2019/12/25タレントマネジメントイノベーションを生む組織にしたいツイート米国のギャラップ社による、生産的な職場を生み出す指標「Q12(キュー・トゥエルブ)」。シリーズ第6回目の今回は、Q6について考えてみよう。Q6.職場のだれかが自分の成長を促してくれる。grow)これまでも部下をよく観察し、弱みよりも強みにフォーカスする、というテーマが繰り返し出てきた。今回は、より部下育成の本質ともいえる部分に焦点を当てる。み・強みを持っている・能力にでこぼこがあるのが人間だとも言えるさて、成長するというのは、どういうことだろうか。部下の育成方法がよくわかっていない上司は、部下が自分の弱い部分を克服するために努力し、ほかの人との格差を縮めることを成長と考える。考えると、上司のやるべきことは、部下の弱み、苦手な部分に関して明確なフィードバックを与えることである。これを部下の立場から見ると、上司が自分のダメな部分にいつも着目し、その点を何度も注意してくることになる。がんばって上司の期待に応え、苦手な部分を克服しても、結果はほかの人と横並びになるだけ。マイナスがゼロになるだけだ。それも成長といえば成長だが、その過程に果たして喜びがあるだろうか。毎日職場に来て、上司の小言にうんざりしつつ、苦手なことに取り組む。がんばっても、成果もぱっとしない。それに対して、Q6で高得点をとれる上司は、成長とは部下の強みを最大限に活かし、伸ばすことだと考える。部下が自分に唯々諾々と従うことを望む上司は、部下が自信過剰になり傲慢になることを恐れるが、優れた上司はそこをまったく気にしない。自分に自信がなく、すぐに落ち込んでしまう部下より、自信過剰なくらいなほうが、障害にぶち当たったときに粘り強く、立ち直りも早いことを知っているからだ。自信過剰な部下は、うまくいかないことがあっても「なんらかの要因でちょっとつまずいてしまったが、自分の能力でこれができないわけがない」と考えるものだ。なると、上司がやるべきことは、部下が抱く自分の強みについての自信をより増大させ、その強みを最も伸ばす方法を考えさせることだ。それが思い込みでもいい。現実的にそれほどの能力でなくても、そんな現実を見せることで部下が萎縮するのであれば、思い込みを後押しするほうがよいのだ。自信を育んでから目標を大きく、高く設定するでは、そうやって上司が強みを評価し、自信をもたせた結果、自信過剰になった部下が仕事を侮り、全力投球しないようになった場合どうしたらよいのだろうか。弱みに着目したフィードバックをして、それをなんとかしよう、という方向づけは、部下が自信を喪失するだけで成果には結びつかない。いうときにこそ、目標を大きく、高くするべきだ。逆に言うと、ある程度部下に自信をもたせ、精神的な強さを養った後でこそ、背伸びした目標が効果を発揮するのだ。部下に目標と、仕事の意味を詳しく説明し、その目標がいかに困難であるかを強調する。「君だからこそ、この目標を与えたのだ」という期待を語る。目標達成の難しさについては現実的な認識をしっかりと持ち、自分の能力については楽観的に考えるよう部下を育成するのだ。すると、部下は上司が自分の成長について強く関与し、自分の能力を伸ばそうとしているのだという実感を得ることができる。得意なことをやるのだから、仕事も楽しいし、成果も出やすい。ここで一つ注意しなくてはならないのは、部下が難しい仕事をうまくこなしたときの褒め方である。仕事に取り組む姿勢や努力を褒めるよりも、部下特有の強みが仕事の成功に大きな役割を果たしたのだ、と語るべきだ。実際は他の外部要因で成功したのであっても、強みを評価してまずいことは何もない。そんなに簡単にうまくいくときばかりではない。難しい目標を与えたときに、部下が失敗したら、どのように指導したらよいのだろうか。ここでこそ、部下の努力不足を指摘する必要がある。能力がないから、ではなく、君の能力ならできるはずのことだから、努力が足りなかったのだ、ともっていく。部下自身がコントロールできない外部要因があったのだとしても、そこは強調せず、自分自身の努力や工夫に目を向けさせ、自信喪失を避けるようにしよう。部長・課長・リーダー層まで、経営の根幹を支える人たちの成長を支援するパートナーメディアを目指します。日々の業務に役立つニュースや小ネタ、組織強化や経営理論まで幅広く学べる記事を提供します。ネタ」を徹底し、V字回復に成功(木下大サーカス)企業経営には、さまざまな危機がつきまとう。社員の採用、定着や育成がうまくいかない。管理職の部下育成力が低く、社員が育たない。部署やグループの情報共有が進まない。チームビルディングができない。役員など経営層の意向や考えが全社に浸透しない。資金繰りや財務管理に軋みが生じる。業績が伸び悩み、ダウンする。人員削減をせざるを得ない。これらのピンチに、経営者や役員、社員はどのように向かい合い、乗り越えるべきか。木下唯志さんに話をうかがった。セルリアンブルーのプロ経営者』は、ハイネケンジャパン(現ハイネケン・キリン)、日本リーバ(現ユニリーバ・ジャパン)、サンスター、日本コカ・コーラ副社長、タカラトミー社長、そして新日本プロレスリング社長とキャリアを重ねてきたメイ氏による初の著作である。「プロ経営者」と呼ばれるに至ったこれまでの歩みや仕事論を、持ち前のユーモアを交えながら熱く語り尽くした一冊となっている。「命まで取られへん、だめならやり直せばいい。(現・鳥取市)生まれ。)を卒業後、徴兵検査を受けて陸軍に入隊。(現・長野市)の大本営守備隊に配属され、終戦を迎える。米国のギャラップ社による、生産的な職場を生み出す指標「Q12(キュー・トゥエルブ)」について、第5回目はQ4とQ5について解説する。今回の2つを一言で表すと「承認」についてである。「その人になりきってしまって、その人が怒るときには私も怒り、その人が泣くときには私もまた泣いてものを考えているのである。山本氏は、1893年、大阪府生まれ。北野中学(現・北野高校)卒業し、家業の山為硝子を継承。1917年、アメリカに視察へ行き、半自動製瓶機を輸入し、日本製壜を設立。「運というものは、後になってみれば、幸運・不運ということが言えるが、その時には“禍福はあざなえる縄のごとし”で、やはり運命に甘んじることなく、自分で自分の運命を切り開いていくという気持ちが大切だ。卒業した1928年、弘世家の婿養子となり姓が変わった。同家は、彦根藩の御用商人だったという。「中小企業の経営者のサイバーリスク意識調査2019」を発表。ログイン会員登録すると会員限定機能や各種特典がご利用いただけます。プロ経営・ビジネス課題に役立つニュース・サービス・セミナー情報をお届けするポータルサイトです。カテゴリ・人気キーワード・課題といった様々な切り口から最適なサービス・セミナー・資料などが検索可能。テーマにした経営者向けフォーラム「経営プロサミット」を開催。課題解決・スキルアップ・市場調査など様々な用途でご利用いただけます。特集・イベント経営プロについて経営プロについて利用規約プライバシーポリシーお問い合わせ広告・情報掲載について。