国内外でのインテリジェンスに関する最新情報、分析をお届けします。ビジネス情報戦、情報史、など盛り沢山の内容となっております。◆まぐまぐメルマガ『国際インテリジェンス機密ファイル』ご紹介。これを読めば貴方も一流のスパイになれるかもしれません。関する第一級の情報になっています。白洲信哉氏は、白洲次郎の孫。いわゆる「サービス精神」のない人だった。移動しているタクシーの中でも道の指示以外は無言で、自分が何か思ったときに「あら、あれ素敵ね」というくらいだった。これは一貫した家風のようなものだった。・僕の中に白洲家のDNAと呼べるものがあるとすれば、それはせっかちなところだろう。どこに行くにも、何をするにも、とにかく先を急ぎたくなる。そんな性格は、祖父の白洲次郎から受け継がれたようだ。次郎のそれは筋金入りで、いろいろなところで「被害」にあったという話を耳にする。半蔵門にあった『三城』という蕎麦屋もそのひとつだ。店の主人によると、予約もせずに突然来る。店の戸をガラリと開け、自分の席が空いていないと、そのままピシャリと閉めて帰ってしまうというのだ。・せっかちといえば、僕がまだ鎌倉に住んでいたころ、次郎は月に一回くらいのペースで遊びにやってきて、夕食をともにした。それは夕方到着して慌しく食べ、風のように帰っていくという次郎らしい訪れ方だった。・僕たちの食事は、外食も多かったが、我が家で食卓を囲むこともたびたびだった。家で食べるときは、決まって次郎が食材を持ってきた。山のような材料をメルセデスのトランクに詰め込んでうれしそうにやってくる。夕食が終わると、「またな」と簡単な挨拶をしてさっさと帰って行った。・好き嫌いがはっきりしている分、好きになるまでは素っ気ないのが白洲家の伝統だが、訪れる客に対しては心からもてなすのが、家風のようなものだった。正子の「もてなし」は、茶の湯の「一期一会」の精神に通じるものである。・貴族の生活など知る由もないが、祖父の次郎を通じて感じたことは、目立たないことに美徳を求めるイギリス貴族たちの姿だった。控えめに振舞うことを「粋」とする彼らの行動は祖父に多大な影響を与えたが、それは親友のロビンさんからだった。※コメント白洲次郎のファンになることは、欧米への憧れであるという意見もあるが、やはり彼はかっこいい。日本の粋と、英国のスマートさが見事に融合されている。流儀』の詳細、amazon購入はこちら↓http://amzn.to/19J7zCo◆まぐまぐメルマガ『国際インテリジェンス機密ファイル』ご紹介。ご登録はこちらです↓http://www.mag2.com/m/0000258752.html世界のインテリジェンスに関する公開・非公開情報をお伝えします。これを読めば貴方も一流のスパイになれるかもしれません。当初まだ若く、数ヶ国語に通じ、レバノン系でブラジル生まれ、フランス式の教育を受け、欧州や北米、南米の各地で目覚しい活躍をしてきたという人物だった。・もちろんビジネス上の伝説には事欠かない。世界第一のタイヤメーカー、ミシュランに18年間籍を置き、そこでスピード出世の記録を打ち立てた。96年には北米ミシュランの最高経営責任者として全社売上の4割を占める大市場を掌握、その実績から、ルイ・シュヴァイツァーに乞われてルノーに移った。・フランスの教育システムは、競争と選抜と「知性の価値を重んじる」の発想に基づく。チームワークやコミュニケーションはまったく軽視されていた。・同期入社は社内ネットワーク作りの基礎。非常に効果的で、独特のシステムを採用していた。インストラクターの指導のもとに、幹部候補生は3ヶ月間の研修を受け、寝食をともにする。さまざまな分野に関して、その部門を率いるトップの人々から講義を受ける。・ミシュランの工場長時代、ゴーンは指導者として大切なことをたくさん学んだ。「自分がまだ若い場合、赴任して最初にすべきことは人間関係を作り上げること。交流を深め、その管理職たちが直面している問題と、それをどうやって解決しようとしているか、そのやり方を知る必要がある。・多国籍企業の発展には、現代的な財務管理がそれ以前にもまして重要になる。事業や資本市場への投資、銀行からの借り入れを常に最適化することを考える人のことだ。何よりもまず製品とその品質、設備投資や企業戦略についてじっくりと考える会社だ。・ルノーで「200億フラン削減計画」を実行に移すとき、ゴーンはミシュランでのブラジルと北米で成功したやり方をルノーに持ち込んだ。チームを作り、部門間の壁を崩し、数値目標を掲げ、日程を組み、それを遵守するというやり方である。・「まず始めたのはごく単純なこと。チームができあがると、私たちは毎月全員が集まり、すべての問題を一緒に検討した。・数字の裏にあるものを見つけたい。「私は日産の状況を数字で把握していたのか?答えは、ノーだ。数字的に日産がどのような状況にあるかは知っていた。現実とは切り離されていた、資料だけで読んだ数字を、私は重視するということはなかった。・日産が業績不振に陥った最大の原因のひとつが、「ビジョンがないこと、戦略のなさ」だった。社員に尋ねてみても、答えは返ってこなかった。「日産というブランドは何を意味しているのか?」と訊いても同じだった。日産の人々にはビジョンというものが欠けていた。・1999年、ゴーンは、日産リバイバル・プランを発表した。自社の業績不振を発表する際、日本の企業で決まって繰り返させる陳謝の言葉や涙はない。淡々と数字を説明し、再建策を述べていくだけである。それだけに、そのスタイルは信頼感を抱かせるものであった。日産の新しい経営陣の断固たる決意がひしひしと伝わってくるものであった。現場に足を運んで社員の声を聞くことだった。