日経ビジネス副編集長2017年11月13日100%印刷?クリップクリップしました液晶工場に巨額の資金を投じたシャープと米ウエスチングハウスを買収して原子力ビジネスに賭けた東芝には、1つの共通点がある。経験を積んでよく知っている事業なら「失敗しない」と判断し、巨額の資金を投じたことだ。リスクを軽視して巨額投資に走ったのか。日本企業の経営戦略に詳しい神戸大学の三品和広教授に話を聞いた。勉、以下同)巨大プロジェクトに挑み、失敗する日本企業が後を絶ちません。東芝は米国の原発建設を管理しきれず債務超過に転落し、三菱重工業は国産旅客機「MRJ」の納入延期を繰り返しています。何が原因なのでしょうか。三品和広教授(以下、三品):日本企業が大きな特別損失を計上したケースを分析すると、勝ち目がない案件に自ら突っ込んでいる例が目立ちます。プロジェクトを続ける間にマネジメントを失敗し、結果が当初想定から大きく狂うというケースは、皆無ではありません。日本企業ではマジョリティー(多数派)ではないでしょう。根本的な原因は、出発段階の経営判断の甘さにあります。甘い経営判断がまかり通るのか。私は日本企業の「リスク」の捉え方が間違っているのだと分析しています。日本企業の経営者は、「石橋を叩いて渡らない」イメージがありますが。三品:ところが全然違うのです。プロジェクトに関するリスクを、2つの側面から考えてみましょう。1つ目は「損失の期待値」。思い通りに進まなかった場合、どれぐらいの「持ち出し」が発生する可能性があるかという考え方です。「失敗する確率」と「投下金額」のかけ算で、損失の期待値は計算できます。米国企業は、投下金額を小さくすることで期待値をコントロールしようとします。ベンチャー投資が1つの象徴ですね。失敗する確率は高くても、少額なら経営を揺るがすような損失にはなりませんから。その中で成功が出てきたら、徐々に金額を増やしていきます。一方で日本企業は、まずは失敗確率を低くしようと考えます。この傾向が強いので「リスクテークが足りない」と批判されるのでしょう。半面、失敗確率が低いと判断したら、一気に巨額の資金を投じて勝負に出る。私から見たら、ものすごいリスクを取っているわけです。単純に経営が「乱暴」と言っていいと思います。16:13著者の書籍も読んでいますが、今回のコラムはあまり感心しません。シャープと東芝の失敗は、大型すぎる投資をしたという点では似ていますが、全く別のモノだと思えます。シャープの工場は大型工場を建設したが、東芝は実際にはそんな価値が無いものをはるかに高額で買収しているからです。アップルを例に出していますが、シャープはそういった企業との競争で大型投資をしたのでなく、サムスン電子のような財閥系企業との投資競争によって勝負をしたのだと思います。シャープは民主党政権の円高政策によって輸出競争力を失い、更に地デジ対応による短期的な判断で自社を優先し、外販先を失ってしまったために、巨大工場を活かせなくなったのが最大の失敗だと考えられます。それすら大型投資をしたのが悪い、で説明してしまうなら、著者の能力を疑います。大型投資をせずにサムスン電子などに負けていたら、「大型投資をしないのが悪い」「大胆な経営判断ができない」と批評するのでしょう。私はシャープと似た事例はスカイマークだと考えます。15:42大学教授の記事には、ほとんどの場合、学者の机上の空論という批判的コメントがされますね。それは三品教授が指摘するような、経験からしか学ばない姿勢ではないかと思います。一人の人間が経験できる範囲は限られており、他社、他業種のケースを研究して発表してくれる学者の方の知見は有用ではないでしょうか。10:19経営者の周囲にYESマンしか置かないようにしているからじゃないですか。太鼓持ちが多すぎです。誰も怖くて失敗したときのことを言えない。仮に言っても怒鳴られるだけ。原則中の原則、、、ですが、まず最初にやるべきは斥候ですね。