社員の自律性や成熟性を高める支援は、徹底的に行っています。人間や、「身勝手な」人間は、組織を腐らせていってしまうので、そういった人に対しては、徹底的に教育を行う、という面も持っています。恩知らずや、身勝手というのは、多くの場合「視野が狭い」ために起こります。社員の視野を広げる教育やコミュニケーションというのは、日常的に大切にされています。次世代型組織では、社長はいますが、全員フラットな関係でもあるので「上司が部下を教育する」というような上下関係で成り立つものではありません。「気づいた人が、サポートする」「視野の広い方が、視野の狭い方をサポートする」というものです。※“教育”が好きなメンバーもいれば、好きでないメンバーもいます。「やりたいことをやる。やりたくないことはやらない」が原則なので、他のメンバーへの教育も、基本的には自主性に任されています。恩知らずや身勝手というのは、例えば「お客様との打ち合わせに遅刻した」ということを悪いとも思わない、というようなことです。実際には、自分が遅刻してお客様からの心象が悪くなり、それがもとで失注すれば、他のメンバーの給与原資までも減ってしまうわけです。”という図式、関係性、つながりといったものを認識しておくことは、とても大切にされています。年間、知識をたくわえ、スキルを磨いてきた。時間で終わらせられてるんだよ。さんと比べるとまだ未熟だからだよ」といったことを指導することもあります。人は、みな「正しい」判断をしています。それは、自分の視野の範囲の情報で判断しているからです。視野の範囲が変われば、正しい判断も変わります。この「視野を広げる」ということは、とても大切なことなのです。いった基本的概念については、社会人として全員が理解しておくべきと考えています。生み出した利益を内部留保にするか、人件費として賞与還元するか、それによって未来がどう変わるかなども、基本的な概念は理解してもらうようにしています。会計年度1年で賞与還元すれば、個人の所得は増え、生活は一時的に豊かになりますが、雇用の安定性は低下します。内部留保を増やせば雇用の安定性は増しますが、個人所得は低めに抑えざるを得ません。いった基本的な概念については、組織の全員が理解するようにします。社会保険料も含めて、自分たちで稼がなければならないことが、明確に分かるように可視化されています。システムシンキングについても、社内で繰り返し学習し続けています。システムシンキングは「隣の部署とどういう関係があるのか」「短期的な業績と、長期的な繁栄がどういう関係にあるのか」といったことを、理解しやすく可視化してくれる素晴らしいツールです。パターン」を知り自分ごととして捉えられるようになるだけでも、ぐっと成熟性が高まります。教える/教わる構造にしない」ということも非常に重要です。疑問”への扉は開かれていて、若手がベテランに、未経験者が経験者に疑問を投げかけることは尊重します。それが次項の「ガイドラインと対話の重要性」へとつながるのですが、教育と対話が共存するということも、次世代型組織の特徴の一つと言えます。