オーガニック関連商品などの製造販売。雑穀類の商品の製造販売。営業活動が見える化され、組織内のコミュニケーションが活発に予材管理が組織の共通言語となり、企業の行動のブレない軸となった予材管理を導入する前、どのような問題が起こっていましたか?目標が達成しないという以前に、目標設定があやふやでした。当時は業績が好調で、既存のお客様から問い合わせをいただき、御用を聞いただけで業績が伸びていたので、新規開拓など全然できていませんでした。そのため競合他社の参入や市場の変化など、状況が変わりどんどん業績が下降していきました。業績が下降していくと、目標を達成しないのは「商品力」のせいだと営業たちが言い訳するようになりました。状況はいかがでしたか?営業部門と製造部門に溝がありましたね。御用聞き営業だったので、お客様の要望をそのまま持ってきて、製造に丸投げしていましたから。これでは当然上手くいきません。営業が新商品のアイデアを出しても、その商品の販売目標があやふやなので、製造は場当たり的に対応するしかありませんでした。製造部は社内の効率化に意識が向いていましたので、営業の要望に向き合おうとしないことも多くありました。製造にお客様目線が欠けていたのだと思います。このようなこともあり、営業は製造が作った商品を売ろうとしませんでした。時代背景に助けられたところがありなんとか成り立っていましたが、新規開拓が進むとは決して言えない状況でした。売上が芳しくない原因を「商品力」のせいにするのは違うという想いがありました。そんな矢先、アタックスのセミナーで予材管理の話を聞き、「これだ!」と思いました。「今まで自分が言語化できなかったことを、言ってくれた!」、そのように感じました。その後、東京営業所を開設したこともあり、全員が新しい共通のものさし(=予材管理)を持った方が良いと思い、導入を決めました。実際に予材管理を行ってみていかがでしたか?最初は不満も出ていました。中途採用した社員からは「俺たちの営業力を信用していないのか?」「なぜ外部のコンサルタントに頼るのか?」などの声もありました。反発がある中、どのように浸透していったのでしょうか?このタイミングで変化したとか、大きな出来事があったというわけではありません。気付いたら、社員がしっかりと予材管理を活用していた印象です。コンサルタントの方々が現場に入り、きちんとできているかどうかを常にチェックしてくれていたからだと思います。東京営業所の営業と話すと、予材管理の話が会話の中に当たり前のように出てくる状態になりました。全員に定着したな、と感じたのは導入から1年ぐらい経った頃だと記憶しています。組織に定着するまでに、焦りなどはありましたか?焦りはなかったですね。予材管理は正直言って即効性はなく、ある程度時間がかかるだろうと覚悟していたからです。私どもはお茶を扱っていますが、器がないとお茶は飲めません。予材管理は「器」だと思っています。お茶でいい味を出すには時間がかかります。その感覚と同じだと、私は受け止めています。予材管理は次世代にも繋がるブレない軸のようなものになると思いました。トップが変わる度に方向性が変わってしまっては、組織がブレてしまいます。小谷穀粉が続いて行くための行動の拠り所になると思い、突き進めました。予材管理を活用し、どのような成果が生まれましたか?一番の成果は、目標達成しなかった人が達成するようになったことです。営業が行くべき先に入っているかどうかが見える化できるようになったことも大きいと感じています。これまでは目標達成しない原因を「商品力」のせいにしていたのですが、予材管理を活用することで営業が行くべき先(予材ポテンシャルがある先)を正しく選定しているか、きちんと行くべき先に行っているか、途中で止めることやく定期的に接触を続けているかなどを考えるきっかけになりました。導入時は中途採用の営業から反対がありましたが、予材管理が定着したあとは新卒・中途採用に関わらず当たり前のように予材管理が馴染んでいます。予材管理を活用するコツやノウハウ、意識している点を教えてください。トップも予材管理クラウドを見ているという姿勢を示すことです。予材管理シートに書いている内容を見て、社員と会話することを心掛けていますね。社員にやらせて放置ではなく、社長の私も定期的に確認する。それに、私も社長として私が会うべき人をKPIカウントシートで設定してやっていますからね(笑)。予材管理クラウドは海外や出張先どこにいても確認することができ便利です。担当コンサルタントの印象を教えてください。桑原さんはまさに「社長の相談相手」ですね。耳の痛いことを言ってくれる存在です。父である先代社長も自分のブレーンには耳の痛いことを進言する人を置いていました。トップは自分を否定する意見でも会社の発展のためなら受け入れるのが、小谷穀粉の文化であり、あるべき姿かなと思っています。桑原さんは、自分のブレーンだと思っています。新たなリーダーのもとで再構築しなければなりません。経営目標達成にむけたリーダーのブレない姿勢が、組織に予材管理を浸透させる原動力になることを実感できた事例です。