闇雲に突き進まない、一か八かを掛けない、不確定要素は徹底的に潰す、、いずれも孫子の基本です。著名企業が2500年前から言われ続けていることを全くできてないから記事になってる訳です。独自解釈なんてほとんどないし、後からなら何とでも言える思う人もいるでしょうが、参考になるボタンを押した方が多いということは、この記事が新鮮に見えた人がそれほど多かったということです。この記事では触れていませんが、入念な調査と戦力の分析を「素早く的確に」行うことも大事です。会議に時間ばかりかけてなかなか結論が出せないのも日本企業の悪いところだと思います。08:46大企業の傘下に入った中企業の経験からすると、判断にやったら時間がかかる。「個人としてはこの案件おもしろいと思うのですが、会社の判断としてダメです。上司が似たような案件をかつてどこかで失敗した「経験」があるからダメだと言ったので、逆らう気もなくダメだとさ。そこにあなたがいる理由がない。Unbelievableでしたね。結局会社を去ることになり、案件は金額を縮小して別会社で始めることにしましたが、捨てる神あれば、拾う神あり。リスクを体の大きさに合わせて始めようと思えば、大体はできる。5年後に必ず笑い返そうという毎日ですね、今は。03:14後だしジャンケンだとか後知恵だとかコメントがあふれていますが、経営学というジャンルは、企業活動を観察して体系的に分析する学問と理解していますので、そういうものですよね。三品先生の書籍がありますので、分析フレームワークとして活用できればいいのではないでしょうか。仮に事前にリスク分析ができたとして、そういった話を経営陣は聞く耳持つのでしょうかね。21:15東芝についてはおおむね、その通りだとおもいました。シャープについては逆に投資規模が足りなかったと思っています。液晶と同種の産業である半導体はインテル以外はグローバルファウンダリに固まって巨額の設備投資を継続しているので、もし早い段階でサムスンに対抗しようと思ったら同業他社と市場の2から3割程度のシェアを握る製造会社を設立し、それに出資する方向でいっていたらおもしろかったのですが。14:04東芝は冷静な経営判断というよりWHに賭けたのだと思う。正確にはわからないが,原子力部門の野望と経営者の野望がシンクロし,あと業界に漂う閉塞感んあどもあり,賭けた。いう賭けを確率論でコメントするのは正しくないと思う。確率事象の母数が少なすぎて確率論で評価するのは無理だと思う。賭けたこと自体は経営判断であり,いいとも悪いとも言いかねるが,2011年の福島の地震によりすべてが壊れた。結果論ではあるがこの時点でWHを売却すべきだった。不幸なことはこの時,経営トップ間に不和があり,お互いに弱みは見せられないというようなつまらない理由で果断な経営判断ができなかった。東芝が直接建設に従事したらまず失敗するしかないと思うが,WHであればうまくやれる可能性はあった。WHも福島の大波(電力会社の大幅な仕様追加)には対応しきれなかった。東芝がWHをコントロールすることができないことは,東芝の原子力関係者であれば最初からわかっていたはず。14:02リスク管理のあり方も、投資のあり方も、経験重視し過ぎにしても、きっと概ねそのとおりでなのしょう。後だしジャンケン、結果論。この記事を、シャープや東芝が投資した時点で発表していたなら、評価できますが。いえば、最悪状況の発生確率0.1%だとして、それが発生したら即倒産ではなく、そっちの方向に行き始めたら何か対策を打つ、というコントロールにより、倒産を防ぐ手立てはあり、それを見込んでの判断だったのでは?結果的にその判断も間違っていたようですが、そういうところに踏み込まずに最初の時点の0.1%云々というから、結果論という印象になるのだろうと思います。13:15まったく同感です。私も同じように感じていました。「失敗の本質」という昔から読まれている本がありますが、要するにこの古典的な古い本で指摘されている組織の弱点がそのまま今でも当てはまるのだな、という感想も持ちました。