(74)は組織の力を発揮するために、人材や企業文化の融合に力を入れるとともに、業績より地域や顧客に貢献できる人材を育てていく決意を語った。−合併一年目を振り返ると。天竜川の東と西で文化が少し異なることに初めて気づいた。磐田はじっくりと検討してから動く。浜松はとにかく早く動く。会議の進め方からして違う。組織として最大の機能を発揮させるために、人材の融合を進め、統一した文化を早く構築することが課題だ。−合併の効果が出るのはいつごろか。今は、将来に向けての投資と考えて積極的に経費を投入しているので、収益は厳しい。二年ほどで巡航速度に落ち着ければと思う。早く体制を整えるために、職員にいろいろな経験を積ませ、浜松の都市づくりに貢献できる人材を多く育てたい。それがお客さんや地域への最大の貢献であり、適正な収益にもつながる。−数値目標の達成度からプロセスを重視する人事評価制度に転換して、間もなく四年を迎える。職員やお客さんを、業績を上げる道具として使ってはいけない。職員の尊厳を認め、お客さんに貢献することが私の仕事だと職員が胸を張れるようにしたい。道半ばで、評価の仕組みも試行錯誤しているのが現実だが、採用試験を受けに来る若い人たちは、職員を大事にする企業だと共感してくれている。内定の辞退や早期退職はほとんどない。−脱・数値目標に傾斜すると、業績が伴わない可能性があるのでは。「最後の追い込み」がないので、詰めが甘くなるという指摘はある。そこまでして達成しなければならない数字とは何なのか。経済や人口が縮小する時代に成長路線を取ると無理が出る。純利益で五十億〜六十億円ぐらいを安定して出せればいい。−静岡銀行との間で相続に関する書類や手続きを共通化した。した流れは加速していくのか。事務部門はまとまってやればやるほどコストが下がる。他にも対象になる業務があれば、他の金融機関も含めて積極的にやりたい。一方で、営業部門では適正な競争をしていく。−店舗の共同化についてはどうか。お客さんがあちこちの金融機関を回らなくても、一度で手続きが済む。便利で良いということなら、選択肢として考えてもいい。豊富な記事を読めます。