2019」が2月14日~15日に開催されました。IT人材ラボの市古明典氏をモデレーターに、エンジニア採用の今と、知見を語ります。後半の本パートでは、実際の採用において大切にすべきことや、社内のエンジニアを採用活動に巻き込む方法について明かしました。社外に“メッセージ”を伝えるためにできることキーマンを見つける市古明典氏(以下、市古):一方で、ここにもエンジニアの方はいらっしゃると思いますが、忙しくて人事の仕事を手伝うところまでなかなか回らないということもあるかと思います。人事の方からすると、(エンジニアから)「忙しいから」と言われてなかなか協力が取れないと思っている方がいらっしゃるかもしれません。エンジニアの方を採用に巻き込む方法についていかがでしょうか?松尾奈美氏(以下、松尾):何をするにしてもやはり一気に全員にお願いするのはなかなか難しいです。リストを見る中で、「よし、この人にお願いしに行こう」という感じでターゲットを定めて、「一緒にやりましょう!」という。それに尽きるかなと思います。エンジニアの方の中にも、自分たちの取り組みを外に伝えたり、一緒に働く仲間を自分の力で採用したい方もいらっしゃいます。その仲間をいかに作っていくかという感じでやっていました。その方が社内で影響力のある方だと「あの人がこうやってきたから、採用ってそういうものだよね」みたいな感じでうまく空気を調整できたかなと思います。急に面接が入った時に、はじめにやってくださっている方が面接の予定を最優先する姿勢をみた周りの人は、「確かに面接とはそういうものだな」となります。はじめにどの方と一緒にやるかはすごく重要だと思います。市古:キーマンを見つけて、協力してくれる人を真っ先に見つけて前例を作っていくような感じです。小野和俊氏(以下、小野):エンジニアの巻き込み方というと、私もエンジニアですしCTOなので巻き込むのは簡単といえば簡単なんですけど(笑)。僕自身もコーディング面接をバンバンしています。コーディング面接の前に募集団形成やブログを書いてねとか、こういうことをしゃべってとか、そういうこともあります。いう人を採りたいんだよ」と。それは言わないと伝わらないから、「そういうメッセージをこういうところでしゃべってくれないか?」とか。「ちょっと面接一緒に出てくれない?」という場合は、「そういう人が来る可能性があるなら俺やりますよ!」ってなります。それもある意味で、社内に対しても何を大事にしたいのかを伝えられると思います。具体的なことを言うと、面接というのは会社側が応募して来てくれた人をチェックするのではなく、お互いに合うかどうかを確かめる場所という側面があるじゃないですか。そのときに、応募してくれるエンジニアの人は、どんな雰囲気の職場なのかをすごく大事にするわけです。すごく有名な話ですが、Googleは成功するプロジェクトと失敗するプロジェクトをお金も期間もかけて分析して、HRTの原則というものを発見しました。Humility(謙虚さ)、Respect(敬意を払う)、Trust(信頼)。日本の企業みたいな、和の文化に近いと思います。いったことを大事にしないと、今はペアプロやコードレビューやコミットレビュー、モブプロといったことをする時代なので、例えばちょっとバグが出たときに頭ごなしに怒られる職場では仕事をしたくないわけです。三木明氏(以下、三木):嫌ですね。小野:優しく「このコード、超かっこいいんだけど別のやり方があってさぁ」みたいなほうがいいじゃないですか。三木:思います、思います。小野:弊社では、「コードレビューはバーでしっとり語り合うように言わなきゃダメだぞ」と言っています。(会場笑)バーで「お前は今日1日最悪だったな!」とか言う人あんまりいないじゃないですか。潤いのある会話をするわけじゃないですか。どんな雰囲気で日々の仕事の会話がなされているのかが、エンジニアに面接に出てもらうことでお互いにわかるわけですね。応募してくれる人が「こんなクソコードありえないです」とか言ったら、「あ、この人HRTあんまりないわ」ってなります。それはお互いにそうだと思うんですよね。よい職場を大事にして作っていきたいから時間を取ってねって言うと、そんなに反対しないと思います。市古:小野さんは役員という立場もおありだと思いますが、たしかにまずは中のエンジニアさんに話しかけて思いを伝える。外に伝える前に中に伝える。そこがすごく大事だと。