12:47素人、門外漢です。43歳男性で医療を専門とする者です。企業のトップの考え方や、業界の専門的なことはわかりませんが、経験や実績のみに頼る危険性は当業界でも同様だと思いました。私もそうですが、年をとればとるほど、経験を積めば積むほど自分の経験で物事を判断してしまいがちになります。個人的には、今後は「いかに自分の経験を捨てられるか」を重要視していきたいです。ところで、皆さんのコメントを読ませてもらっていますが、提案です。コメントを書く方は、ある程度、自分の年齢や仕事上の立場などを明かしてはどうでしょうか。少なくとも記事を書かれる記者やゲストの方は、自分の実名や社会での役割を明かしているのですから。この先生は、それらを上回る新しい戦略を編み出したのでしょうか。あり得る話ですが、そうであればぜひその法則をお聞かせ願いたい。そんな素晴らしい戦略があるなら世界を席巻出来るでしょう。12:29「経験」重視によるものも確かにあると思いますが、それよりトップに対する社内の「忖度」姿勢が問題あるように思います。博識ある人が進言したところで、それが真っ当な意見であっても、経営者の意図に反していれば排除されるのが現実ですから。皆、沈みゆく泥船に同乗することになるのでしょう。シャープ、東芝のみならず、過去において不良債権を抱えた銀行でも同じ考え方だったはずです。OVER」という、任天堂アメリカの草創期を書いた本を読んでいたら面白い記述がありました。ドンキーコングをコレコ社に供与する契約書に【任天堂は、ドンキーコングを所有する旨、保証しなければならない】という条文をリンカーン氏(のちに任天堂アメリカの副社長になる人物)が書いたのですが(当時は一般的な条項だったそうです)荒川は【なぜ、この私が保証しなければならないのか?!】と食ってかかりました。荒川には荒川のビジネスのやり方がある。【しなくても良い譲歩はするな】というわけである。結局、【所有権はあるが、それに伴う責任は取らない】と任天堂が有利なように条文を捻じ曲げてしまった。のちに有名な【ドンキーコング裁判】で、【保証なし】の契約書が決定的に有利に働くことになる。これは、荒川のビジネスのセンスが成し得たアメリカの成功例ですが他の企業にも良い教訓になると思いました。11:27学者がなぜ経営者にならないのかとホリエモンがどこかで突っ込んでいます。いう疑問もありますが、もう一つの見方として。経験則重視主義の限界とリスクヘッジの見積もりとのバランスの悪さが、両社にみられたというのであれば、三品和広教授の該リスクヘッジの計算方法も明らかにして欲しいものです。後知恵でないことを明白にして欲しいのです。少なくともその見積もりを行った当事者の主張との相違を明確にした上での議論なり、学説なりであれば、信用するに十分なそれと言えるのかもしれません。いうのは、両者ともにかつてはうまくいっていたのですから(ド素人の疑問に過ぎません)。11:23かつて、もてはやされた二大企業がどうして致命的なミスを犯したのか、大変興味深く読ませていただきました。リスクのとらえ方は同感いたします。ところで、ここまで読ませていただいて、ノーベル賞を取った「行動経済学」に思い当りました。カーネマンが主張した「計画の誤謬」の典型でもあるのではないでしょうか?さらに、利益が下がっている状況で「博打」に打って出る性向は、そのものズバリに見えてきます。欧米企業は、リスクとなるパターンを認識しているように思えます。事実、「プレモータム」などの手法も耳にします。このような、外部の知識や異なった意見を排除し、経験主義に重きを置いてしまう、こういう空気はしらずしらずのうちに私たちはもっているのでしょう。日本に突き付けられた大きな宿題のように思えてなりません。10:35分業と分権,リスクの「みえる化」判断の高速化・効率化など言い尽くされてきたことを明示化し,明文化することが必要な気がする。