するカートに商品は入っていません。本誌掲載の論文をPDF形式でご購入いただけます。各論文にある「PDFをカートに入れる」をクリックすると、カートに商品が追加されます。シニア・パートナーアメリカ・カリフォルニア州出身。教鞭を執った経験も有する。「レディネス」を理解するには、組織がタレント・マネジメントを実施する上で考慮すべき四つの概念と比較すると分かりやすい(下の表参照)。「ポテンシャル」と「レディネス」の違いを理解することは重要だ。「ポテンシャル」というのは中長期の視点から上位職務を担えるかを見る指標で、一方の「レディネス」はそれよりも短期の視点から見る際に用いる。多くの企業では「パフォーマンス」や、せいぜい「ポテンシャル」の測定に注力しているものの、「レディネス」や「フィット」を見落としているように見受けられる。その前に、何を基準に「レディネス」を測るかを事前に定義しておかなければならない。そこで必要なのが、対象職務での成功とは何かを定義し、必要な経験やコンピテンシーを洗い出した「サクセス・プロファイル」という資料の作成だ。これは、経営トップをはじめ、企業のシニア・リーダーに対するインタビューによって構築していく。完成したサクセス・プロファイルに照らし合わせてアセスメントを実施していく。一口にアセスメントと言ってもさまざまなものがあり、大きく次の4種類に分けられる。(1)自己回答するセルフ・レポーティング(2)周囲の人にレーティングしてもらう多面評価(3)質問を投げ掛けるフォーカス・インタビュー(4)仮想の職務を演じてもらうシミュレーション型アセスメントいずれの手法も、実施の手間とコストや評価精度に関して一長一短があるので、状況に最もふさわしいものを選択することが大切だ。この中で、戦略的に重要な上位職務の「レディネス」を測定するのに最もふさわしいのは、(4)である。play(ストアによっては販売開始のタイミングが異なるためお取り扱いがない場合もございます。「後で読む」から削除するしおりを挟むしおりを挟む位置をクリックしてください。クリックしてください。この記事は以前に読み進めています。前回読み進めたページまで移動しますか?移動する移動しない。