それはひょっとしたら、人事の方もエンジニアさんのご協力を得て、リスペクトされているエンジニアがもしいらっしゃるのであれば、そういった方に思いを語っていただく。やって「仲間をもっと増やさないか」というかたちでいけば、おのずと外側にも少しずつ伝わっていくんじゃないかと受け取りました。採用プロセスをチューニングする市古:三木さんはいかがでしょうか?三木:エンジニアの巻き込み方ですよね。私は巻き込むのは比較的楽勢です。エンジニアなので(笑)、再現可能性が高いかわかりませんが。手伝ってもらうためには、十分にチューニングされた状態でなければいけないと思っています。単純に手が足りないからエンジニアに手伝ってと言っても、誰も手伝いたくないですよね。徹底的にチューニングする。すべてのプロセスがチューニングされて、さらに定量データも出るくらいチューニングされて、型化されたすごくクリーンなコードというか、処理効率のいいコードのような状態をベースにして、それをみんなで分散処理して、より会社を成長させましょうという話をします。みんな必死なんですよ。僕の場合はとくにそうですが、スタートアップに人生を投資しているわけです。どんな人でも会社に人生を投資してるわけですよ。投資したら自分の給料を上げたいじゃないですか。給料を上げるためには会社が伸びなければいけません。人を採るのは普通にみんな協力するよね。それをみんなで考えると非効率だから俺がチューニングした方法をベースにまずやっていこうよ、という感じで巻き込みます。市古:三木さんは打ち合わせのときにも「会社が生き残っていくためにはエンジニアを採っていかないと生きていけないから」という話をされて、みなさんで一生懸命リファラルも含めてやられているとお聞きしました。スタートアップならではのやり方というんですかね。三木:給料を上げるためですよね。みんな給料欲しいじゃないですか。市古:なにより大事だと思います(笑)。量より質を重視する市古:想いということもありますが、実際に採っていくときにはどこまで採ったらいいのか。母集団形成にしてもどこまで人を採ったらいいのかであったり、最終的に面談して採用するにしても最低何人採らなきゃいけないのか。どこまでというKPIのようなものがあるとしたら、それはどうやって設定しているのか。いった話を伺ってみたいと思います。小野:そういう意味では、年間採用計画とか予算取りみたいな話は当然あります。結局エンジニアは人によって100倍パフォーマンスが違う、みたいな話もあるので、予実どおりの人数が取れたからということ自体はあまり重要ではありません。そこを重視しているとしたら、それこそ交換可能なコモディティとしてエンジニアを見ていることになってしまうので、エンジニアに対して非常に失礼な話です。量的なものよりも質的なところ。みたいな人をどう採るかという話だと思います。いった話をすると長くなりそうなので、そこがポイントだと思うというところで一旦切っておきます(笑)。市古:ご配慮ありがとうございます(笑)。松尾:採用計画自体はさっき小野さんがおっしゃっていたことと同じで、もちろん人数についてはありますが、その中でもどんなスキルを持っている方か、経験が浅い方だとか、はたまたすごく専門性が高くてマネジメントもされているのか、ぜんぜん違ったりします。そこは日々チューニングしながらやっていくといったところかなと思います。市古:チューニングというのはどのあたりを見ていますか?松尾:日々現場の方と会話を重ねる中で、人数だけで会話するのではなく「このスキルを持った方は埋まってきたので、ここはちょっと変えましょう」というを会話のたびにやっています。市古:確かにどんな方が応募してきて、どんな人を採ることができたのかによって、計画通りにきっちり採用を進めるのは難しいですよね。いう意味では柔軟に対応されているのかなと思います。三木さんはいかがでしょうか?三木:採用のKPIですね。僕も小野さんと同じく最低何人採らなきゃいけないとか、そういうKPIは重視すべきではないと考えています。いえ予算計画もあるわけです。狙いを定めるという意味でも、どんな人がどのポジションに何人いたらいいのかという計画は立てます。ぶっちゃけイケてるエンジニアがいたら死ぬ気で誘ったほうがいいですね。そんなの考えてる余裕ないですよ。会社でアべる(Availableな状態)なんてことになるなら、そんな経営者いないほうがいいです。