事項されているのだろうが,時代の進歩の速度があまりにも早く,知らず知らずに時代遅れになっているのかもしれない。「小さく始める」ベンチャー型の投資事業をもっと増やすべきだし,そこでの「リトライ」を再評価する社会的素地を作っていかなければならないだろう。した,「(意識)構造改革」を推進することも安倍政権にはもとめられているのではないだろうか。産官学が胸襟を開いて議論することからこうした改革は始まる気もする。予算を実弾として,対物的施策を重視するだけでなく,精神的改革のリーダーシップがもとめられているのではないだろうか。記事のオーダーの制約,あいまいな,不明瞭な議論に対する専門家的忌避から,こうした点には触れないのだろうが,何かの機会に「消息筋情報」でもよいからアイデアを提供していただけたらこの国の未来のためになるのではないだろうか。09:50下っ端(新卒中途問わず)の時点で育てる意味でのトライ&エラーすら許しませんしねぇ。あと、年功さえ積めば無能でも出世でき、裁量権を与えられる序列型組織もダメでしょう。サービス(AWS)はアマゾンの稼ぎ頭になっている。元は書籍の通販を業としていたが、書籍以外の日用品から食品まで扱うようになり、書籍も紙の本から電子書籍がメインに切り替わっていると思われる。そんな通販会社が、本来ユーザであったクラウドサービスで何時の間にか世界一の地位を得てしまった。最近は電子書籍リーダーから派生したタブレットとそこのインストールするアプリもアンドロイド独自バージョンの物を提供。アプリ数が少ないので、リーダーの値段が安い割にシェアは伸びていないと思われる。いった具合に、次から次への異業種に取り組んでいる。この記事で「飛び地」と説明されているのはこれら新事業の事と思われる。どんな事業にも栄枯盛衰がある事を考慮すれば、何時までも同じ事業にしがみ付いていては飛躍は望めない。「飛躍」を好む多くのアメリカ企業はリスク含みの新事業に果敢に取り組んでいる。失敗もあるのだが、多くのリスク含みの事業にチャレンジしている割に大型の倒産は多くはない。アメリカで発生している大型倒産は金融系と航空会社位なものデウァないか。金融はハイリスクハイリターンを目指してリスクの高い商品を扱い、失敗した場合に破綻する。『伸るか反るか』に業界から頭一つ飛び出す為にレイスクの高い商売に手を付ける。航空会社の場合はアメリカは他国に比べて早くから航空需要が伸びた割に、最近の伸びが少ない。そんな中でのコスト競争は熾烈であり、競争に負けた者は破綻処理で身ぎれいになってから再出発する。JALは日本で初めての経験だったが、アメリカの航空会社では珍しくないらしい。一般的な会社がリスクととる場合、『リスク受容』と称して、リスク発生の場合に損害を少なくする為の対応策を予め用意しており、その準備なしにはリスク事業は認められない。物理的なリスク対策の例が、ヒューズであり安全弁だ。対応策には必ずといって良いほど、定期的なリスク状況レビューが組み込まれていて、例えば毎月担当部門と管理部門が実施している。日本の会社の場合、「リスク対策」が欠如、または甘過ぎるという事がある様だ。09:3530年以上前に日経書籍で、たしか「企業30年説」というような書籍を読んだ事を覚えています。約30年周期、繁栄期から新しい事業に軸足を移さないと企業自体が衰退する。いった内容だったと記憶しています。その後バブルが弾け「選択と集中」について、日経記事では収益の少ない新規事業に風呂敷を広げすぎた日本の“経営者は愚かである”というような後知恵の評論が踊っていました。台湾・韓国のメーカーが台頭してくると、その判断の速さと集中した投資に日本企業は次々に敗れ、日本企業の組織的に時間のかかる経営判断を批判する記事が数多く掲載されていました。一業種で勝ち残れるのは世界でナンバーワン企業一社のみ。いわれる中、シャープは自社の強みで勝ち残るため液晶に社運を掛けて投資しました。