“D”九州のベンチャー企業で、システム屋をやっております。「共創」「サービス」「IT」がテーマです。2017/09/20一年ほど前にとん挫した、基幹システム導入プロジェクトがようやく和解した。契約途中に関わらず、発注先から契約解除通告を受け、そこから損害賠償だの、訴訟だの一年近くやりとりを続け、ようやく和解が成立したのだ。議なプロジェクトが発足し、関係者が集まり振返りと反省、今後の対策の議論が行われている。困ったことに何が致命的な失敗で、根本的な対策は何か、という事がなかなか出てこないのである。世間でいうと中規模の(弊社にしてみては大規模の)、よくある地方の中堅企業に向けた基幹システムの導入プロジェクトである。計画通りに、かつ、何一つの問題も起こらずに事が進んだわけではない。メンバーの脱落に伴うスケジュールの遅延やリリース機能のバグなど、確かにトラブルは発生した。都度、リカバリは真摯に対応してきている。システムの運用開始後、重大なバグがありそのため発注先に被害が生じたので損害賠償を求められた。これならば話は分かる。そのバグが何故発生した、見過ごされたかを検証してゆけばよい。開発途中の契約解除なので、そのような被害が発注側に発生したわけではない。反社会的な活動に関わっていたり。違反にあたるので判明した時点で契約解除を言い渡されても仕方ない。次回に活かす云々以前の問題ではあるが、そのような事実があるわけでもない。験のためにリリースした機能の品質が悪く、プロジェクトマネジメント違反にあたる、という理由で一方的に契約解除を通告されただけだ。実のところ、基幹系システムの開発、導入に携わっていると、このような理不尽な出来事は意外と多く遭遇する。発しても使われることがなくお蔵入りになった案件は何度か経験した。納品後、数年して、高額な開発費を使ったのにシステムが使われていない、と発注者から呼び出されたこともある。文句の一つも言いたくなる気持ちはわからないでもない。題」などの記事を読むと、このような事例が多く掲載されているので、IT業界はまだこの手の問題に対して、抜本的な解決策は見つかってないと思われる。発注者が高額な開発費を使っても、結果使われないシステムが出来上がるのか?その原因のひとつに、発注者側の社内調整力が関係しているように思われる。どれも利害関係が異なるやっかいな調整事だ。基幹系システムの導入が決まると発注者側にもプロジェクトが設置され、開発・導入に向けた諸事に対応してゆく。関係各所との調整も重要なタスクのひとつであるが、これがアサインされた担当者や企業の成熟度によってかなり差がでる。成熟度の高い大手企業などは、担当者に能力不足が認められた場合に自浄能力が働き、増員や担当者替えが行われるが、成熟度の低い企業は例え担当者の能力が足りてなくても代替員がいるわけではないので、その担当で突っ走るしかない。度の高い企業は利害関係が争う双方が、本来の目的を踏まえてお互いに譲歩しながら進んでゆくのに対して、成熟度が低いとただ自分たちの言い分を主張するだけで調整が一向に進まないということも起こりうる。困ったことに、基幹系システムの開発・導入に関しての多くのことについて受注者側が発注者側を支援することができるが、この社内調整に関しては受注者側が関わることができないことだ。このことを理解していない発注者は意外と多い。用拒否、様々な問題が発生してプロジェクトは迷走をはじめ、発注者側は高額なお金を支払っている立場から、その不満を受注者側にぶつける。発注者側の丸投げを受け入れている。いうか、発注者を飼いならしている。このような関係ならば、発注者側の社内調整なども代行して行うのかもしれない。発注者は、その分の(本当に)高額な費用を払い続ける必要がある。発注者側経営者も最近は気づき始めている。自社のIT投資はこんなに高額なにシステムは保守的なのだろうか、と。大手SIerはその大きさ故、保守的である。新しい技術は積極的に取り入れようとしないし、顧客に提案もしない。経営者は大手SIerからのロックオンから脱却し、コンペで新しいITベンダーを見つけようとする。新しいITベンダーは見つかるかもしれないが、発注者側のプロジェクトは丸投げ体質から脱している訳でもなく、受注者側は新しいシステムの導入はできるが、丸投げを受入れ切れず、前述の社内調整問題が発生。この三竦みがプロジェクトが失敗するシナリオではないだろうか。敗と根本的な失敗が何か、という答えが出てこないのもわかるような気がする。今回の失敗は、夫婦間の離婚調停のようなものだ。不倫などの痂疲があれば別だが、その様な問題がなくても離婚問題は発生する。第三者にはわからないし、どちらが悪いかも決めがたい。婚問題が、別の夫婦の離婚対策につながるわけではない。結婚する前から離婚対策をするのもナンセンスだ。できることは、双方で離婚の危機に陥らないよう普段から気をつけておくか、どうしても合わないことがわかれば、円満に離婚する道を探るくらいである。一つ、失敗しかかったにも関わらず持ち直したプロジェクトを経験したことがある。地方の大手企業の基幹システム開発・導入プロジェクトであったが、3ステップ3年で計画されていたが第1ステップがうまくいかず、プロジェクトが暗礁に乗りかけていたのだ。入れ替えし、強力な推進者をリーダに据えたのだ。そのとたんプロジェクトが回り始め、予定通り3年で無事完走した。側が、第1ステップの失敗で本気になり、推進者を変えることで主体性が出てきたことが成功の要因だと考えられる。発注者側社内調整は、(強権発動も含めて)すべて新しい推進者で行っている。心に気が付き、再び協力し合って夫婦生活をつづけたという事であろうか...。失敗させるという手法もあるのかもしれない。それは、なるべく早い段階がよい。失敗させることで、発注者側も丸投げ主義を脱却して主体性を持つかもしれない。離婚止む無しの場合でも、早い段階であれば双方の痛手は小さくて済む。契約に縛られ、発注者優位の商習慣のなかで、受注者側がとるにはかなりリスキーな手法しれないが。九州のベンチャー企業で、システム屋をやっております。「共創」「サービス」「IT」がテーマです。