見抜く必要があります。これまで、本質を見抜くために必要となる、以下のような概念化の手法を紹介してきました。「正解のない問題」を解くには「決め」が大切なことを、前回は説明しました。そこで今回は、「いつ決めればいいか」について考えます。「決め」のタイミングは「どう決めるか」と同じくらいの難しい問題です。責任ある地位に就くと、毎日のように「正解のない問題」に直面します。事業計画や商品企画の立案、顧客への提案、プロジェクトマネジメントなどはその典型です。「正解のない問題」を解くのは難しいのでしょうか。ビジネス概念化の能力(=概念化力)はビジネスには欠かせません。デキるビジネスマンは具体と概念の両面から考えることで、ビジネスを成功へと導きます。いえ、人によって概念化力に違いはあります。この違いを決定づける要因とは、いったい何なのでしょう。「トップダウンか、ボトムアップか」は何かにつけ議論になります。「欧米型はトップダウンで日本型はボトムアップ」とよく言われますが、この意見には、日本企業にも外資系企業にも勤めたことのある私も異論はありません。正解のない問題ここまでは、概念化にまつわるあれこれを徒然にお話してきました。このあたりで、改めて、概念化の流れを整理しておきましょう。概念化ではまず、全体を俯瞰します。「概念モデル」がその全体像に当たります。口に出して言わないものの、心の中でそう思っている人は多いはずです。技術者のように「正解のある問題」を解くことに慣れている人は、兎角、そのように思いがちです。ビジネス正解のない問題を解くには、具体と概念の両面から考える方法を身に付けなければなりません。今回は、そのためのヒントについてお話しましょう。対象に対する理解を深める上で、物事を軸の両面から捉えることは有効です。以前も取り上げたように、関連するキーワードを拾い上げることは、概念化の第一歩です。今回は、キーワードの拾い上げについて、もう少し話をしましょう。皆さんは連想ゲームというテレビ番組をご存知でしょうか。以前の演習(構造化することで、正解のない問題を解いてみる(1)「正しい分類方法とは?」)では、構造化の基本である「分類」について、自動販売機の飲料を例に使いながら考えてみました。前回、概念化の最初のステップは「キーワードを拾い出す」こと、そして拾い出す際のヒントをご紹介しました。実際にやってみると、これらのヒントを頭に入れて、キーワードを拾い出すのはそれほど簡単ではありません。構造化は、ビジネスの現場で非常に有用なツールです。慣れていないと、どこから手を付ければいいかがわからない方も多いようです。そんなときは、どうすればいいでしょう。私は、まずは「キーワードを拾い出してみる」ことをお勧めしています。議論ビジネスの現場では、ときに結論の出ない議論が延々と繰り返される場面に出くわします。した議論の特徴は、毎回、少しずつ違う着眼点から意見が出され、これまでの議論がなかったかのように話が堂々巡りする点にあります。その原因は、以下の3つです。皆さんはクレイトン・クリステンセンが著した「イノベーションのジレンマ」という本をご存じでしょうか。1997年に紹介され、一世を風靡したビジネス本なので読んだ方も多いはずです。フレームワーク今回はちょっと趣向を変えて、実際に、ある対象を「構造化」してみましょう。運動やモノづくりに技術があるように、構造化にも「構造化の技術」があります。これはとても重要なことです。ブログを報告するスターをつけました引用をストックしましたストック一覧を見る閉じる引用するにはまずログインしてくださいログイン閉じる引用をストックできませんでした。再度お試しください閉じる限定公開記事のため引用できません。