(会場笑)イケてるエンジニアを活かせないということは、イケてる経営ができてないということです。新しいプロダクトを作ることもできるし、なにか新しいことにチャレンジする余力ができる。製造部門のパワーというのはそういうものだと思います。そのように考えて動くことができるといいなと思っています。自社のエンジニアに価値観を浸透させる市古:ありがとうございます。人は一期一会で、その人がたまたま転職したいとか入社と思っているタイミングにたまたま出会った希少な機会を逃したら、次は半年後どころか来月だって「実はあっちにいい会社があった」みたいな話になってしまいます。何回も出てきましたが、やはり想いを伝えることを大事にしたほうがいいのかなと思いました。ちなみに、そういった想いを社内で共有する活動はやられていますか?小野:僕はCTOですが、テクノイノベーションセンターといってテクノロジーとイノベーションの文化的な発信基地のような部署のセンター長もやっています。全社のオールハンズみたいな、みんなが集まるところで、先ほどのHRTの話などを毎回のように話します。ほかにもいくつかあります。Theoryといって、やはりエンジニアリングの世界は本で勉強するとかではなく、使ってみれば一瞬でわかったり、技術を触ってみれば一瞬でわかるという世界観があるので、そういった価値観でやっていきましょうとか。いくつかの大事にしたい原則みたいなものがあるわけです。そんなことをみんなが普通にミーティングで話すくらいになっています。新しく入って来た人たちも当然いるわけだから「1回言ったよね」とかじゃないわけですね。いったことをオールハンズや僕のセッションで話しています。市古:バックボーンになるまで刷り込まないと、うわべだけでやっていてもなかなか入っていかない。リファラルの場合、たまたまいい人がいた時に貴社のエンジニアさんに刷り込まれてないと出てこないと思います。それは小野さんのほうからも積極的に言っていただいているし、たぶんそういった役割のCTOの方がいらっしゃれば、繰り返し言うことはすごく大切だと思いました。みたいなところはそれぞれ部ごとに部ミッションといったかたちで作って公開しています。それもトップで誰かが決めるというより、メンバー全員を巻き込んで作ったり。いったところで言語化をするということに取り組んでいます。あとはすこし毛色が違うかもしれませんが、そういった想いや自分たちの取り組みをDNAに根付かせるためにも、内に対して話すだけでなく、外に向けて話していくことが実は効果的だったりします。社外に対して、例えばこういった大きな講演もそうですが、小さいLTだったり講演みたいなところに社員がどんどん出て行って。自分たちはこんなことをして、こんなことを大事にしていると外に発信すると、改めて自分の言葉で言語化もされるのでより深く腹落ちできるというか。社外の人にも「ああ、そうなんだ」と知っていただき、社内にもこういった取り組みを講演したことを伝える。外と中の循環をすごくやっています。市古:それはもちろん1人ではなくて、会社として組織として誰かが出て行って、誰かがやってきたという話を社内できちんと共有する。それによって、全員が反芻して体の中に染み込んでいく。いった動きがうまくいっていると。松尾:昔一緒に仕事をしていた前の社長も「なにか内部に伝えるときには外に言うことが大事だ」と。外に言うと、外からそう言われるようになり、そうすると、「あ、そうなんだ」と鏡を見るように自分たちの中に入っていきます。いった取り組みを重視してやっていました。市古:すごくいいお話、ありがとうございます。三木さんはなにかございますか?三木:そうですね。単純に言うと、よく話すしかないですよね。机上の空論ですか?」みたいな話になるわけです。言われるとつらいですよね。その情報の非対称性を埋めるために現状の情報を正しく伝えたり、状況を「僕は今こう考えてる。会社をこういうふうにしていきたいと思ってるんだけどね」とか。経営層はお互いにディスカッションを日頃からよくやっています。経営層が、という言い方が正しいかわかりませんが、経営層以外も、全員そういういったことをやる。「これは俺らとしてはイケてないよね」みたいな感じです。言語化せず、ディスカッションベースで種を作って根付かせるということをやっています。あとは、経営情報って下りてこなかったりするので最近は情報の非対称性をなくすためにOKRと言われるミニセッションを行って、成果を発表しています。