やっていること(リスク)「リスク」とは一般に、好ましくないことを指すが、PMBOKでは好機もリスクと定義している。プロジェクトの目標にプラスやマイナスの影響を与える不確実な事象・状態のことを、リスクと呼んでいる。既知のリスク:識別・分析済みのリスクで、対応計画を立てることができる未知のリスク:予測不可。マネジメント・コンティンジェンシー予備を割当てて対処するとある。重要なのは、「事前に分かっているリスク」は、「何らかの準備をする」か「何も準備せず、監視する」のどちらかになるだけで、その違いは優先度による、ということ。「優先度が高いにもかかわらず、分かっているのに何もしなかった」ことは、決してしない、ということ。「このリスク登録簿にないリスクが発生したら、このお金を使う」という予算が、別に割当てられていること(←マネジメント・コンティンジェンシー予備)も重要。リスクマネジメントは、一定のフローでまわされる。リスクの識別でブレーンストーミングやSWOT、デルファイ法により、リスクが識別され、定性的リスク分析において、発生確率や影響度を出して、優先すべきリスクとそうでないリスクが分けられる。その後、コストや時間がかかるが、定量的リスク分析において、期待金額やデシジョンツリー分析により、リスクが定量化される。この対策をした場合のプラスマイナスの金額レベルまで分析される。定量化された優先リスクは、リスク対応計画において、リスクへの対応策が割当てられる。残ったリスクやリスク対応策により発生するリスク(二次リスク)は、低優先度リスクとともに、定例会議の議題に載せられ、監視対象となる。あったりまえのことながら、リスクは計画プロセスで全て明らかになるものではない。実行段階でリスクが発見されることもあれば、リスクが現実に発生してしまうこともある。プロジェクト初期段階でリスクマネジメントを始めることが重要だと説くが、プロジェクト全体で一貫してリスクに取り組む必要があるとも言っている。それぞれ次のように対処させている。リスクマネジメント計画リスクマネジメントをどのように取り組み、処理するべきかを決める。プロジェクトを計画する初期の段階で完了すべき。リスクを構造化した体系であるリスク区分、リスクマネジメント方法論、リスク発生確率と影響度の定義などが決められる。リスク識別どのリスクがプロジェクトに影響するかを見極め、リスクの特徴を文書化する。リスク識別に参加することが望ましい。1回こっきりで終わらず、プロジェクトライフサイクルを通じて繰り返し行われる。ブレーンストーミン、デルファイ法、SWOT分析、図解の技法(特性要因図、フローチャート、インフルエンスダイアグラム)を押さえておく。発生確率や影響度から見て、リスクの優先順位付けを行う。何らかの対策を打っておく必要があるリスクと、放っておいて監視だけするリスクとに分け、さらに準備するべきリスクの重要度を決める。定性的リスク分析で高優先順位のリスクに対し、数値による等級付けを行う。要は、発生確率と影響度をカネに換算する。定性→定量の順に行うが、一度にする場合もある。Value)、デシジョンツリー分析[p.258:PMBOK]、モンテカルロ法によるシミュレーションを押さえておく。リスク対応計画プロジェクトの目標に対する好機を活用・共有・強化し、脅威を回避・転嫁・軽減するための選択肢を立案し、処置を決定する。好機・脅威の両方に共通する戦略として、受容があるが、実現したら対処する(受動的受容)と、コンティンジェンシー予備を設定しておく(能動的受容)の2種類ある。各リスク対策の責任者(リスク・オーナー)を任命し、リスクの兆候→具体的行動が取れるようにする。答えが見つからないときは、問題を変えてみよう。(哲学はなぜ間違うのか)本は読まなくても書評を書くことはできる。