日本の原発事業は私の門外漢の記憶では、福島第一原発でGEが3基、GEの指導を受けて日立・三菱・東芝が一基づつ作り、加圧式の技術を受け継いだものの、ウェスチングハウスの持つ沸騰水型も世界での存在価値が高く、東芝が買収をしたときの日経記事ではその双方の技術を手にした東芝は世界の原発技術のトップを行く企業になった。大々的に特集を組んでいた記憶があります。いずれにしろ経営判断は結果の見えないあみだくじを引くようなもの。確かに成功確率や財務への影響をその根拠にするのは当然ですが、判断するときには経営者のポリシーに依って立つことになる。聞くところによると怪しげな霊能者や占い師にひそかに相談する経営者や政治家も多くいるとのこと。後知恵による批判は幾らでも出来る事です。評論家はそれが仕事かも知れませんが、世界的トレンドや歴史的流れを踏まえ、後ろ向きな批判や過去の蒸し返しではなく、それらを踏まえた新しい視点による前向きな記事を期待します。09:18つまるところ破壊的イノベーションを大企業の中でどうやって引き起こすか、ということにつきますね。破壊的イノベーションを起こす土台として既存の経営基盤や技術基盤を活用することはそんなに悪い選択ではないと考えます。それが唯一の大企業の強みですから。筆者が書いているように、ターゲット市場・顧客すらも既存に縛られると、取れる戦略はローエンド型の破壊しかなくなり、大型の投資は最も筋の悪い戦略になるはずです。無消費を発見していく破壊でもリーンに始めることが最適だとクリステンセンも言っているので、いずれにしてもゲームチェンジを狙うなら、むしろ小さく始めるに限るということですね。大事なのは破壊的イノベーションのクライテリアを経営者が理解し、そのための独立した組織やリソースを割り当てられるかです。そのような大企業の経営者が非常に少ないと感じます。筆者の言っている通り、自分の経験が全てだと思っているのは明白です。比較すると、ホンダジェットは成功例といえると思いますが、ホンダはどのようにリスクを避けたのかを取材してください。08:47日本企業の悪いところは、リスクの想定だけでなく失敗した場合の対処方にもあると思います。組織がヤルと決めたら万が一失敗した場合のことをあらかじめ考えようとしない。いう状況になったら失敗と認め撤退をするのか、そんなことを決定段階で言い出そうものなら「臆病者」と断罪される。悲惨な状況に至っても決定したTOPのメンツがあるので誰も首に鈴をつけられない。やってズルズルと損害を拡大する。シャープや東芝もこうではないでしょうか。最近、鉄道車両メーカーが債務超過に陥る寸前のところで米国プロジェクトの撤退を決定、これは希有な例です。この撤退を「転戦」などと言い繕いダメージコントロールをないがしろにする風潮は旧日本軍以来の日本の組織の悪しき文化かもしれませんね。米国は結婚時に離婚した場合の財産分与の契約をするような国です。日本でも古来天下を取るには、北陸攻めで挟み撃ちにあったと知るや即座に撤退を決定した信長のように「損切り」を判断できる資質がTOPに必要です。08:19典型的な生存者バイアスに基づくこじつけで途中から苦笑した。何かのレトリックなのかと思って一応最後まで読んでは見たが、徹頭徹尾バブル期サラリーマンが居酒屋でオダを上げているオレ解析レベルの床屋談義で何の意味もない。「後知恵」なら誰でも天才にはなれる、だがそこに参考とすべき何かは存在しない。07:30正しいことを言っていますが机上の空論ですね。シャープの件は、そもそも液晶ビジネスに「スモールスタート」はあり得ないという液晶産業の特性を無視した暴論です。事実、SamsungもLGも巨大投資を果敢に行って生き残りを図ってきました。した企業とシャープとは何が違ったのかを論じなければなりません。三品氏の論ではSamsungも大きな間違いを犯していることになってしまいます。MRJの三菱重工は単純に技術が足りなかったと言うこと。