Unite」と呼んでいます。Repro~」とか言いながら発表します。(会場笑)そうやって経営情報を下ろすということをやってたりします。会社のトップからも会社全体に隅々まで会社のことを伝えると。いったことで個々の方もしっかり理解ができるということですね。ありがとうございます。してマッチングを見極めるか市古:今まではどちらかと言うと集めるほうの話を進めてきましたが、気になるのは応募してきた方が「本当にうちの会社に合うのか?」みたいな話はあると思います。その見極めのところで、とくにポイントとして考えていることとかあれば教えていただきたいと思います。松尾:小野さんもおっしゃっていたとおり、見極めと言うとこちらが一方的に判断するように聞こえるかもしれません。どちらかと言うとお互いがお互いを知り、お互いがいい意味で見極めるということかなと思います。こちらからも判断するポイントはありますが、いかに自分たちのことを知ってもらい、それに対してどう思うのか。こちらから情報を出すということをすごく大事にしています。それはカルチャーフィットも然りですし、スキル面についてもそうかなと思います。日頃自分たちはこんな会社だとさらけ出すことも大事なので、ブログなどを使って、「新人たちにはこんな研修をしています」とか「こんな取り組みをしています」ということをリンクで見ていただいて、事前に会社のことを知ってもらっています。市古:こちらがどうこうということではなく、まずはこちらから積極的に「自分たちはこういう会社です」みたいなことを出して、それを見ていただいて、それで合えば「いいですね。入りませんか?」みたいな。いった流れにしていくのが正しい流れかもしれません。三木:基本のスタンスは松尾さんのところとまったく同じです。こちらが常に面談されている感じです。それとは別に、世の中によくある「すごいタレントを見極める5つのクエスチョン」みたいなものもたくさんあります。いったものは、僕はまったく信じていません。一緒に仕事してみないとわからないわけです。僕はお互いが「いや~いい会社だよ」と言っても、「いやぁ、この会社すごくレビューが厳しいな」とか「口悪いな」とかあったりするわけです。「お前だけキラキラしてて、ほかはゾンビみてぇじゃねぇか」ということもあったりするわけです。(会場笑)やばいですよね。それを社内を見て確認してもらうために1日一緒に仕事をしてもらいます。これはエンジニアだけでなくすべての人にやっています。セールスはすごく難しいんですが。セールスはそういったことがなかなかできないポジションもありますが。1日一緒にお仕事をして、ランチも一緒に行って、一緒に仕事する人たちと見極める。見極めるポイントもいろいろありますが、ちょっとそこは割愛します。市古:それってだいだいどれくらいのペースでやられていますか?三木:多いときだと週に3回とか。大変ですがやってくれています。市古:みなさん協力してやってくれているのでしょうか?三木:一緒に仕事できる人かわからないじゃないですか。それをやって入って来ている人たちなので、やってよかったという経験ベースでやってくれてます。市古:よく言われる離職問題にも事前に対応できているということですよね。だいたいフィットできている方が入ることが多いということですよね。離職もほぼないのでそういうことかもしれません。三木:実はちょっとあります。リクルートさんに行かれた方もいるので(笑)。市古:それはあとで(笑)。(会場笑)弱いところをさらけ出す市古:小野さんはいかがですか?小野:1つ思うのは、応募者の見極めもありますが、応募者側から見た会社の見極めもあります。セゾン情報みたいなカチッとした会社の場合、面接プロセスで思うのは、なんか選考担当者が偉そうなんですよね。(会場笑)小野:「(威圧的な感じで)当社への志望動機は?」とかって。三木:そうそう(笑)。小野:堅くて偉そうなのはよくないです。僕の価値観が変わったのは、2008年くらいにTwitterで社員募集って書いてたくさん反応があったときに、応募してきてくれた人のそれまでのツイートを見ていると「やべぇ二日酔い」とか書いてあるんですよ。面談のときに「二日酔いって書いてあるけど大丈夫ですか?」とか言うと「いや~見てました?(笑)」みたいな。友達みたいな感覚で話ができます。結局かっこいいところ、会社の強そうなところ、取り繕ったところばかり見せて、向こうも「わたくしの経歴は!」