これなどはむしろ「飛び地」にチャレンジした事例と言っても良いでしょう。昔飛行機を作っていたとは言え、数十年もブランクがあれば、技術の継続性は無いも同然。三品氏の論では「飛び地に果敢にチャレンジした賞賛すべき事例」になります。日本企業が「飛び地」になかなかチャレンジ出来ないのは雇用の問題が主要因です。ここを論じずに「経営者が悪い」と言っても無意味です。事業環境の変化に応じた雇用や解雇が出来ないので、「今組織に居る人・能力」で出来る事業しか検討の俎上に載せられない。これを解決しなければ机上の空論から脱せられません。全般に「学者さんの机上の空論」の域を出ない記事でした。00:34後出しジャンケン記事です。傍目八目と言いますが、これはどうもいけません。シャープの失敗は市場規模を読み誤ったのと民主党政権に依る超円高政策が原因です。同時に自社技術に対する自惚れもありました。日本のテレビ放送は2011年にデジタル化されましたが、アナログテレビ受像機が国内に約1億台ありました。2011年7月までにこれを全量デジタル受像機に入れ替える必要がありましたからシャープの工場は作れば作っただけ売れました。こんな濡れ手に粟の状況で有頂天になるなと言う方が無理で2011年以降の出口戦略が全く駄目でした。世界一の液晶技術というのもまやかしでサムスンやLGが直ぐに追いついて来ました。政権与党が民主党だったのも不幸でした。円高に何ら手当をすることなく75円/$まで放置されました。これでは国内需要が飽和したらあっと言う間に崩壊します。こんな事すら当時のシャープ首脳は解らなかったのです。東芝の原発政策はアメリカに日本のゼネコンを連れて行かなかったのが失敗の原因です。炉心はメーカーが作りますが建屋はゼネコンが作ります。五社だけで他社は全く駄目です。アメリカにもベクテルの様なゼネコンは有りますが、日本のゼネコンとは全く違います。いう業界ノウハウを知らないでアメリカで原発ビジネスが出来ると思ったのは素人です。知っていると勝手に思い込んで自惚れて自滅しただけです。いう記事を書くならもう少し調査をキチンとやって下さい。ホライワンコッチャナイ!と後から言うのは卑怯です。記事の内容も底が浅く情けないものです。営業力とは技術である。誰でも身につけられる――。【早割2/28まで】新規事業・経営を担う次世代リーダーに、5Gビジネスのポイントを先進企業のキーパーソンが語ります。総合研究所オンラインゲームは、ゲームに非ず、1つの「世間」です。情報変更・解約フォロータグ一覧キャンセル[誌面ビューアー]雑誌のビジュアルなレイアウトをウェブでも「誌面ビューアー」は、紙の雑誌と同じレイアウトで記事を読むための機能です。ウェブブラウザーで読みやすいようにレイアウトされた通常の電子版画面とは異なり、誌面ビューアーでは雑誌ならではのビジュアルなレイアウトでご覧いただけます。スマートフォン、タブレットの場合は専用アプリをご利用ください。詳細を読むご利用条件:有料会員限定[クリップ機能]お気に入りの記事を保存しよう「クリップ機能」は、また読みたいと思った記事や、後からじっくり読みたいお気に入りの記事を保存する機能です。クリップした記事は、メニューから「マイページ」を開き「クリップ」を選ぶと一覧で表示されます。詳細を読むご利用条件:有料会員限定[有料記事の閲覧]登録会員(無料)でも一定本数読める日経ビジネス電子版では、閲覧を制限している状態を「鍵が掛かっている」と表現しています。有料会員としてログインすると、鍵の有無にかかわらず全ての記事を閲覧できます。登録会員(無料)でも、月に一定本数、鍵付き記事をお読みいただけます。詳細を読むご利用条件:登録会員[コメント投稿]記事対する自分の意見を書き込もう記事の内容やRaiseの議論に対して、意見や見解をコメントと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