とやっても、結局弱いところが見せられなければダメなわけです。「入ってみたら期待と違った」みたいなことになってしまいます。「さらけ出す」というキーワードが松尾さんからもありましたが、本当にかっこつけずに、セキュリティの人を募集するのであれば「当社ね、まじでやばいんですよ」と。「セキュリティをやる人いなくて、この間も公にできなかったけどこういう事故があって。本当にやばいから来てください!」と言うと、そのほうが親近感が湧くと思うんですね。(会場笑)ちゃんとそういう弱さを見せて、ちゃんと人間と人間がこういう雰囲気で仕事するんだなということをお互いに見せ合う。いう意味では、先ほどの1日体験のような形式ではやっていませんが、エンジニアだとコーディング面接は絶対やっています。ペアプロ風にやってみると、経歴書とか、会社側が言ってるもの以外がちゃんと透けて見えるんですよね。「お互いにこういう感じでやってるけどどう?」というコミュニケーションが重要です。どんな言い方をするかとか。弱い部分を含めて出していくのがすごく大事です。それによって、こちらも向こうも「こんなはずじゃなかった」となることを防げるという意味でも、そこはポイントなのかなと思います。市古:ありがとうございます。時間が迫ってきてしまっているので最後の質問にしたいと思います。みなさんにとって理想的な採用についてお話いただければと思います。最後に会場のみなさんへのメッセージとして「こうなったらいいな」ということががあれば教えてください。松尾:採用ということをどこまでの範囲で捉えるかということです。いいなと思うのは、社員が活躍していて、その社員の活躍がブログや面接の場面でPRされて、自然とその魅力に寄ってくる。そこまでを含めて、それが目指すべき良い採用だと思っています。表層的になにかを作ってPRするというより、組織づくりや組織の魅力を発掘して、それをどう伝えるかということを回していくのがすごく大事だと思います。その意味では、私は現在広報というかたちで組織活性や外部PRを担当していますが、自分も採用に関わっていると思っています。いった活躍・PR、採用、のサイクルを回していきたいなと。時間はかかることではありますが、そう思っています。市古:三木さんお願いしてもいいですか?三木:最高の採用ですね。これを作ることが今後の採用のベストだと思っています。Brandingがすごく強いと「あ、いいんすか!」みたいな感じで入ってくれます。それ以外にも、人の目にも触れるし従業員の継続率も25パーセント高まるというデータが出ています。その理由はシンプルで、なぜかと言うと自分たちに誇りがあるから。みたいなレポートがLinkedInから上がってきました。Brandingは大事です。本当にそういう戦いになっていると思ってます。そこを強くしたいです。市古:ありがとうございます。最後に締めを小野さんお願いいたします。会社の文化をオープンに小野:どうするのが望ましいかは、立場的にもそう思ったらやることができるし、やっていなければ経営者失格なのでやってるつもりです。IT業界全体の採用についてということで、もっとこうなったらいいなと思うことが1つあります。それは、コンシューマー向けではなくてエンタープライズ向けでこの傾向が顕著なんですが、「もしかして機密情報だから言っちゃいけないんじゃないか」みたいな感覚があります。会社が大事にしている文化についても、あまり外で言っては行けないのではないかという感覚がおそらくあります。本当は逆で、言わないとどんな職場かわからないですし、ミスマッチも発生してしまいます。際どいものはコンプライアンスを確認したりといったプロセスはあるかもしれませんが、本当はもっと言っていいことはいっぱいあります。出さなきゃいけないのに「たぶん言っちゃいけないんじゃないかな」みたいなことがあるから、その常識観がもっといろいろな事例が出る中で変わっていくと、IT業界の採用全体がもっとよくなるのではないかと思います。市古:ありがとうございました。経験を厚く積んでこられた御三方にすごくいい話をしていただきましたので、みなさま盛大な拍手をいただけたらと思います。(会場拍手)ではこのセッションを終わりたいと思います。今日は本当にありがとうございました。Summitに関する記事をまとめています。Summitに関する新着記事が公開された際に、通知を受け取ることができます。